Разработка конкурентной стратегии развития коммерческой организации. Реферат: Разработка конкурентной стратегии фирмы

Am 7universum.com

ЭКОНОМИКА И ЮРИСПРУДЕНЦИЯ

РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Савченко Денис Давидович

бакалавр экономики,

ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет»,

РФ, г. Москва E-mail: [email protected]

Пантелеева Маргарита Сергеевна

канд. эконом. наук,

старший преподаватель каф. экономики и управления в строительстве, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет»,

РФ, г. Москва E-mail: [email protected]

THE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE STRATEGY OF THE ENTERPRISE BASED ON THE ANALYSIS OF ITS ACTIVITY

Bachelor of Economics, FSBEIHPO “Moscow State University of Civil Engineering ”,

Margarita Panteleeva

Candidate of Economic Sciences, Senior Lecturer of Economics and Management in the Construction Industry Chair, FSBEI HPO “Moscow State University of Civil Engineering”,

АННОТАЦИЯ

Данная статья актуализирует стратегическое планирование в рамках усиливающегося с каждым годом экономического соперничества. Рыночная экономика заставляет иначе смотреть на внешние условия деятельности

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработка конкурентной стратегии предприятия на основе анализа его деятельности // Universum: Экономика и юриспруденция: электрон. научн. журн. 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

компании, причем одним из важнейших аспектов изменяющегося поведения субъектов экономической сферы является частота изменения предпочтений покупателей, качества и ассортимента продукции основных конкурентов.

The article actualizes the strategic planning within the framework of growing economic rivalry year by year. The market economy makes us have another look at the external environment of the company’s activity, and one of the most important aspects of the changing behavior of the subjects of the economic sphere is the rate of consumer preferences change, quality and product assortment of leading competitors.

Ключевые слова: экономика, конкурентоспособность, управление, товар, услуги, менеджмент, финансово-экономические показатели, финансовая деятельность, стратегия.

Keywords: economics, competitive ability, management, product, services, management, financial and economic indicators, financial activity, strategy.

Цель данного исследования заключается в том, чтобы создать алгоритм проведения разработки конкурентной стратегии, а также разработать модель диагностики конкурентоспособности предприятия.

Методика, разработанная в данной статье, имеет практическое значение и может быть использована организациями для разработки конкурентной стратегии.

Сама по себе стратегия - это фундамент в управлении предприятием, который должен обеспечивать рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой предприятием продукции, товаров и оказываемых услуг.

Рыночные «правила» определяют поведение всех фирм: новых

и устоявшихся, малых и огромных корпоративных гигантов.

Единой стратегии для предприятия не существует, т. к. ее формирование - это очень трудный процесс, зависящий от множества факторов,

таких как потенциал предприятия, характеристика услуг или товара, который она производит, а также поведение её конкурентов. Значимость проблемы единого стратегического развития для российских предприятий обуславливает необходимость дополнительных разработок теоретико-методологических основ маркетинга, исследований разработки стратегий, а также теоретических и практических рекомендаций, направленных на повышение конкуренции на предприятии и его развития.

Каким бы предприятие ни являлось, ему требуется выбрать определенную модель поведения на рынке (см. таблицу 1), чтобы максимизировать прибыль и оставаться на плаву.

Таблица 1.

Виды конкурентных стратегий (источник: составлено автором)

Виды конкурентных стратегий Описание

Стратегия лидерства в минимизации издержек Уменьшение издержек на производство товаров и услуг, а также их реализацию. Целью работы в формате данной стратегии становится поиск путей снижения этих показателей, не прибегая к ухудшению качества продукции.

Стратегия диверсификации Подразумевает наличие позитивных качественных отличий предлагаемого продукта от продуктов конкурентов. В рамках данной стратегии минимизация затрат на производство не является первоочередной.

Стратегия фокусирования Подразумевает концентрацию на определенном сегменте рынка, при этом используя стратегии минимизации издержек и дифференциации продукта, как одновременно, так и по отдельности. Главное отличие от предыдущих конкурентных стратегий заключается в том, что предприятие будет конкурировать на узком сегменте рынка.

Данный выбор зависит напрямую от уровня конкурентоспособности предприятия, самостоятельно анализирующего рынок . Исходя из сферы деятельности предприятий, конкурентоспособность зависит от следующих факторов:

1. специфика услуг или товара, предлагаемых на рынке;

2. особенности рынка конкуренции. Является ли он монополистическим, олигополистическим или рынком абсолютной конкуренции;

3. как развита у предприятия производственная деятельность, логистика, управление предприятием, время отклика на новую информацию;

4. сравнительное преимущество предприятия по отношению к конкурентам.

Кроме того, необходимо отметить, что конкурентоспособность предприятия является величиной относительной и базой для сравнения ее уровня выступают такие же показатели, как и для оценки предприятий-конкурентов .

Факторы конкурентоспособности подразделяются на внутренние и внешние.

Внутренние факторы конкурентоспособности :

1. репутация,

2. уровень персонала,

3. качество товаров и услуг,

4. стоимость предприятия,

5. технологии,

6. логистика,

7. качество уровня управления,

8. мотивация персонала.

Внешние факторы конкурентоспособности:

1. таможенная политика, квоты,

2. государственное страхование в стране,

3. правовая защита потребителей,

4. уровень экономического развития,

5. кредитная политика.

Внешние факторы не зависят от организации предприятия и способны влиять на его деятельность. Внутренние факторы, наоборот, напрямую зависят от действий руководителей компании .

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо также уделять большое внимание менеджменту. Поэтому внутренние факторы конкурентоспособности особое внимание уделяют уровню управления компании .

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции.

Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

5, Анализ выбранной конкурентной стратегии посредство м SWOT-анализа и сопоставления с предварительными целями

7, Анализ результатов; полученных от внедрения конкурентной стратегии

1. Ми с с ия и общекорпоративная стратегия развития предприятия

2.Постановка корпоративный целей и формулировка на их основе

предварительных задач в конкурентной борьбе

З.Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия

Анализ отрасли

Анализ конкурентов

Внутренний аудит

Показатель

интенсивности

конкуренции

Конкурентные преимущества;

Ранжирования

конкурентов

возможности

4.Выбор стратегической альтернативы на основе данных о конкурентной

позиции предприятия и интенсивности конкуренции

6.Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного и

утвержденного конкурентного плана

Корректировка существующей стратегии с учетом реакции конкурентов

устранение недостатков

Рисунок 1 Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:

1. преемственность и накопление;

2. последовательность выполняемых этапов;

3. цикличность.

1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии .

2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии.

3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия - это важный инструмент в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко рассмотреть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает силу организационно -распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении.

И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши. На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия.

Согласно алгоритму на рисунке 1, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов.

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия.

4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.

5. Анализ выбранной стратегии.

6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.

7. Анализ результатов.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия. Разработку конкурентной стратегии надо начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные функциональные подразделения, необходимо дифференцировать каждый этап алгоритма на три фазы:

I. Фаза подготовки (1 и 2): позволяет определить характер ведения борьбы. Например, отступательный или оборонительный.

II. Фаза разработки (3, 4, 5): задачи передаются в функциональные подразделения, которые ответственны за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия.

III. Фаза реализации (6, 7, 8): происходит непосредственно сама реализация стратегии.

Рисунок 2. Модель диагностики конкурентоспособности предприятий

Однако подробный поэтапный план создания и внедрения конкурентной стратегии в рамках рыночного анализа требует оценки ее эффективности. Для этого конкурентоспособность рассматривают как интегральный показатель, состоящий из следующих составляющих:

1. конкурентоспособность продукции;

2. эффективность деятельности предприятия;

3. коммерческая эффективность предприятия;

4. уровень концентрации рынка.

Первой составляющей, которая в значительной степени определяет конкурентоспособность строительного предприятия, является его продукция (услуги). Классически под конкурентоспособностью продукции понимают совокупность ее качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих соответствие продукции (товаров, работ, услуг) требованиям рынка в определенный период времени. Все параметры продукции в строительной отрасли классически подразделяются на потребительские, экономические и маркетинговые.

Для оценки уровня параметров продукции предлагается использовать экспертный способ балльных оценок, по которым оценочная шкала имеет вид (Р1):

от 0 до 0,5 - если параметр хуже конкурентного;

0,5 - если параметр полностью идентичен с конкурентным; от 0,5 до 1,0 - если параметр превышает конкурентный.

Согласно интегральному уровню конкурентоспособность продукции (Ки) предприятия будет определяться по формуле, приведенной на рисунке 2. Вышеупомянутый подход целесообразно использовать и в отношении оценки параметров продукции в каждой номенклатурной группе. По полученным результатам, если Ки превышает предел 0,5, то продукция является конкурентоспособной по сравнению с продукцией конкурентов, если же этот показатель приближается к 1, то продукцию можно

идентифицировать как высококонкурентную. Если же Ки меньше предела 0,5, то это свидетельствует о неконкурентоспособности продукции на соответствующем рынке.

Следующей составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является оценка эффективности его функционирования по составляющим: финансово-экономическая эффективность, производственная эффективность и коммерческая эффективность.

Финансово-экономическую эффективность предприятия предлагается оценивать выбранными наиболее репрезентативными индикаторами финансового состояния, в частности, коэффициентами рентабельности активов, общей ликвидности, автономии, капиталоотдачи. Вышеуказанные показатели позволяют идентифицировать доходность и интенсивность использования капитала предприятия, структуру капитала и платежеспособность.

Оценку производственной эффективности предлагается осуществлять по относительным показателям фондоотдачи, материалоотдачи, производительности, рентабельности производства продукции и доли брака в объеме выпуска. Это позволяет определить уровень ресурсоотдачи производства, прибыльность и качество выпускаемой продукции (услуг) .

С целью диагностики коммерческой эффективности предлагается руководствоваться такими показателями, как коэффициент рентабельности реализации продукции, уровень надежности поставок, уровень затоваривания складов готовой продукцией, средние сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности. Вышеуказанные индикаторы позволяют оценить прибыльность реализации продукции, качество сбытовой деятельности и работы с потребителями предприятия. Для формирования интегрального уровня эффективности функционирования предприятия возникает необходимость в переводе показателей в относительные величины по разработанной шкале:

от 0 до 0,5 - если показатель хуже, чем базовый;

0,5 - если показатель полностью идентичен базовому; от 0,5 до 1,0 - если показатель превышает базовый.

Стоит отметить, что за базовые необходимо принимать среднеотраслевые или среднерыночные показатели. По отмеченной экспертной шкале вышеприведенные показатели переводят в балльные оценки, им также придают весовые значения, что позволяет получить интегральные уровни различных составляющих эффективности функционирования предприятия. На основании

обобщения значений этих уровней с использованием средней геометрической определяется интегральный уровень эффективности функционирования предприятия по формуле, приведенной на рисунке 2.

Интерпретация полученных результатов осуществляется аналогично: если Эр превышает значение 0,5 и приближается к 1, то мы можем говорить о высоком уровне эффективности функционирования предприятия и превышении по этому параметру среднеотраслевого или среднерыночного уровня; если Эр равно 0,5, то это свидетельствует о полном соответствии стандартам эффективности, сформированным в области. Если же Эр меньше пределов 0,5, то это демонстрирует значительно худшие параметры эффективности функционирования предприятия по сравнению с конкурентами.

Важной составляющей диагностики конкурентоспособности строительного предприятия является учет уровня концентрации рынка, ведь если рынок является высоко монополизированным, то даже при наличии качественной и недорогой продукции и высокого уровня эффективности функционирования, предприятие не сможет на нем закрепиться. Учитывая, что показатель оценки уровня концентрированности рынка в нашем методе по своему содержанию является корректирующим, то для его расчета воспользуемся коэффициентом Херфиндаля-Хиршмана (Ik), формула расчета которого приведена на рисунке 2.

Если Ik приближается к 0, то это свидетельствует об отсутствии концентрации рынка и его конкурентности; если же Ik приближается к 1, то речь идет о высоко монополизированном рынке. Использование такого показателя осуществляется по обратной шкале.

На основании вышеизложенного, рассчитывается интегральный уровень конкурентоспособности предприятия с учетом концентрированности рынка по формуле, приведенной на рисунке 2. На основании результатов расчета мы получим комплексный уровень конкурентоспособности предприятия. Если ККР приближается к 1, то это свидетельствует о высоком уровне

конкурентоспособности предприятия, если равен 0,5, то предприятие является

равноценным с конкурентом, если же Ккр менее 0,5 и приближается к 0, то предприятие является неконкурентоспособным.

Предлагаемый подход позволяет учесть все существенные параметры, которые формируют конкурентоспособность строительного предприятия: продукцию, эффективность функционирования и концентрированность рынка функционирования. Также этот метод предназначен для самодиагностики конкурентоспособности предприятия, поскольку в значительной мере основывается на экспертном оценивании специалистами предприятия собственных конкурентных преимуществ.

Сегодня важной проблемой экономического климата страны стала конкурентная борьба, так как конкуренция выступает в качестве аккумулятора деятельности множества экономических агентов. Проблема заключается еще и в том, что зарождение современных строительных предприятий происходит в условиях жестокой борьбы, с которой они не готовы и не умеют сражаться.

Своевременно созданная и примененная конкурентная стратегия является эффективным инструментом развития и хозяйственной деятельности любой строительной организации, поэтому современное направление маркетинговой политики предприятия должно тесно переплетаться с внешней средой жизнедеятельности компании, в которую входят не только фирмы-конкуренты, но и покупатели и поставщики.

Список литературы:

1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговая политика предприятия как основа системного подхода к анализу его деятельности // Интернетжурнал «Науковедение». - 2015. - Т. 7, № 2 / [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата обращения: 13.07.2015)

2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Повышение конкурентоспособности строительного предприятия на базе маркетинговой информационной системы // Научное обозрение. - 2013. - № 3. - С. 277-280.

3. Вайншток Н.Р. Управление конкурентоспособностью специализированных строительных организаций в современных рыночных условиях // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462.

4. Коготкова И.З. Маркетинговые исследования в строительстве. - М., 2009. - 328 с.

5. Кутузова Т.Ю. Управление маркетингом. - М., 2015. - 255 с.

6. Маркетинг: учебник для студентов / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Характеристика предприятия, как объекта управления. Анализ состояния процесса автоматизации предприятия. Особенности управления сбытом, на примере УП "ММЗ им. С.И. Вавилова". Практическое использование выходного документа. Структура выпускаемой продукции.

    контрольная работа , добавлен 29.09.2010

    Теоретические и методологические основы управления сбытом. Анализ управления сбытом на производстве коммерческого предприятия. Понятие сбыта как объекта управления. Сущность процесса управления сбытом. Разработка каналов сбыта. Организация сбыта.

    дипломная работа , добавлен 20.12.2008

    Проблемы и перспективы малого предпринимательства. Сущность конкуренции и конкурентоспособность фирмы. Система управления конкурентоспособностью. Анализ управления конкурентоспособностью предприятия малого бизнеса - производственной фирмы "Мебелин".

    курсовая работа , добавлен 16.06.2009

    Общая характеристика деятельности и организационная структура ЗАО "Челябхимоптторг". Дерево целей предприятия. Варианты стратегического развития организации. Выбор и обоснование стратегии внутреннего роста предприятия, комбинации стратегий "товар-рынок".

    контрольная работа , добавлен 28.09.2012

    курсовая работа , добавлен 27.03.2013

    Общая характеристика структуры управления предприятия ООО "РАСКО": анализ системы коммуникаций в организации, структурирование проблемного поля. Оценка эффективности системы управления персоналом компании, разработка мероприятий по ее совершенствованию.

    курсовая работа , добавлен 25.01.2014

    Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров. Общая характеристика ТОО "GUSKI Group L.T.D." и анализ её деятельности. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегии и управления конкурентоспособностью предприятия.

    дипломная работа , добавлен 27.10.2015

Эльдар Аминов руководитель группы стратегического маркетинга ОАО «Производственное объединение «Красноярский завод комбайнов»

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих корпоративных целей. А на рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции .

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке :

  • преемственность и накопление;
  • последовательность выполняемых шагов (этапов);
  • цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (рис. 2).

Рисунок 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

Согласно предлагаемому алгоритму, разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми основных этапов:

  1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.
  2. Формулировка задач вконкурентной борьбе на рынке.
  3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия.
  4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.
  5. Анализ выбранной стратегии.
  6. Реализация конкурентнойстратегии посредством разработанного плана.
  7. Анализ результатов реализации стратегии.
  8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

  • Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
  • Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
  • Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру, конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»). Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии (общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников .

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3) . На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.

Применение SWOT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:

  1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.
  2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
  3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана). Ниже представлена схема, показывающая место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис. 3).

Рисунок 3. Место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона/ страны.

Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе/стране.

3. Описание и анализ конкуренции на рынке.

Анализ деятельности конкурентов.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке.

Оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода.

Анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

А. Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

Б. Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы,на которые необходимо дать ответ:

  • правильность выбранной стратегии?
  • реакция конкурентов?
  • правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?
  • эффективность выполнения поставленных задач?
  • выделить удачные и неудачные подходы,методы,идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.

Дэй Дж.Стратегический маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Hill Charles W.L. International Business: Competing in the Global Marketplace. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х.Маркетинг. – М.: Экономика, 1999.

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 6

1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии 6

1.2. Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия торговли 12

1.3. Принципы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия 18

1.4. Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения конкурентоспособности торгового предприятия 21

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «БАЛТТЕРМ» 30

2.1. Характеристика деятельности ООО «Балттерм» 30

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Балттерм» 31

2.3. Оценка конкурентных преимуществ ООО «Балттерм» 38

2.4. SWOT-анализ ООО «Балттерм» 57

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «БАЛТТЕРМ» 61

3.1. Предложения по формированию стратегических конкурентных преимуществ продукции ООО «БАЛТТЕРМ» 61

3.2. Оценка эффективности 64

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 72

ПРИЛОЖЕНИЕ 76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Услуги торговли занимают ведущее место в экономике страны. Современное развитие торговли в России, характеризуется устойчивыми темпами роста. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продукции. В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, поскольку успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения высокого уровня конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его долгосрочное устойчивое положение на рынке.

Обеспечение конкурентоспособности торговых предприятий во многом определяется формированием адекватных условиям обслуживаемых рынков конкурентных стратегий.

Для того, чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать конкурентоспособность, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. В связи с этим, особую актуальность приобретает разработка конкурентной стратегии торгового предприятия.

Конкурентная стратегия – эта управленческая позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития. Поэтому, основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей, ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.

На основе теории и практики разработки конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие состояние исследуемого феномена на различных уровнях:

Социально-управленческого характера: с одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно решать проблему конкурентоспособности . Поддержание необходимого уровня конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;

Научно-теоретического характера: с одной стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, а с другой – они не достаточно реализуются в управленческой практике современных организаций.

На основе анализа актуальности и противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в формировании особых действий (мероприятий), и разработке стратегии конкурентоспособности современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное торговое предприятие от конкурентов, то есть повысить ее конкурентоспособность.

Необходимость разрешения названных противоречий обусловили выбор темы исследования – «Разработка конкурентной стратегии торгового предприятия».

Цель исследования заключается в разработке конкурентной стратегии торгового предприятия.

Объект исследования – конкурентная стратегия ООО «Балттерм».

Предмет исследования – процесс разработки конкурентной стратегии в ООО «Балттерм».

В соответствии с целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

    изучить основы теории конкурентной стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;

    провести анализ основных показателей конкурентоспособности предприятия;

    исследовать методологию разработки конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;

    охарактеризовать современное состояние деятельности ООО «Балттерм», выявив отрицательные и положительные тенденции;

    исследовать конкурентную среду ООО «Балттерм» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового предприятия;

    разработать конкурентную стратегию ООО «Балттерм».

Теоретической основой исследования явились идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова и др.

Источниками информации для исследования конкурентоспособности предприятия ООО «Балттерм» послужили бухгалтерский баланс за 2010-2012гг., организационная структура предприятия, штатное расписание предприятия, статистические данные развития рынка отопительного оборудования Калининграда за 2010-2012 гг.

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, приложений, списка использованных источников и литературы.