Примеры позитивных управленческих решений в организациях рф. Виды и типы управленческих решений
По дисциплине «Менеджмент»
На тему: Методы принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО «Промматериалы»
Введение………………………………………………………………………….3
1.Методы принятия управленческих решений……………………….……...…4
2. Выявление проблем в деятельности ЗАО«Промматериалы»………………7
3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал»……..13
Заключение……………………………………………………………………….18
Список использованных источников…………………………………………...20
Введение
Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах.
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.
Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.
Объектом исследования является фирма ЗАО «Промматериал».
Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.
Объектом управления является маркетинговая структура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система управления ЗАО «Промматериал».
Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Промматериал».
1. Методы принятия управленчкских решений.
Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.
Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.
Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Методы принятия управленческих решений:
Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
2. Диагностика.
Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
3. Экспертные оценки.
Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
4. Метод Делфи.
Экспертам, которые не знают друг друга, аются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
5. Метод неспециалиста.
Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
6. Линейное программирование.
7. Имитационное моделирование.
8. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр.
Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
10. Метод аналогий.
Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:
1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);
5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);
6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.
2. Выявление проблем в деятельности ЗАО «Промматериалы».
Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматериалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.
Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее можно привести таблицу функций и элементов организации.
Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.
Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.
Анализ предполагает изучение:
Макроокружения;
Конкурентной среды;
Внутренней среды.
Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;
В действиях конкурентов;
В регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.
Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.
Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.
Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.
Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.
Анализ предполагает изучение макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды.
Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:
В закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;
В подборе и смене персонала;
Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент
производимой продукции;
* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации.
1.1. Сущность и содержание управленческого решения.
1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения.
1.3. Классификация управленческих решений.
2. Практическая реализация управленческих решений на примере
ООО «Фабрика Симбирских Окон».
2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».26
2.2. Принятие управленческого решения.
3. Разработка управленческих решений.
3.1.Практическое использование технологии разработки управленческого решения.
Заключение.
Список используемой литературы.
Введение
Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.
Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.
Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.
Целями данной работы являются:
выявление сущности управленческих решений
классификация управленческих решений на основе различных критериев
рассмотрение информационного обеспечения управленческих решений на основе CVP анализа
Для того чтобы изложение материала работы было наиболее связанным и последовательным движение в ней осуществляется непосредственно от определения общей сущности управленческих решений и оканчивается рассмотрением информационного обеспечения управленческих решений, а также анализом одной из моделей принятия управленческих решений.
1. Сущность управленческих решений и их место в информационной системе организации
1.1. Сущность и содержание управленческого решения
Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
Процесс взаимодействия членов организации;
Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
Часть общего процесса управления;
Неизбежная часть ежедневной работы менеджера.
Существуют две категории проблем возникающих в процессе осуществления управленческой деятельности. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.
Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.
Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем от наиболее важных, до наименее важных.
Следует отметить, что не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, управленческое. Так, решения связанные с технической стороной деятельности компании, например, решения, направленные на подведение итогов ее деятельности или оформление документации, не являются управленческими. Приведем более точное определение термина «управленческое решение».
Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. Управленческое решение составляет основу процесса управления. Управлять - это значит решать. Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс управленческого решения - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.
Управленческое решение может быть представлено набором более мелких решений, в том числе управленческих, технических и биологических. Каждое из них должно внести свой вклад в решение общей проблемы.
Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.
Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.
Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями.
Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Социальная сущность управленческого решения проявляется, прежде всего, в цели управленческого решения. Цели управленческого решения должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности.
Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов управленческого решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческого решения проходит правовую и экологическую экспертизу.
Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческого решения. Иногда разработчики управленческого решения не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом управленческое решение может потерять свою актуальность.
1.2. Методы и подходы к принятию управленческого решения
Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс - процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния.
Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:
− спонтанный метод;
− интуитивный метод;
− метод суждений;
− бинарный метод;
− метод многовариантности;
− поисковый метод.
Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения - не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.
Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений. Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен. Интуиция - утверждают они - есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления. К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция. Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Поверить это можно только экспериментальным путем. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но менеджеры продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, т.е. своевременно, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что использовать данный метод следует осторожно. Даже после принятия решения таким способом нужно скрупулезно отслеживать результаты реализации решения, чтобы можно было в нужный момент приостановить или скорректировать сам процесс реализации решения.
В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод основанный на использовании жесткой логики, - такие ситуации этого и не требуют. Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Так, принимая решение о приеме на работу человека на должность заведующего отделом, менеджер исходит из сложившегося в его сознании представления о том, что это должен быть человек с высшим финансовым (в крайнем случае экономическим) образованием и опытом практической работы не менее трех лет. Такое представление на уровне его сознания сложилось под воздействием прошлого опыта (например, был в его практике случай, когда на подобную должность приняли выпускника вуза, а он не справился с работой, поскольку не обладал никаким опытом). Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня безубыточности функционирования возглавляемой им организации по существующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходимо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на собственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его индивидуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует принять, если получаете сообщение о незапланированном, т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое решение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со стороны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений - это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне - как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», - ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.
В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер. Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это. Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер. Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной. Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость. С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся с этому методу. Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения. В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями). Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения. Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, собираясь объявить об образовавшейся вакансии, выявлено, что свои услуги могут предложить 50 человек. Как из них выбрать наиболее подходящего кандидата? В таком случае принятие эффективного решения вводит определенные критерии (например, образовательный уровень, внешний вид, манера обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре применительно к каждому зафиксированному критерию можно выставлять баллы (например, 5 баллов как максимально высокая оценка соответствия претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное количество баллов. Кстати, именно такой метод лежит в основе решения о приеме студентов в вуз на конкурсной основе.
Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.
Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев
(МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению). Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом. Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого зафиксированного критерия.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:
− платежная матрица;
− дерево решений;
− методы прогнозирования.
Платежная матрица - один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.
В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.
Дерево решений - метод науки управления - схематичное представление проблемы принятия решений - используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений - удобный метод для принятия последовательных решений.
Методы прогнозирования. Прогнозирование - метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.
Прогнозирование - одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.
Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:
− неформальные методы;
− количественные методы;
− качественные методы.
Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:
Вербальная информация - это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.
Письменная информация - это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
Промышленный шпионаж.
Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.
К количественным методам относятся:
− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование - прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.
Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:
1.Мнение жюри - соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода - «мозговой штурм».
2.Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
3.Модель ожидания потребителя - прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
4.Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное.
Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как
и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.
Рассмотрим следующие виды прогнозирования. Технологическое прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное. В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации.
Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).
В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.
1.3. Классификация управленческих решений
На первый взгляд может показаться, что классификация — чисто формальный и необязательный момент в процессе принятия решения, но на самом деле это не так. Необходимо помнить, что надо принять не просто решение, а эффективное решение, т.е. дающее наибольший результат, который во многом будет зависеть от того, насколько соблюдены правила принятия решения. Каждый вид решения имеет собственные правила.
Только правильно классифицированное решение позволит лицу, его принимающему, ответить на вопросы:
Как срочно нужно принять решение?
Кто полномочен, принять решение?
С кем следует проконсультироваться?
Кто будет утверждать решение?
Кого необходимо проинформировать относительно данного решения?
В зависимости от ответов на эти вопросы будут определяться информация, необходимая для принятия решения; возможные ограничения при его принятии; способ фиксации и оформления; направление использования коммуникаций.
В современной литературе, посвященной управленческим решениям существует большое количество самых разнообразных критериев, которые могут быть положены в основу классификации решений.
По источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.
Инициативные решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это не значит, что с инициативными решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне.
Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.
По степени воздействия на объект различаются оперативные, тактические и стратегические решения, рассмотрим их сравнительную характеристику (Приложение 1.).
В зависимости от порядка принятия решения могут быть ин-дивидуальными, коллективными или коллегиальными.
Индивидуальная (единоличная) форма характеризуется тем, что руководитель единолично принимает решение и несет за него персональную ответственность, при этом в процессе подготовки решения он может выслушивать мнения подчиненных, консультироваться со специалистами и экспертами.
Единоличное принятие решения значительно повышает ответственность руководителя за результаты, процесс принятия решения, как правило, ускоряется, и определение источника успеха или неудачи в данном случае упрощается.
Коллективная форма принятия решения означает, что решение принимается членами определенной группы, связанными между собой формальными или неформальными отношениями. Решение принимается либо голосованием, либо на основе консенсуса. Для принятия решения может потребоваться простое или квалифицированное большинство голосов в зависимости от регламента, установленного для данной процедуры.
Коллективный порядок позволяет в окончательном решении учесть мнения многих членов группы, и в этом смысле групповое решение представляется более объективным, нежели индивидуальное.
Коллегиальная форма принятия решения состоит в том, что решения принимаются группой специалистов, уполномоченных для этого коллективом. Так, в современных акционерных обществах наиболее принципиальные вопросы — распределение доходов, размеры выплат дивидендов, реорганизация, избрание руководящих органов общества — являются коллективными и принимаются общим собранием. Решения, свя-занные с текущей хозяйственной деятельностью общества, принимаемые правлением или советом директоров, т.е. группой менеджеров, осуществляющих управление компанией, относятся к коллегиальным.
Коллективная и коллегиальная формы принятия решения значительно снижают ответственность и практически исключают возможность выявления виновных за некачественное и малоэффективное принятое решение.
По способу фиксации решения делятся на письменные и устные. Управленческие решения в основном фиксируются в письменном виде в форме приказов, распоряжений, инструкций и т.д. Приказ — это наиболее императивная форма решения, определяющая сроки и методы реализации поставленной задачи. Разновидность приказа — распоряжение — регламен-тирует более частные вопросы и может существовать в некоторых случаях в устной форме.
Устная форма решения используется также в чрезвычайных обстоятельствах. Ее недостатком является то, что участники реализации решения могут исказить содержание и трактовать решение иным образом. Причем этот процесс не всегда носит сознательный характер, а связан с непониманием полученной информации.
Методом фиксации решения в автоматизированных системах является кодирование (дискеты, табуляграммы и т.п.).
По степени повторяемости (новизны) решения делятся на две группы: традиционные (запрограммированные), оригинальные (незапрограммированные).
Запрограммированные решения составляют около 90% основной массы решений, принимаемых в типичных ситуациях. Эти решения не требуют дополнительного сбора информации, аналитической и исследовательской работы, т.е. принимаются по трафарету. Как правило, запрограммированные решения составляют основу деятельности менеджеров среднего и низшего уровней управления.
К незапрограммированным относятся решения, принимаемые в новых ситуациях, которые требуют сбора и анализа информации и проявления таланта руководителя.
Рутинные решения принимаются по определенной программе, как правило, не требуют высокой квалификации и творческого подхода. Они могут быть поручены работникам, отличающимся дисциплинированностью и обладающим определенным уровнем конкретных знаний в той области, в которой необходимо принять решение.
Селективные решения предполагают большую свободу выбора, однако, в ограниченных пределах. Они могут быть поручены людям, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения, как теоретической подготовки, так и практического опыта. Обычно это менеджеры среднего звена.
Адаптационные решения требуют соединения большого багажа отработанных ранее методов решения проблем с умением оценить особенности сложившейся ситуации и осуществить сочетание оригинальных идей с уже накопленным опытом. Этот вид решений требует как высокой квалификации, так и наличия отличных управленческих способностей в сочетании с достаточно широкими должностными полномочиями.
Инновационные решения в основе своей предполагают управленческие способности, определенные черты характера и высокое должностное положение, т.е., как правило, это решения, принимаемые на самом верхнем уровне управления.
Решения, имеющие количественные характеристики (достижение определенного объема производства, уровень рентабельности, вложение определенных средств в маркетинговые исследования), могут быть приняты с помощью различного рода математических и статистических методов. Оценка качества этих решений значительно облегчается тем, что можно сопоставить достигнутый уровень с тем, который был запланирован.
Решения, которые не имеют количественных характеристик (например, формирование психологического климата в коллективе, многие кадровые проблемы), принимаются другими методами. Эти решения носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, принимающего решения.
Классификация решений в зависимости от поля их принятия (функции управления) определяет решения как экономические, организационные, социальные и технические или как относящиеся к функциям стратегического планирования, делегирования, мотивации и контроля.
По продолжительности периода действия выделяют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.
Долгосрочные решения имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего исходя из потребностей и условий настоящего. Эти решения могут остаться нереализованными, если будущая ситуация изменится, либо же иными станут потребности.
Среднесрочные решения находят отражение в обязательных для исполнения планах и программах в соответствии, с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия.
Краткосрочные решения принимаются без предварительной подготовки.
По степени регламентации решения делятся на директивные (нормативные), ориентирующие и рекомендующие.
Директивные (нормативные) решения разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу текущих и перспективных проблем предприятия и предназначены для обязательного исполнения на его низших уровнях.
Ориентирующие решения предназначены для низших уровней управления действующих в условиях значительной свободы.
Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.
По способу принятия различают выборочные и систематические решения.
Выборочное решение касается одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы.
Систематические решения охватывают проблему в целом во всем многообразии и во взаимосвязи.
По широте охвата выделяют общие и специальные решения.
Общие решения касаются одинаковых проблем относящихся к различным подразделениям организации.
Специальные решения относятся к проблемам присущим только одному подразделению.
В зависимости от системы оценки эффективности различают однокритериальные и многокритериальные решения.
Однокритериальные решения, как следует из их названия, позволяют оценивать альтернативы на основе одного «главного» показателя, степень важности которого может вытекать из объективных условий или определяться субъективно лицом, принимающим решение (прибыль, доля рынка, первое место на товарной выставке и т.п.).
Многокритериальные решения требуют для оценки системы показателей, что создает дополнительные трудности, так как необходимо выбрать показатели и оценить их влияние на конечный результат. Как правило, к многокритериальным решениям относятся стратегические решения (выбор поставщика, покупателя, определение оптимума реализации по критериям цены и объема и т.п.).
2. Практическая реализация управленческих решений на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».
2.1. Характеристика деятельности ООО «Фабрика Симбирских Окон».
Общество с ограниченной ответственностью «Фабрика Симбирских Окон» - коммерческая организация, которая занимается изготовлением и монтажом пластиковых окон. Организация создана в 2008 году, располагается в г. Ульяновск и в дополнение к центральному офису имеет точки продаж по всей Ульяновской области.
ООО «Фабрика Симбирских Окон» в настоящее время занимается в г. Ульяновске и области изготовлением и монтажом пластиковых окон. Общее число штатных сотрудников составляет 18 человек,
Линейная организационная структура организации позволяет руководителю находиться в непосредственной близости ко всем сферам управления организации. Данная схема идеально подходит для организации в виду небольшого штата персонала.
Клиентами организации и потребителями услуг выступает население и организации города Ульяновска и Ульяновской области желающие установить пластиковые окна. Для выполнения работ по изготовлению и монтажу организация имеет собственную производственную линию. Основным поставщиком профилей для изготовления окон выступает крупная московская фирма ООО «Каскад Виа» Поставкой фурнитуры для окон занимается ООО «Зигениа-Ауби КГ»
Основными конкурентами на рынке оказания услуг по установке пластиковых окон является ООО «Элит Мастер», ООО «Окна СОК», ООО «Риом». Это наиболее крупные организации по изготовлению и установке пластиковых окон имеющие собственную производственную линию.
ООО «Фабрика Симбирских Окон» имеет собственный корпоративный сайт http://fabrikaokon73.ru/. На сайте размещается информация для клиентов, а также для организаций желающих стать партнерами или поставщиками.
2.2. Принятие управленческого решения в реальной жизни.
До сих пор разработка и принятие управленческого решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений "реального мира", препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:
часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;
ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;
во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;
выполнения решения не многими менеджерами связывается с самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта.
В этом разделе я рассмотрю лишь принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, так как данные ситуации наиболее часто встречаются в реальной жизни.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
максимин (максимизация минимальной прибыли)
минимакс (минимизация максимальных потерь)
максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
3. Разработка управленческих решений.
3.1. Практическое использование технологии разработки управленческого решения.
Как правило, довольно часто управленческие решения принимаются руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо субъективно. Обратная связь - контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.
Практическое использование технологии разработки управленческого решения я хотела бы рассмотреть на примере ООО «Фабрика Симбирских Окон».
ООО «Фабрика Симбирских Окон» занимается несколькими видами деятельности, как-то: монтаж, ремонт и сервисное обслуживание пластиковых окон и конструкций. На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой предприятием прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.
Первым шагом на этом пути является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.
Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знает, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две системы учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.
Следствием такого подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.
Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.
Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.
Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.
Принятие решения о создании системы отчетности возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.
Налицо - проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.
Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.
В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.
В данном примере четко прослеживаются все три стадии разработки управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
Заключение
Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.
Список использованной литературы
1. Аврова И. А. Управленческий учет / И. А. Аврова. - М.: Бератор-Пресс, 2003. - 175 с.
2. Бирман Л. А. Управленческие решения: учебное пособие для вузов / Л. А. Бирман. - М.: Дело, 2004. - 206 с.
3. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М. А. Вахрушина. - Изд. 4-е, стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 571 с.
4. Воронова Е. Ю. Управленческий учет на предприятии: учебное пособие / Е. Ю. Воронова; Г. В. Улина. - М.: Проспект, 2006. - 244 с.
5. Друри К. Управленческий учет для бизнес - решений: учебник для вузов: пер. с англ. / К. Друри. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 645 с.
6. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 351 с.
7. Карпова Т. П. Управленческий учет: учебник для вузов / Т. П. Карпова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 350 с.
8. Кукукина И. Г. Управленческий учет: учебное пособие / И. Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 398 с.
9. Литвак Б. Г. Управленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. - М.: ЭКМОС, 1998. - 247 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2002
11. Рыбакова О. В. Бухгалтерский управленческий учет и управленческое планирование / О. В. Рыбакова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 463 с.
12. Смирнов Э. А. Управленческие решения: учебное пособие / Э. А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - М.,2001
14. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов. - Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 313 с.
Шеремет А. Д. Управленческий учет: учебник для вузов / ред. А. Д. Шеремет. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.
1. Классификация управленческих решений
Дать характеристику представленным классификациям управленческих решений:
По основанию принятия: интуитивные, на основе суждения, рациональные;
По степени воздействия на объект: оперативные, тактические и стратегические;
По порядку принятия: индивидуальные, коллективные и коллегиальные;
По критерию новизны: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные;
По степени регламентации: директивные, ориентирующие и рекомендующие;
По стилю принятия решения - по соотношения усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора: инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные.
Представить и дать характеристику еще трем подходам к классификации управленческих решений (всего 10 классификаций).
Привести примеры каждой перечисленной классификации управленческих решений.
Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.1.
Рис. 1.1 - Классификация управленческих решений по основанию принятия
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Пример :
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
Пример :
Решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Решение руководителя о том, где построить склад готовой продукции.
Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависит от предшествующего опыта.
Этапы принятия рационального решения: диагноз проблемы, формулирование ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, анализ и оценка альтернатив, окончательный выбор альтернативы, реализация решения, обратная связь, оценка результатов.
Пример :
Выбор (покупка) автомобиля. Выбор рынка сбыта товара на основе проведенного маркетингового исследования.
Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2 - Классификация управленческих решений по степени воздействия на объект
Стратегические управленческие решения - это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.
Стратегические - это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя:
разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации;
разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития.
Стратегические управленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
Пример :
Завод по производству машин решает, производить ли какие-либо запасные части для автомобилей самостоятельно или найти поставщика, у которого их можно приобрести.
Оперативные управленческие решения выполняют корректирующую роль непосредственно в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возникающие проблемы, не терпящие отлагательства.
Оперативные управленческие решения, принимаются ежедневно исходя из условий производственной деятельности, ресурсной обеспеченности, рыночного спроса, цен, социальных запросов, событий политической, экономической, социальной, экологической среды. Особенность: оперативные решения чутко реагируют на возникающую непредвиденную ситуацию, в связи с этим их называют ситуационными.
Предмет оперативных решений: организационные меры, срочные поручения, восполнение возникающих потерь, убытков, пополнение недостающих материальных, трудовых, финансовых ресурсов, корректировка плановых, программных мероприятий, получение текущих выгод.
Наибольший вес в совокупности оперативных управленческих решений имеют запрограммированные решения, так как оперативные решения носят скоротечный, безотлагательный характер, требуют максимально быстрого исполнения и немедленного реагирования на ситуацию.
Пример :
Починка сломанного станка в цехе. Починка компьютера в офисе. Установка программного обеспечения.
Тактические управленческие решения , как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера.
Тактические управленческие решения связаны со среднесрочными проблемами, выработкой линии действий на относительно непродолжительный период времени в соответствии со складывающейся ситуацией в производстве, на рынках. Тактические решения являются способом конкретизации стратегии, воплощения ее в конкретные меры, подлежащие осуществлению в течение определенного планового, программного периода.
Ориентация тактических управленческих решений: как правило, такие решения направлены на достижение промежуточных целей, решение задач, способствующих продвижению и генеральным целям.
Пример :
Решения компании (руководителя) о том, на каких условиях предприятие договорится о поставках необходимого оборудования (программного обеспечения).
Оперативные и тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
Классификация управленческих решений по порядку принятия представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3 - Классификация управленческих решений по порядку принятия
Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов.
Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей.
Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение.
Пример :
Руководитель привлек внешнюю юридическую компанию для консультации по каким-либо юридическим вопросам.
Коллективные (демократические) решения - это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.
Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы.
Пример :
Выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д.
Индивидуальные управленческие решения - это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.
Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.
Пример :
Руководитель решил подготовить презентационный материал для совещания самостоятельно, не прибегая к помощи или сотрудничеству работников (сотрудников).
Классификация управленческих решений по критерию новизны представлена на рис. 1.4.
Рис. 1.4 - Классификация управленческих решений по критерию новизны
Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой, менеджер должен идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Трудности здесь могут возникать, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность. Руководитель, правильно воспринимающий ситуацию, делающий верные выводы, разумно действующий и контролирующий последствия, добивается того, чего от него ждут. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.
Пример :
На какое место поставить компьютер на рабочем столе.
При селективных решениях требуется некоторая доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Селективные решения предполагают, что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия, которые лучше всего подходят к данной проблеме, являются наиболее эффективными, экономичными.
Результативность зависит от способности руководителя выбрать направление действий с максимальной вероятностью и от того, окажется ли оно приемлемым, экономичным и эффективным.
Пример :
Выбор (а не разработка новой) системы мотивации и стимулирования персонала.
Адаптационные решения вызывают трудности, так как здесь руководитель ищет новое решение известной проблемы, должен суметь отказаться от привычного, но уже устаревшего подхода к проблеме и выработать творческое решение. Успех руководителя зависит от его личной инициативы и способности сделать прорыв в неизвестное. Подобные решения дают ответ, который мог существовать и ранее, но в иной форме. Руководитель ищет новое решение известной проблемы.
Пример :
Инновационные решения наиболее сложны, руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные проблемы, и для решения таких проблем требуются новые представления и методы, способность мыслить на новый манер, способность творчески самому решать проблему, обсуждая и используя творческие идеи других специалистов.
Руководитель должен уметь понимать совершенно неожиданные проблемы, решение которых требует от менеджера развития в себе мышления применительно к изменяющимся условиям. Не исключено, что для решения современных сложных проблем может потребоваться создание новой отрасли науки или технологии.
Разработка нового (инновационного) подхода к организации и проведению селекторских совещаний, например, через IP-телефонию или скайп (Skype).
Классификация управленческих решений по содержанию на рис. 1.5.
Рис. 1.5 - Классификация управленческих решений по содержанию
Решения, имеющие количественные характеристики , принимаются на основе математических и статистических методов. Оценка качества и эффективности в данном случае упрощается, поскольку достигнутый уровень сопоставляется с запланированным.
Пример :
Уменьшение брака готовой продукции на 5%.
Решения, которые не имеют количественных характеристик , носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего. Оценка их качества сложна и достаточно противоречива, поскольку она также носит субъективный характер.
Пример :
Проведение процедуры ротации (перестановки) кадров предприятия
Классификация управленческих решений по степени регламентации представлена на рис. 1.6.
Рис. 1.6 - Классификация управленческих решений по степени регламентации
Директивные решения обязательно должны быть выполнены и не предполагают никакой инициативы. Они устанавливают четкую взаимосвязь между определенными параметрами и конкретными вариантами решения.
Пример :
Принятие решения о внедрении информационно-коммуникационных технологий в сферу муниципального управления будет директивным для лиц, ответственных за его реализацию.
Ориентирующие решения определяют возможные варианты деятельности сотрудников при наступлении определенных условий.
Пример :
Решение будет ориентирующим для работников архивов, поскольку сообщает им, что скоро труд многих из них не будет востребован. Одновременно оно предусматривает подготовку специалистов для работы с муниципальной информационной системой.
Пример :
Одно и то же решение для разных категорий исполнителей может быть директивным, ориентирующим и рекомендующим.
Классификация управленческих решений по стилю принятия решения представлена на рис. 1.7.
Рис. 1.7 - Классификация управленческих решений по стилю принятия решения
Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Пример :
Несмотря на жалобы некоторых членов коллектива на своего непосредственного руководителя, директор не применяет к нему санкций, поскольку жалобы оказались слухами, распространенными специально.
Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Пример :
Увольнение руководителя, на которого имеются непроверенные жалобы его подчиненных.
Инертные решения - результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение.
Пример :
Проведение внутреннего аудита
Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.
Пример :
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие управленческие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
Пример :
Решение об увеличении расходов на командировки юриста предприятия после проведения всевозможного комплексного анализа присутствия и отсутствия его на предварительных слушаниях по различным судебным искам и последствия этих поездок.
Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса представлена на рис. 1.8.
Рис. 1.8 - Классификация управленческих решений по содержанию управленческого процесса
Экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, - эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.
Экономические управленческие решения проявляются в том, что на разработку и реализацию любого управленческого решения требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.
Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании.
Пример :
Если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.
Социальные решения - это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии.
Пример :
Повышение заработной платы, внедрение экологически безопасного оборудования, улучшение санитарных условий, усиление требований техники безопасности, разрешение конфликтов.
Организационные решения - это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Такие решения - неотъемлемая часть процесса управления.
Сущность состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу.
Пример :
Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание.
Технические решения - это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией.
Пример :
Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок.
Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса представлена на рис. 1.9.
Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по способу фиксации управленческого процесса
Управленческие решения могут быть выражены в письменном виде как распорядительные документы в форме приказов и распоряжений. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения.
Пример :
Приказ о приеме на работу нового сотрудника
В чрезвычайных обстоятельствах используется устная форма. Недостатком этого способа является то, что исполнители иногда искажают содержание, причем не всегда осознанно, и трактуют решение по-своему.
Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.
Устные управленческие решения происходят в процессе собраний, совещаний и деловых бесед. Собрания и совещания представляют собой коллективные мероприятия (публичные или с привлечением широкого круга участников); беседы проводятся большей частью индивидуально или при незначительном числе собравшихся.
Пример :
Устное распоряжение на установление режима работы в выходной день
Электронные решения подразумевает фиксацию решений на электронных носителях информации. Данный способ позволяет использовать все возможности информационно-коммуникационных технологий. После принятия Федерального закона №149-ФЗ от 27 июля 2006 года «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» широко распространился электронный способ фиксации решений.
Пример :
Предоставление руководителем подчиненному посредством электронной почты документации на проведение переговоров
В практике работы предприятий с позиции юридического оформления управленческих решений наиболее распространенными являются письменные управленческие решения.
Классификация управленческих решений по методу обработки информации представлена на рис. 1.10.
Рис. 1.9 - Классификация управленческих решений по методу обработки информации
Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных.
Пример :
Расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам.
Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно. Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.
Пример :
Получение от партнера информации о получаемых скидках на офисную бумагу от одного и того же поставщика канцелярских товаров.
2. Целевые и процессорные технологии
управленческий бизнес процессорный
Целевые технологии
Представить примеры применения каждой из целевых технологий как в сфере бизнеса, так и в сфере учебной и внеучебной деятельности в университете. Представить не менее двух примеров для каждой из сфер.
Процессорные технологии
Представить не менее двух примеров применения каждой из процессорных технологий.
Целевые технологии
Целевые технологии - это технологии, основанные на приоритете целей над ситуациями. Целевые технологии ориентируют решения на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.
Классификация целевых технологий представлена на рис. 2.1.
Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя. Подразумевается жесткий контроль за положительной динамикой процесса выполнения задания.
Регламентная технология может привести к двум основным результатам:
достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;
отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте).
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных ресурсов (материальных, людских, финансовых и т.д.). При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.
время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели);
возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов (финансовых, технологических, сырьевых и др.);
инновационный и длительный характер разработок;
ориентировочное время достижения цели - свыше 1 года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей. Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.
Пример :
Написание книги. Подготовка и написание студенческой работы (дипломный проект, курсовая работа и др.).
Составление бизнес-плана.
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя.
Инициативно-целевая технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для работника или отдела, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть не достигнута по каким-либо причинам, может быть достигнута в предусмотренные сроки или раньше, может быть достигнута за пределами установленного срока.
Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных.
Основные условия использования данной технологии:
штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
время выполнения задания не должно превышать одного месяца со для его выдачи;
высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со стороны руководителя;
производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль. Технология не гарантирует достижение цели.
Пример :
В процессе выполнения задания, возложенного руководителем на сотрудника, уволился специалист, следствием чего стало существенное уменьшение необходимых ресурсов.
Для уменьшения профессиональных заболеваний руководство компании решило закупить технологию, в которой не используется асбест в качестве наполнителей для строительных блоков, при этом строительство нового технологического корпуса решили «заморозить».
Программно-целевая технология применяется в организациях наиболее часто. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения.
Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль. Программно-целевая технология обычно гарантирует достижение цели.
Применение программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:
достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;
достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений;
устойчивому недостижению цели в заданный срок.
Данная технология предусматривает разработку руководителем целей управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки.
Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях.
Основные условия применения данной технологии:
определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;
явно выраженное разделение управленческого и производственного;
большой объем типовых процедур, ситуаций и решений.
Пример :
При разработке политической платформы какой-либо политической организации в которой ее лидер является идеологом и проводником комплекса мероприятий. В данном случае квалификация исполнителя играет вторичную роль, а профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание.
Разработка и внедрение, например, Федеральной целевой программы «Государственная граница Российской Федерации»
Процессорные технологии
Для успешного выполнения каждая целевая технология разработки управленческих решений имеет свой набор процессорных технологий, представляющих механизм реализации целевых технологий.
В состав процессорных входят шесть технологий управления (см. рис. 2.2).
Рис. 2.1 - Классификация целевых технологий
Технология управления по результатам основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата.
Данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделении, в которых:
время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);
отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;
профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;
характер производства преимущественно механизированный.
Основу данной технологии составляют бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях возможных неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы.
Данная технология самая дешевая среди остальных технологий, так как не требует затрат на разработку детальных планов и расчета средств на реализацию решений.
Пример:
1. решение и написание самостоятельной работы на экзамене.
Планирование отчета годового объема реализации продукции (услуг).
Технология управления на базе потребностей и интересов основана на приоритете межличностных отношений над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели.
Взаимодействие между руководителем и подчиненным при реализации данной технологии может возникнуть только при условии, что воздействие затрагивает потребности и интересы, как самого руководителя, так и подчиненного. Все остальные варианты воздействий приводят к противодействию подчиненного.
Данная технология эффективно реализуется в крупных и средних организациях в небольших регионах (городах, поселках и т.д.), где деятельность организации существенно влияет на муниципальную инфраструктуру.
Численность персонала, задействованного в данной технологии, не ограничивается. Основной функцией, реализуемой руководителями, являются планирование и организация взаимодействия между участниками трудового процесса, положительный результат гарантируется.
Пример :
Создание предприятия в городах и поселках с развитой текстильной промышленностью, где одна большая организация дает жизнь ряду более мелких обслуживающих предприятий.
Открытие новой городской библиотеки в том месте, где не проходит общественный транспорт
Технология управления путем постоянных проверок и указаний основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом над другими средствами и методами для формирования взаимодействия между работниками, участвующими в реализации поставленной цели. Контроль и жесткое управление обоснованы тем, что при этом человек лучше реализует свои потребности в самовыражении, самопроявлении, стабильности и порядке.
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры.
Пример:
1. Проведение тестирования, аттестации, экзамена, проверки знаний преподавателем у студентов.
Постановка хореографии в спектакле. В данном случае руководитель группы (хореограф) является авторитетом, который регулирует и контролирует каждое движение танцовщика (актера).
Технология управления в исключительных случаях основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий.
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, работающих либо по жестко регламентированной технологии, либо в организациях с доверительной (функциональной) структурой управления.
В данной структуре руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участках производственного процесса по административным функциям, а по экономическим, технологическим и другим функциям оказывает подчиненным и коллегам требуемое содействие. Руководитель находится в ситуации: равный среди равных. Исполнитель может также часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный руководитель и как советник.
Пример:
1. Выполнение бухгалтером поручения главного бухгалтера по составлению и предоставлению отчетности директору предприятия.
Поручение преподавателя студенту провести открытый урок.
Технология управления на базе «искусственного интеллекта» основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных с применением современных информационных компьютерных технологий.
Данная технология особо эффективна для любых организаций с большим объемом типовых сложных процедур.
Пример :
Фильтрация электронной почты при помощи компьютера. В данном случае наиболее важные письма в первую очередь предоставляются на рассмотрение руководителю предприятия.
Ведение журналов успеваемости студентов в вузах.
Технология управление на базе активизации деятельности персонала основана на приоритете стимулов и поощрений для работника над другими средствами и методами для успешного выполнения порученных или выбранных заданий. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции в основном определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Штат сотрудников неограничен. Технология требует наличия системы слежения за действием стимулов и поощрений на деятельность каждого работника или коллектива.
Данная технология воздействует на удовлетворение потребностей и интересов работников не прямо от руководителя, как в технологии управления на базе потребностей и интересов, а через решения самого работника. Технология требует высокого уровня профессиональной подготовки специалистов по работе с персоналом.
Пример :
Стимулирование сотрудника путем выдачи ему ответственного задания или выплаты вознаграждения в денежной и (или) товарной формах.
Написание рефератов, самостоятельное изучение учебной литературы как мотивация студента для получения автоматических итоговых оценок за семестр (год).
Список использованной литературы
1.Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2010. - 256 с.
2.Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и К, 2007. - 496 с.
.Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений: Учебник. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 416 с.
.Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2009. - 352 с.
.Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010. - 422 с.
.Гаркуша Н.М. Модели и методы принятия решений в анализе и аудите: Учебное пособие / Под ред. Н.М. Гаркуши, О.В. Цукановой, О.О. Горошанской. - 2-е изд. - К.: Знание, 2012. - 591 с.
.Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2010. - 544 с.
.Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - 80 с.
.Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. - М.: Лесная промышленность, 2009. - 290 с.
.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 3-е изд. - М.: Дело, 2011. - 288 с.
.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - 4-е изд., испр. - М.: Дело, 2012. - 392 с.
.Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учебное пособие. - М.: Сирин, 2013. - 251 с.
.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. - 2-е изд., доп. - М.: 2012. - 271 с.
.Сморчков А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Ч. 2. - Брянск: БГТУ, 2011. - 44 с.
.Травин В. Подготовка и реализация управленческих решений: Учебник. - М.: Дело, 2008. - 80 с.
.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - 5-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с.
.Шеметов П.В., Радионов В.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - 2-е изд., доп. и дораб. - М.: Омега-Л, 2012. - 400 с.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Прежде, чем рассматривать примеры управленческих решений в организации, нужно рассмотреть понятие и особенности управленческого решения.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Управленческое решение является подготовкой выводов и оценкой текущего и будущего состояния объектов управления и последующее принятие постановления уполномоченными лицами.
Решение представляет собой выбор альтернативы.
Организационные решения можно представить как выбор, который должен сделать руководитель для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Целью организационных решений является обеспечение движения к поставленным перед организациями целям. Самым эффективным организационным решением может стать выбор, который будет реализован впоследствии и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.
Особенности принятия управленческих решений
Рассматривая процесс принятия решения и примеры управленческих решений в организации, следует учитывать две особенности. Первая заключается в том, что принимать решения в большинстве случаев сравнительно легко. Все, что при этом делает менеджер можно свести к выбору целенаправленных действий. При этом хорошее решение принять зачастую бывает сложно.
Вторая особенность состоит в том, что принятие решений является психологическим процессом, поскольку людьми иногда движет логика, а иногда чувства. По этой причине способы, которые использует руководитель при принятии решений могут варьироваться от спонтанных до высоко логичных.
Существуют основные требования к управленческим решениям в организации, среди которых можно назвать конкретность, непротиворечивость, обоснованность, своевременность, эффективность и др.
Примеры запрограммированных управленческих решений в организации
Чаще всего в организации принимаются запрограммированные решения, которые представляют собой результат реализации определенной последовательности действий (шагов). Подобные действия предпринимают, например, при решении математических уравнений в случае, когда количество вероятных альтернатив ограничено, и выбор необходимо сделать в пределах направлений, которые заданы компанией.
Программирование считается важным вспомогательным средством в процессе принятия эффективного организационного решения. Определяя, каким должно быть решение, менеджеры могут снизить вероятность ошибки. Руководство часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с определенной регулярностью.
Примеры управленческих решений в организации запрограммированного характера:
- Расчет премии за выполнение плановых показателей,
- Прогноз бюджета на определенный период,
- Расчет понижающего или повышающего коэффициента к заработной плате и др.
Примеры незапрограммированных управленческих решений в организации
Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, являющихся в некоторой мере новыми, внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами.
В данном случае заранее нельзя составить определенную последовательность требуемых шагов, поэтому руководство разрабатывает процедуру принятия решения. Примеры управленческих решений в организации незапрограммированного характера могут быть:
- Определение целей организации о способах повышения качества продукции,
- Решения о совершенствовании структуры управленческого подразделения,
- Усиление мотивации подчиненных,
- Решение о размере инвестиций в новый проект и др.
Интуитивные решения и решения, основанные на суждении
Интуитивное решение принимается только на основе ощущения того, что оно правильное. При этом менеджер сознательно не взвешивает все «за» и «против» и часто даже не нуждается в понимании ситуации. Примеры управленческих решений в организации, основанные на интуиции, часто принимаются руководством на этапе становления компании (например, выбор миссии и целей компании).
Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, основанный на знаниях или накопленном опыте. В данном случае менеджер может использовать знания о том, что случилось в сходных ситуациях раньше для прогнозирования результата альтернативных вариантов выбора в соответствующей ситуации.
Примерами таких решений может быть:
- Изменение цены или ассортимента товара,
- Внедрение более совершенного оборудования,
- Решение о расширении отдела и др.
Примеры решения задач
ПРИМЕР 1
Введение
Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы.
Актуальность данной темы заключается в том, что руководитель любой организации ежедневно сталкивается с реализацией управленческого решения. И, как правильно оно будет принято, зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.
Целью данной курсовой работы является исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.
Цель курсовой работы обусловила постановку следующих задач:
- исследование теоретического аспекта в целях обоснования сущности категории «управленческие решения»;
Исследование основных этапов, моделей и методов процесса принятия управленческих решений;
Проведение технологии принятия управленческих решений на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.
Объектом исследования выступает Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» специализирующийся на выпуске кирпича и камней керамических.
Предметом курсовой работы является теоретические и практические вопросы организации принятия управленческих решений и методики анализа эффективности их реализации и контроля.
1. Понятие, сущность и классификация управленческих решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т. д. Этот перечень легко продолжить.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (5, стр. 18-19).
Что же отличает управленческие (организационные) решения:
1. Цели.
Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях
решения проблем конкретной организации.
2. Последствия.
Частный выбор индивида сказывается на
его собственной жизни и может повлиять на немногих близких
ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на
правление действий не только для себя, но и для организации в
целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и
влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда . Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм . В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения (8, стр. 291-294).
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1.
Таблица 1.1. Классификация управленческих решений
| Классификационный признак | Группы управленческих решений | |
| Степень повторяемости проблемы | Традиционные | Нетипичные |
| Значимость цели | Стратегические | Тактические |
| Сфера воздействия | Глобальные | Локальные |
| Длительность реализации | Долгосрочные | Краткосрочные |
| Прогнозируемые последствия решения | Корректируемые | Некорректируемые |
| Характер использованной информации | Детерминированные | Вероятностные |
| Метод разработки решения | Формализованные | Неформализованные |
| Количество критериев выбора | Однокритериальные | Многокритериальные |
| Форма принятия | Единоличные | Коллегиальные |
| Способ фиксации решения | Документированные | Недокументированные |
Рассмотрим ее более подробно.
- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
- Значимость цели.
Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или же быть средством,
способствовать достижению цели более высокого порядка. В
соответствии с этим решения могут быть стратегическими или
тактическими.
- Сфера воздействия.
Результат решения может сказаться
на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
- Длительность реализации.
Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В тоже время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления
которых могут быть удалены на несколько лет.
- Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
- Характер использованной информации.
В зависимости от
степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.
Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.
В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и
еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник
цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально (11, стр. 118-132).
2. Технология и техники принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.
Структура и содержание процесса принятия решений . Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Главное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (1, стр. 178-181).
Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих решений.
- Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
- Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - значит, наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы - установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.
- Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.
- Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать.
Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
- Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.
В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения состоит в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.
- Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.
Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
- Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций.
Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта (8, стр. 156-167).
В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.
- Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:
Постановка задачи;
Определение критерия эффективности анализируемой операции;
Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;
Построение математической модели изучаемого объекта (операции);
Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;
Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;
Корректировка и обновление модели.
Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.
- Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.
Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т. п.
Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.
Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.
- Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей -в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения.
- Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - - лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.
- Модели линейного программирования применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.
Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).
- Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.
Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.
Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы:
Постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;
Разработка процедуры проведения экспертизы;
Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;
Проведение опроса экспертов и получение их оценок;
Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.
Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений (9, стр. 58-64).
3. Финансово-экономическая характеристика ПРУП «Горынский КСМ»
Производственное республиканское унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» (далее ПРУП «Горынский КСМ») специализируется на выпуске кирпича керамического, введено в эксплуатацию в 1970 году и первоначально именовалось «Завод керамических дренажных труб».
В 1993 году завершилась реконструкция комбината с применением кирпичеделательного оборудования СМК-350. Проект завода по производству керамических материалов на ПРУП «Горынский КСМ» выполнен «Оргтехстромом». В основу проекта положен комплекс высокомеханизированного оборудования СМК-350, воспроизведенного по кооперации с фирмой «Униморандо» (Италия). Проектная мощность технологической линии 60 млн. шт. усл.кирпича в год.
Как видно из рис. 3.1., предприятие имеет двухступенчатую организационную структуру. Во главе предприятия стоит управляющий, который был назначен на должность Высшим Хозяйственным судом РБ, ему подчинен исполнительный директор, которому в свою очередь подчинены все работники предприятия.
Основным видом деятельности комбината является производство кирпича и камней керамических. На предприятии налажен выпуск следующей продукции:
- кирпич керамический эффективный утолщенный лицевой и рядовой;
- камни керамические эффективные лицевые и рядовые;
- кирпич керамический полнотелый одинарный;
- кирпич обожженный молотый;
- камни керамические с горизонтальными пустотами.
Рис 3.1. Организационная структура управления ПРУП «Горынский КСМ»
Данные об основных экономических показателях деятельности ПРУП «Горынский КСМ» в период 2003 – 2005 г. представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1. - Анализ динамики основных экономических показателей ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.
На основании данных таблицы 3.1. можно сделать следующий вывод: при сопоставлении показателей деятельности предприятия за 2005 год с аналогичным периодом 2003 года установлено, что предприятием в 2005 году получена выручка в сумме 2082 млн. р., которая превышает объем выручки за 2003 год в 4 раза. Эта положительная тенденция наблюдается при незначительном росте цен на продукцию комбината (в среднем на 15,9 %), что свидетельствует о наличии спроса на продукцию предприятия и активизации работы по ее сбыту.
Себестоимость реализованной продукции в 2005 году составила 3683 млн. р., что превысило уровень 2003 года на 2557 млн. р., 2004 года на 1615 млн. р… Как видно из таблицы рост себестоимости превышает уровень роста выручки от реализации, что при имеющемся уровне цен на продукцию свидетельствует о невозможности покрытия производственных затрат, установленным объемом реализации и необходимости увеличения выпуска продукции, в том числе и новых ее видов.
По итогам деятельности за 2005 год предприятием получен убыток от реализации в сумме - 1601 млн. р., что превышает уровень 2003 и 2004 года на 1012 и 623 млн. р. соответственно. Убыток комбинатом получен за счет неуклонного повышения себестоимости на единицу продукции, и не обосновано низкими ценами на продукцию (государственное регулирование цены), одним из выходов из сложившейся ситуации является увеличение объема производства, чего комбинат пока сделать не может по ряду причин.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования рассмотрим в таблице 3.2.
Таблица 3.2. - Анализ обеспеченности и эффективность использования
трудовых ресурсов ПРУП «Горынский КСМ» за 2003-2005 гг.
| Показатели | Годы | Отклонение 2005 |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
Среднесписочная численность, всего, чел. | 210 | 249 | 271 | 61 | 22 |
| в т.ч. основная деятельность | 206 | 245 | 263 | 57 | 18 |
| из нее рабочие | 164 | 197 | 208 | 44 | 11 |
| не основная деятельность, чел. | 4 | 4 | 8 | 4 | 4 |
Фонд рабочего времени фактический, чел.-ч. | 347505 | 450163 | 490677 | 143172 | 40514 |
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.р./чел. | 2624,9 | 5128,3 | 6361,6 | 3736,7 | 1233,3 |
Трудоемкость продукции, тыс.чел.-ч/ млн. руб. | 0,6 | 0,36 | 0,28 | -0,32 | -0,08 |
Проанализировав вышеизложенную таблицу можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников комбината в 2005 году составила 271 чел., что превышает уровень данного показателя в 2003 году на 61 чел. и на 22 чел. уровень 2004 года. Данное увеличение произошло за счет ввода в эксплуатацию цеха дегидратации глин, что повлекло привлечение работников.
Среднегодовая выработка на 1 работника в 2005 году составила 6361.6 тыс.р., что выше аналогичного показателя за 2003 год на 3736.7 тыс.р.
Показатель трудоемкость продукции в 2005 году составил 0,28 тыс. чел.-час., что ниже уровня данного показателя 2004 года на 0,08 тыс.чел.-час., что в свою очередь говорит о повышении производительности труда.
Одной из основных причин, обусловивших экономический спад предприятия, его неплатежеспособность, является отсутствие высококвалифицированного кадрового звена, а именно специалистов кирпичеделательного производства.
На протяжении 2001-2005 гг. на ряду с восстановлением численности работающих уделялось особое внимание вопросам подготовки, переподготовки кадров, повышению их профессионального уровня.
Анализ динамики и структуры основных средств ПРУП «Горынский КСМ» представлен при помощи таблицы 3.3.
На основании таблицы 3.3. можно сказать, что предприятие в 2005 году имеет огромную стоимость основных средств, свыше 82 млрд.р. Причем, наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания и сооружения (52,2 %), на втором месте машины и оборудования (42,5 %).
Рассмотрев данную таблицу в разрезе динамики, видим, что стоимость основных средств в 2005 году составила 82513 млн. р., что выше уровня 2003 года на 14941 млн. р… Данное явление произошло за счет увеличения стоимости машин и оборудования в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 7763 млн. р. (ввод в действие новой обжиговой печи топливом которой является природный газ) и стоимости зданий и сооружений на 6276 млн. р… Если рассмотреть изменения стоимости основных средств в 2005 году по сравнению с 2004 годом, можно сделать вывод, что изменения не существенны. Так произошло уменьшение стоимости основных средств на 120 млн. р., за счет снижения стоимости машин и оборудования на 131 млн. рублей и увеличения статьи другие виды на 11 млн. р.
Анализ состояния производственных фондов комбината произведем при помощи таблицы 3.4
Таблица 3.4. - Анализ состояния производственных фондов ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.
Из таблицы 3.4 мы видим, что предприятие располагает основными средствами, балансовая стоимость которых по состоянию на 1.01.2006 г. составляет 82,5 млрд.р..
Состояние основных средств характеризуется высокой степенью накопленной амортизации (износа) − 56,4% в 2005 году, 54 % в 2004 году и 52 % в 2003 году. Коэффициент обновления в 2003 году составил – 0,27, в 2004 году – 0,22, в 2005 году – 0,001, что меньше чем уровень данного показателя в 2003 и 2004 году на 0,269 и 0,219 соответственно. Это свидетельствует о том, что несмотря на кризисную финансовую ситуацию и отсутствие собственных оборотных средств предприятие проводит работу по техническому перевооружению. За 2003-2005 гг. на цели реконструкции и модернизации производства израсходовано 1491,6 млн.р., в том числе собственных оборотных средств 558,7 млн. р.
Основные затраты на производство основного вида продукции представлены в следующей таблице.
Таблица 3.5. - Анализ динамики и структуры производственных затрат ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.
На основании данных таблицы 3.5. схематично структура производственных затрат будет выглядеть следующим образом.
Рис. 3.2. Структура производственных затрат на ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.
Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты (37,1 % в 2003 году, 42,1 % в 2004 году и 45,75 % в 2005 году). Увеличение данного показателя обусловлено повышением уровня цен на топливо и электроэнергию занимающих существенный удельный вес в структуре материальных затрат. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат 23.6% в 2003 году, 25.1% в 2004 году и 24,76 % в 2005 году. Увеличение данного показателя связано с увеличением численности работающих комбината, а также среднемесячной заработной платы.
Рассмотрим еще одну вспомогательную таблицу, которая охарактеризует нам финансовые аспекты работы данного комбината в динамике за 2003-2005 год.
Таблица 3.6. Оценка финансового положения ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005гг.
| Показатели | Годы | Отклонение |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
| Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
| Коэффициент текущей ликвидности К.>1,2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
| Коэффициент промежуточной ликвидности К>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | |
| Коэффициент абсолютной ликвидности K>0,2-0,25 | 0,094 | 0,003 | -0,091 | 0,003 | |
| Рентабельность собственного капитала,% | -2 | 2 | |||
| Рентабельность общего капитала, % | -2 | 2 | |||
| Коэффициент финансовой независимости K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
| Коэффициент финансовой зависимости | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
| Коэффициент финансового риска, или плечо финансового рычага K<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Коэффициент текущей ликвидности охарактеризовал обеспеченность организации оборотными средствами для осуществления своей деятельности и своевременную оплату срочных обязательств. Как показывают данные таблицы 1.4.7, данный коэффициент остается неизменным в течении 2003 и 2004 года и составляет 0,3 а в 2005 году произошло снижение данного коэффициента на 0,1 и он составил 0,2, что меньше нормативного значения, установленного для промышленности строительных материалов. Данное значение коэффициента подтверждает, что, несмотря на то, что предприятие является действующим, оно имеет недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и не способно своевременно погашать срочные обязательства.
Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году составил 0,003, что меньше нормативного значения 0,2. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю всех оборотных средств предприятие покрывает за счет собственного оборотного капитала. Данный коэффициент за анализируемые периоды имеет отрицательное значение и ниже нормативного (0,15). Этот показатель характеризует недостаточное наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.
Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и платежеспособности ПРУП «Горынский КСМ» установлено, что, несмотря на неудовлетворительное финансовое состояние, у предприятия имеются положительные тенденции к снижению неплатежеспособности за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, снижения фактических затрат производства с дальнейшим, поэтапным выходом на эффективную финансово-хозяйственную деятельность.
4. Технология принятия управленческого решения на примере руководителя ПРУП «Горынский КСМ»
Произведем разрешение ситуации на примере руководителя строительной организации ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов».
При проверке контрольно-ревизионной службой деятельности данного предприятия было выявлено нарушение в части содержания сразу двух служебных машин, что, в свою очередь противоречит действующему законодательству.
Для выхода из сложившейся ситуации руководитель примет решение, основанное на суждениях – то есть он взвесит все отрицательные и положительные стороны и выберет лучшую альтернативу (вариант).
Основными этапами разрешения данной ситуации явились следующие:
1. анализ проблемы. Руководитель в данном случае определил суть проблемы. В данном случае суть проблемы руководитель увидел в том, что содержание второго служебного автомобиля запрещено законодательством и затраты на его содержание (амортизация, бензин, запасные части и т.д.) существенно ухудшают финансовое состояние предприятия, т.к. сумма затрат непосредственно ложится на внереализационные расходы, что уменьшает прибыль предприятия на сумму затрат.
Анализ проблемы в свою очередь постановил суть принятия решения. В данном случае цель такова – выйти из данной ситуации таким образом, чтобы не противоречить законодательству и не причинить ущерб предприятию в виде штрафа. Руководитель в данном случае не видит никаких ограничений для принятия данного решения.
2. Определение и оценка альтернатив, выбор решения.
Поскольку у руководителя мало времени для формулировки всех возможных альтернатив, то он ограничился только двумя:
1) вторую технологическую машину перевести в разряд рабочей, тем самым оставить только одну, что не будет противоречить действующему законодательству.
2) оставить две машины, но расходы на содержание второй отнести себе на заработную плату (т.е. удерживать из своей заработной платы).
Оценка первой альтернативы предполагает тот факт, что если оставить только одну технологическую машину, то ведущему инженеру по транспорту придется ездить на работу на автобусе.
А так как он проживает в другой местности, в 30 км от данного предприятия, и ежедневно нет утренних рейсовых автобусов, то работник не может приехать на работу вовремя (а только к 10 часам), тем более не будет приезжать на утренние планерки, где решаются основные проблемы и ставятся задачи на сегодняшний день. Неудобства добираться на работу могут быть причиной поиска работы в своей местности. А предприятие не может потерять такого опытного работника, т.к. ему с трудом пришлось его переубедить работать здесь в строительной организации. Данный человек держит дисциплину. Его уважают подчиненные и выполняют все его производственные поручения. Он очень грамотный и толковый специалист. Его потеря для предприятия будет большой утратой, что допустить нельзя.
Вторая альтернатива предполагает взять на себя большие расходы на содержание второй машины, тем самым лишая себя в недополучении заработной платы. Это в свою очередь, ухудшит финансовое состояние руководителя. Но, в другую очередь, даст возможность оставить и закрепить у себя на предприятии такого грамотного специалиста.
3) Выбор рационального решения. Поскольку данный руководитель организации при выборе правильного решения руководствуется ориентацией на дело, а также на личностные отношения к данному специалисту, то он принял второй вариант, пожертвовав ради производства своей заработной платой. При этом он создал приказ по предприятию, в котором оговорил свое решение, т.е. в данном случае выход из сложившейся ситуации руководитель нашел самостоятельно, без применения чье-либо помощи (смотрите приложение № 1).
Рассмотрим еще один, более сложный пример принятия управленческого решения.
В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РБ» все предприятия любой формы собственности ежегодно разрабатывают бизнес-планы инвестиционного проекта по модернизации и реконструкции действующего производства. Так, и ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов» столкнулся со сложившейся ситуацией.
В данном случае, организационное решение будет запрограммированного типа . Этому свидетельствует тот факт, что для достижения определенного результата происходит последовательность действий. В данном случае количество возможных вариантов ограничено (здесь основными показателями для составления данного бизнес-плана служат объем производства при имеющейся производственной мощности и количество закупленной и модернизированной техники). Именно эти показатели будут решающими для составления плана инвестиционного развития. Здесь будет предпринята математическая задача, которая даст ответ: при каком объеме производства будет получена наибольшая прибыль для дальнейшей реконструкции и модернизации основного производства. В данном запрограммированном решении лежат уже запрограммированные процедуры применения определенных действий по разрешению проблемы, имевшие место в практике организации и управляющего, принимающего решение. Для поставленной задачи будут применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не придется затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения.
Управляющий, по старой схеме, издает приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда войдут все необходимые специалисты. Таким образом, данное решение является правильным, так как в прошлые годы такая же схема действий давала положительный результат (смотрите приложение № 2).
Однако, 13 января 2006 года выходит Указ Президента РБ «О реструктуризации задолженности и некоторых мерах по финансовому оздоровлению убыточных государственных организаций». В данный перечень убыточных организаций Министерства архитектуры и строительства РБ вошел и ПРУП «Горынский КСМ».
Реализация данного указа предполагает полную отсрочку кредиторской задолженности, образовавшейся на 1 января 2006 год в течение 5 лет (данная задолженность на комбинате на 01.01.2006 год составила 4522 млн. руб.). Указ дает возможность в дальнейшем списать имеющуюся кредиторскую задолженность через 3 года – на 50%, через 5 лет – на 100%, если в течение 5 лет ежемесячно будут погашаться следующие платежи:
1. газ и электроэнергия;
2. Заработная плата и налоги от заработной платы;
3. В Фонд социальной защиты населения в виде 35 % от ФЗП;
4. кредиты банка и проценты по их использованию;
5. представительству Белгосстраха;
6. текущие налоговые платежи.
Таким образом, реализация данного Указа должна существенно отразиться на финансовое состояние предприятия, так как к концу пятигодки, при ежемесячной полной оплате вышеперечисленных текущих платежей, предприятию будет списана вся сумма кредиторской задолженности.
В данном случае управляющий столкнется с непрограммированным решением – то есть способ решения данной проблемы является новым, ранее никогда не встречающийся в практике.
Для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.
Во-первых, необходимо собрать всю имеющуюся информацию о данном Указе Президента. тщательно изучить его и разобраться во всех его тонкостях.
Во-вторых, донести до каждого заинтересованного лица о том, что предприятию дается такой шанс и нельзя его упустить.
В-третьих, ознакомить каждого работника с новшеством и обсудить его на собрании.
На данном примере основными элементами процесса принятия управленческого решения явились следующие:
Диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения;
Формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения;
Определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка;
Выбор рационального решения.
Диагностика проблемы предусматривает определение сути проблемы. Вступление в данный Указ влечет за собой поиска и использования новых возможностей. определение сути возникшей проблемы позволила сформулировать конкретную цель принятия решения – во что бы то ни стало вступить в данный Указ президента и через 5 лет улучшить свое тяжелое финансовое состояние в виде погашения имеющейся кредиторской задолженности.
Формулирование ограничений и критериев . Для реализации данной проблемы возможные решения могут быть нереалистичными. Например, предприятие предприятие ежемесячно может оплатить только следующие текущие платежи: заработная плата и налоги от заработной платы в размере 1%. 4% и подоходного налога; газ и электроэнергия; кредиты. А из-за недостатка денежных средств остаются неоплаченными налоговые обязательства и 35 % налога в ФСЗН. Эта сумма ежемесячно составляет примерно 120-130 млн. руб. Таким образом, основными ограничениями в данном случае служит не полная загруженность производственных мощностей, высокий брак выпускаемой продукции и большие запасы неликвидного товара на складах предприятия. Поэтому основным критерием, в данном случае будет выступать ежемесячное увеличение выручки на предприятии на 120-130 млн. руб. всеми способами, которые необходимо найти.
Определение альтернативных вариантов . Для этой цели руководитель проводит углубленный анализ сложившейся ситуации, а также рассматривает в дальнейшем все последствия, если ничего не предпринимать. Управляющим было выявлено ряд альтернатив, а именно:
1. взыскание дебиторской задолженности в полном объеме, отгрузку продукции производить только на условиях предоплаты, реализация неликвидных запасов товарно-материальных ценностей по договорным ценам, увеличение объемов оказания услуг населению, списание пришедших в негодность оборудования и комплектующих с оприходованием лома и оборотных узлов и деталей с последующей их реализацией, снижение бракованной продукции. По ее мнению, это в сумме даст дополнительный приток денег в сумме 120-130 млн. руб. ежемесячно;
2. увеличение объема производства продукции, производство новых видов продукции, удовлетворяющих требованиям спроса, внедрение новых технологий для снижения энергоемкости и материалоемкости производственного процесса (это даст возможность уменьшит расход электроэнергии и газа на выпуск продукции и приведет к уменьшению оплаты за потребленную электроэнергию и газ).
Оценка двух альтернатив показывает, что для реализации первой альтернативы предприятию нужно совсем немного времени (вывесить дополнительно объявления о реализации продукции и оказания дополнительных услуг населению), взыскание дебиторской задолженности можно осуществить с помощью суда или же налоговых органов в части ареста расчетного счета, сдача имеющегося металлолома также может быть реализована в ближайшее время и т.д. То есть для реализации первой альтернативы нужно небольшое количество времени и дополнительных средств и затрат.
Вторая альтернатива может быть реализована только в далекой перспективе, так как выпуск новой продукции требует значительного промежутка времени, также внедрение новых технологий предполагает значительную трату времени и средств. Увеличение объема производства продукции на данном предприятии в настоящее время не возможно, так как ограничены ресурсы, а также в силу большого износа оборудования (до 80-90% износа ее активной части), что снижает полную загрузку туннельной печи.
Выбор рационального решения . Оценив возможные альтернативы, управляющий ПРУП «Горынский КСМ» выбирает первую, руководствуясь тем, что реализация ее будет начата незамедлительно, так как времени для вступления в Указ Президента всего лишь 1 месяц. Поэтому данное управленческое решение в настоящее время сделано правильно (смотрите приложение 3).
В дальнейшем для реализации Указа будет реализована на практике также и вторая альтернатива, что даст возможность максимально увеличить выручку и тем самым погашать свои текущие обязательства. Данное решение принято на основе суждения.
Если управленческие решения проклассифицировать по признакам, то получим следующее:
1. Степень повторяемости проблемы. Когда речь шла об составлении бизнес-плана на 2006 год и пятигодку, то управленческое решение было традиционным, то есть оно неоднократно встречалось ранее в практике управляющего. То есть управляющий лишь сделал выбор из уже использованных ранее альтернатив. А когда речь шла об использовании второй технологической машины и реализации Указ Президента № 27 управленческое решение приняло форму нетипичного , так как поиск решения был связан с генерацией новых альтернатив.
2. Значимость цели. Во всех случаях принятия управленческого решения цель его носила стратегический характер, так как принятие решения преследует собственную, самостоятельную цель.
3. Сфера воздействия. В первом примере результат решения сказался на одном подразделении предприятия (бухгалтерская служба, которая ежемесячно будет следить за разъездными расходами и удерживать ее сумму из заработной платы управляющего), поэтому принятие решения можно считать локальным . В следующих приведенных примерах управленческое решение принимает форму глобального, так как оно применено с целью повлиять на работу всей организации в целом.
4. Длительность реализации. Во всех приведенных примерах длительность реализации носит долгосрочный характер, так как результаты осуществления принятых управленческих решений удалены на несколько лет.
5. Характер использованной информации. Все принятые решения носят характер детерминированного решения, поскольку они приняты в условиях определенности, так как руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемых проблем, что позволило ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.
Нужно отметить, что в практике принятия управленческих решений данного управляющего присуще документированность, т.е. фиксированность принятых решений в виде издания приказов. Это дает возможность проследить за ходом выполнения поручений, и, в случае его не выполнения, наказать виновное лицо.
Выводы и предложения
Целью данной курсовой работы явилось исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.
При написании ее были выполнены следующие основные задачи:
- был исследован теоретический аспект сущности категории «управленческие решения»;
Исследованы основные этапы, модели и методы процесса принятия управленческих решений;
Был проанализирован процесс принятия управленческого решения на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.
В процессе изучения данной тематики были даны множество определений сущности категории управленческие решения, однако, на мой взгляд, более точное определение следующее:
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Основными этапами процесса принятия управленческих решений явились:
Анализ ситуации;
Идентификация проблем;
Определение критериев выбора;
Разработка альтернатив;
Выбор альтернативы;
Согласование решения;
Управление реализацией;
Контроль и оценка результатов.
В курсовой работе были приведены методологии принятия управленческих решений антикризисным управляющим ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов». Для сравнения был приведен пример принятия традиционного управленческого решения (то есть разработка бизнес-плана на пятигодку и 2006 год). При принятии данного решения руководителем применены стандартные способы и соответствующие процедуры его разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не пришлось затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения. Он, по старой схеме, издал приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда вошли все необходимые специалисты.
Следующие два примера явились нетрадиционного типа, то есть непрограммированное решение. В данном случае способ решения данных проблем является новым, ранее никогда не встречающийся в практике. И для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.
Нужно отметить, что руководитель при принятии управленческого решения применяет все вышеперечисленные этапы. А также немаловажным является то, что при принятии управленческих решений он руководствуется суждениями и научными знаниями и богатым производственным опытом. Поэтому приятые решения всегда являются правильными, что позволяет тем самым завоевывать авторитет среди работников данного предприятия.
Список использованной литературы
1. Анинскнн Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001
2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Юнити. 1995.
3. Грибов В.Д. «Менеджмент в малом бизнесе».- М.: Финансы и статистика. 2000.
4. Драчева ЕЛ., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для ССУЗов -М.: ИС «Академия».2002.
5. Зайцева О.А… Радугин А.А., Радугин К.А… Ротачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр. 1998 .
6. Ильенкова С.Д… Кузнецов В.И. Практикум по курсу «Основы менеджмента».- М.: МЭСИ. 2002.
7. Карнеги Д: Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей- М.: Прогресс, 1989.
8. Лукашевич В.В.Основы менеджмента в торговле: Учеб. Для ССУЗов -М: ОАО «Издательство»Эконом ика». 1998.
9. Менеджмент. Под редакцией М.М. Максимова. -М.: ЮНИТИ, 1998
10. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ОАО «Издательство», 2003. – 453 с.
11. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.
12. Шипунов В.Г., Кишкель ЕН. Основы управленческой деятельности. Учебник.-М., 1999.