Как называется изменение структуры организации к лучшему. Изменение организационной структуры

Организационная структура должна быть адекватна целям и задачам организации. Такая адекватная структура способствует росту чувства удовлетворения работой, повышению мотивации работников и в конечном итоге обеспечивает рост качества предоставляемого потребителям товара или услуги. И наоборот, неадекватная, не соответствующая насущным потребностям и задачам организации структура не позволяет организации работать эффективно.

Многие организационные проблемы при поверхностном рассмотрении вроде бы и не имеют отношения к структуре, однако в действительности связаны с требованиями реструктуризации самым непосредственным образом. Например, тесно связаны с особенностями структуры организации и могут меняться в зависимости от изменений структуры ответы на следующие вопросы.

1. Обладает ли менеджер достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений и что надо сделать, чтобы расширить такие полномочия?
2. Сколько людей должно находиться в непосредственном подчинении у менеджера и какие последствия будет иметь для организации увеличение или уменьшение их количества?
3. Каков оптимальный уровень специализации персонала в организации?
4. Насколько детально должны быть прописаны в должностных инструкциях обязанности сотрудников организации?
5. Создает ли проблемы наличие двух начальников у одного сотрудника и чем чреваты такие проблемы для организации?

Важным источником необходимости реструктуризации может стать принятая стратегия организации. Как правило, ее осуществление требует структурных преобразований. Это могут быть такие стратегические задачи, как разработка и внедрение на рынок нового товара или услуги, слияние или присоединение организаций, изменение культуры, снижение числа уровней управления для повышения его эффективности, угроза кризиса (в равной степени внутреннего или внешнего происхождения), смена собственников или топ-менеджмента и многое другое. Они потребуют расширения функций одних отделов и сужения других, создания новых департаментов и закрытия старых, переподчинения отдельных людей и целых подразделений организации, перенаправления потоков сырьевых и финансовых ресурсов, изменения функций отделов, их слияния или разделения и многих других мероприятий, требующих изменения организационной структуры.

Другой типичный источник реструктуризации связан с ростом компании. Увеличение таких количественных характеристик, как численность персонала, объем производства, маржинальные издержки, объемы продаж и др., носит нелинейный характер, что означает более сложные зависимости, чем простое пропорциональное увеличение управленческих усилий и ресурсов, соответствующее параметрам роста организации.

Такая нелинейная зависимость для требуемого дополнительного числа менеджеров в связи с ростом численности работников показана на рис. 8.1. Из графика следует, что рост численности работников с 2 до 3 тыс. человек (т.е. в полтора раза) требует 33%-ного роста числа менеджеров, в то время как рост числа работников с 10 000 до 15 000 (т.е. также в полтора раза) требует лишь 14%-ного увеличения количества менеджеров. Отсюда следует, что при росте численности персонала у однотипных, но существенно различающихся по размерам организаций структурные проблемы также будут различными.

Рис. 8.1.

Но почему организации стремятся сокращать количество менеджеров и уровней иерархии по мере их роста? Ответ на этот вопрос связан с проблемами, возникающими в "высоких", или многоуровневых, организациях. Эти проблемы могут быть представлены следующим образом:

- объем управления;
- управленческие иерархии;
- централизация и децентрализация;
- специализация;
- регламентация;
- единоначалие и двойное подчинение;
- коммуникации.

Рассмотрим, как проявляются эти проблемы и какие пути их решения могут быть предложены.

Объем управления. Это понятие отражает количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру. На рис. 8.2 изображена так называемая "высокая" структура управления с семью уровнями, где больше всего непосредственных подчиненных имеет директор (4 заместителя), в то время как остальные менеджеры подразделений - от одного до трех. Следовательно, в такой организации максимальный объем управления равен четырем.

Рис. 8.2. "Высокая" организационная структура

В "плоских" организационных структурах количество уровней управления обычно не превышает трех. Такие организации обладают рядом преимуществ, по, как правило, приходится существенно расширять объем управления. Представленная на рис. 8.3 плоская структура обеспечивает объем управления для директора, равный пяти, и для его заместителей, равный семи.

Рис. 83. "Плоская" организационная структура

Много это или мало? Однозначно ответить на этот вопрос невозможно, так как оптимальный объем управления может зависеть от множества факторов.

1. От степени взаимосвязанности работ, выполняемых подчиненными (работы называются "взаимосвязанными", если одна из них не может быть закончена до того, как не будет завершена вторая). Таким образом, управление подчиненными усложняется при усилении взаимосвязанное™ выполняемых ими заданий, и, следовательно, объем управления сокращается.
2. От личных качеств и опыта менеджера. Менее опытные менеджеры тратят больше времени на организацию работы и контроль подчиненных. Важными личными качествами, определяющими возможный оптимальный объем управления, являются черты характера, тип темперамента (сангвиник, холерик, флегматик, меланхолик), наличие выраженных лидерских черт, настойчивость и упорство в достижении целей, коммуникационные способности и ряд других.
3. От отношения к новичкам. Если в организации принято прилагать усилия для подготовки вновь зачисленных сотрудников для самостоятельной работы (наставничество), то объем управления будет сокращаться, так как менеджеры больше времени будут уделять новичкам.
4. От степени подобия работы. Если все или большинство членов группы (отдела, подразделения и т.п.) выполняют аналогичную или не существенно различающуюся работу, менеджер может контролировать большее количество людей, т.е. объем управления возрастает.
5. От вероятности возникновения неожиданных, нестандартных проблем. Если подчиненные часто сталкиваются с проблемами, требующими особого, нестандартного подхода, то менеджеру придется активно участвовать в процессе поиска их решения, что неизбежно сокращает объем управления.
6. От локализации рабочих мест. Если все члены группы работают в одном помещении, то это облегчает руководство их деятельностью. Если они работают в разных помещениях (а может быть, и в разных зданиях или в разных географических пунктах), руководить их работой сложнее, поэтому объем управления будет сокращаться.

Менеджер с большим объемом управления при высокой взаимосвязи заданий, выполняемых его подчиненными, работает значительно более интенсивно, часто попадая в цейтнот, когда одна группа закончила выполнять задание, но не может приступить к выполнению следующего, так как другая группа свою часть задания еще не выполнила. Представим себе ситуацию на строительстве здания, когда одна бригада монтирует стены, другая бригада делает по этим стенам электрическую проводку, а третья занимается выравниванием стен и их покраской. Если первая по каким-то причинам отстает с сооружением стен, две другие также будут вынуждены прекратить работу. Менеджеру-прорабу придется срочно принимать какие-то меры (например, снимать простаивающую бригаду маляров и переводить на другой участок), которые ведут к затратам не только времени, но и "нервной энергии".

Если у менеджера чрезмерный объем управления, то такие случаи будут повторяться очень часто, и, как следствие, он будет испытывать перегрузки, стрессы, переутомление, а в конечном итоге его подчиненные, вероятнее всего, будут испытывать недостаток внимания к своим проблемам именно тогда, когда им особенно необходимы руководящие указания. Такая ситуация не только снижает мотивацию исполнителей, но и ведет к плохой оценке работы менеджера со стороны вышестоящих руководителей. В итоге организационный климат ухудшается, основные усилия менеджеров и подчиненных направляются на "перевод стрелок" - поиск кого-нибудь, на кого можно свалить вину за срыв задания. С козлом отпущения лучше!

Также не очень хорошо, когда объем управления существенно занижен. В этом случае менеджер может тяготиться праздностью, у него может возникнуть чувство собственной малозначимости, безразличия руководства к его труду.

Отсутствие универсальных правил для установления оптимального объема управления требует ситуационного решения задачи. Но такой ситуационный подход требует реалистичного взгляда: лучшее решение может быть недостижимо из-за кадровых, временных, бюджетных, технологических и иных ограничений. Поясним это па примере.

Предположим, мы исследуем небольшую организацию, которая занимается инновационными исследованиями в области электроники. Ее структурная схема представлена на рис. 8.4.

Рис. 8.4.

Директору подчинено два руководителя направлений исследований, которые работают в одной области, по решают различные задачи. Из схемы следует, что объем управления директора равен двум. Это означает, что директор обладает возможностью практически ежедневно встречаться с руководителями исследовательских направлений и вникать буквально во все частные вопросы их работы. Это может быть полезно, если директор является не только администратором, но и высококвалифицированным специалистом в области исследований, которыми занимаются группы.

Однако объем управления руководителей направлений сильно перегружен: эффективно управлять двенадцатью специалистами, каждый из которых занят нестандартной, творческой работой, и когда проблемы каждого из них, требующие вмешательства руководителя, уникальны, практически невозможно. Это проявляется в том, что руководители постоянно жалуются директору на недостаток времени, перегруженность административной работой в ущерб научно-исследовательской и просят принять какие-то меры. Директор приглашает консультанта в области планирования реструктуризации и рассматривает его рекомендации.

Первая рекомендация (рис. 8.5) связана с предложением организовать четыре исследовательские группы (по две па каждое направление), добавив должности еще двух руководителей групп. Этих руководителей можно подобрать из рядовых сотрудников, выделив наиболее опытных и обладающих навыками руководства.

Рис. 8.5.

Также допустим, что работа по каждому из направлений может быть разделена на две части, каждая из которых будет поручена отдельной группе. Такое предложение действительно сокращает до приемлемого уровня количество исследователей в группах, однако директора оно не устраивает. Он приводит два довода против: во-первых, в организации как существовали два исследовательских проекта, так они и остались. Поэтому руководители групп 1а и 16 будут работать над одной исследовательской задачей, а руководители групп 2а и 26 - над другой.

Директор неизбежно столкнется с дублированием обсуждения проблем и их решений для каждого из направлений или будет вынужден встречаться с руководителями первого и второго направления попарно. Кроме этого, возможно возникновение конфликтов между двумя руководителями групп одного направления, так как группы будут добиваться "справедливого" распределения общих ресурсов. Во-вторых, реорганизация будет равносильна сокращению количества исследователей па одного человека, так как два новых руководителя групп теперь половину времени будут тратить на административную работу, а половину - на исследовательскую.

Другое предложение консультанта снимает эти возражения: необходимо оставить два подчиненных директору заместителя, каждый из которых возглавляет свое исследовательское направление, где работают две группы исследователей по шесть человек. Разумеется, для того чтобы реализовать это изменение, потребуется дополнительно нанять четырех руководителей групп (рис. 8.6).

Рис. 8.6.

Это предложение также было отвергнуто директором: во-первых, структура управления делается более громоздкой, очевидно, что решения в ней будут приниматься и реализовываться медленнее, а коммуникации от исполнителя до директора растянутся, что неизбежно скажется на сроках исполнения проектов. Во-вторых, нанять высококомпетентных в данной научной области специалистов, к тому же имеющих навыки управления научными коллективами, непросто по причине дефицита подобного рода специалистов на рынке труда. Кроме того, их подбор потребует времени и существенных расходов, которые не предусмотрены в сметах расходов на выполнение проекта.

Третье предложение, связанное с выдвижением на должности руководителей групп рядовых исследователей, также было подвергнуто критике по причине исключения из непосредственной исследовательской работы уже двух должностей (по той же причине: руководитель группы будет половину рабочего времени посвящать исследованиям, а половину -исполнению функций руководителя).

В итоге выясняется, что все предложения по изменению структуры имеют характер дилемм: у них присутствуют как сильные, так и слабые стороны, причем решение одних структурных проблем чаще всего порождает возникновение других.

Управленческая иерархия. Иерархию можно определить как количество уровней управления в организации. Обычно она наглядно видна на структурной схеме - сравним рис. 8.2, где изображена "высокая" структура с большим количеством уровней иерархии (на рисунке можно насчитать семь уровней), и рис. 8.3 с "плоской" структурой управления, где число уровней иерархии равно трем. Исследования показывают, что крупные организации не обязательно являются вертикальными, с высокой структурой. Как для крупных, так и для мелких организаций характерно отношение, что две трети из них имеют от пяти до восьми уровней управления, хотя, разумеется, среди организаций с большим количеством уровней управления преобладают крупные. Даже крупнейшие организации не всегда нуждаются в большом количестве уровней управления. Например, римская католическая церковь, насчитывающая (со всеми священниками и прихожанами) примерно 800 миллионов человек, имеет всего пять уровней управления: приходской священник, епископ, архиепископ, кардинал и папа.

Как мы выяснили выше, количество уровней иерархии тесно связано с объемом управления. Если количество служащих в организации не меняется, а число уровней иерархии уменьшается, то это означает, что объемы управления у менеджеров возрастают. Этого можно достичь без ущерба для качества управления за счет широкого применения возможностей информационных технологий, внедрения таких ее методов, как электронный документооборот, проведение онлайн-конференций и совещаний, унификация отчетности, стандартизация планирования и ряд других подобных мероприятий.

В последние десятилетия общая тенденция относительно числа уровней управления указывает на стремление к их сокращению. Такое запланированное сокращение уровней управления называется даунсайзингом. Одна из причин использования этого метода состоит в том, что "высокие" структуры хуже управляются из-за растянутости коммуникаций: каждое распоряжение сверху проходит длинный путь до непосредственных исполнителей, которые находятся в самом низу иерархии, причем на каждой ступени своего движения вниз они уточняются, корректируются, видоизменяются, так что исполнители могут видеть в них не тот смысл, который вкладывался руководством.

Нюхая репутация громоздких многоуровневых организаций в наши дни определяется их слабой восприимчивостью к изменениям внешней среды, прежде всего к изменениям конкурентной обстановки. Другой их минус состоит в небольшом объеме управления менеджеров, что ведет к практике использования более авторитарных стилей руководства, нежеланию менеджеров поддерживать и развивать партисипативные методы управления, предполагающие широкое использование членов рабочих групп для принятия решений и делегирование полномочий подчиненным.

Централизация и децентрализация. Эти понятия относятся к распределению власти в организации и сохранению контроля над принятием решений. Если власть централизована, все важные решения принимаются на самом верху и спускаются вниз, а подчиненным отводится роль исполнителей решений, которые принимались без учета их мнения. При децентрализованном принятии решений полномочия на их принятие передаются вниз, как можно ближе к непосредственному процессу решения проблем.

При централизации принятие и реализация решений затягиваются, поскольку все менеджеры должны получать одобрение своих действий на уровне высшего руководства организации. Другой недостаток централизации власти состоит в том, что сужаются функции, выполняемые каждым отдельным менеджером, хотя не обязательно менеджеры будут воспринимать такое положение дел как ущемление своих возможностей и талантов: многих вполне устраивает передача ответственности за принятие решения наверх вместе с рисками неудачи и освобождением от последствий неправильных решений. По такое положение дел исключает инициативу на местах, творческое отношение к заданию. Наконец, снижается мотивация и уровень удовлетворения от работы, что, как правило, сказывается на производительности труда. Все это ведет к укреплению идеологии бюрократизма, замедлению выполнения заданий, дублированию работ и, в конечном итоге, к снижению эффективности использования материальных ресурсов и навыков персонала.

Однако было бы неверным утверждать, что централизация имеет одни минусы. К ее положительным сторонам относятся лучшая координация выполнения работ, большая согласованность решений, единообразие в планировании, контроле и отчетности, экономия усилий за счет того, что каждый выполняет строго определенные функции. Помимо этого, централизация, свойственная чаще всего "высоким" структурам, обычно предоставляет лучшие условия для карьеры, культивирует высокую квалификацию в своей области деятельности, дисциплину и ответственность как главные условия для продвижения по службе. Поэтому децентрализацию принятия важных решений и делегирование полномочий следует применять там, где этого настоятельно требует уровень неопределенности внешней среды, при этом имеется достаточная квалификация персонала и значительный уровень вариабельности в принятии решений, когда однозначно определить критерии выбора альтернатив решений затруднительно.

Специализация. Эта характеристика организации, проявляющаяся в ее структуре, определяется диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Выделяется два тина специализации:

Специализация, основанная на знаниях; - рутинная специализация.

Первый тип специализации предполагает использование высококвалифицированных работников, обладающих специальными знаниями, навыками, подготовкой и выполняющих обычно нестандартные, сложные задания. Это, например, программисты, юристы, финансовые аналитики, бухгалтеры, маркетологи. Они обладают специализированными знаниями в определенной области и хорошо осознают свою ценность для организации. Потребность в них увеличивается, когда возрастает сложность задач, решаемых в организации, например, когда организация более активно занимается проектной деятельностью и требуются специалисты для решения новых для организации задач.

Также по мере роста организации требуются все более специализированные менеджеры. Например, с появлением собственного маркетингового департамента понадобится менеджер, имеющий опыт работы в маркетинговых подразделен и я х.

С одной стороны, все более специализированный персонал обеспечивает рост производительности труда и эффективности работы отдела, подразделения, организации в целом. С другой стороны, появляются проблемы, которые также носят характер дилемм и не имеют однозначного решения.

Рассмотрим пример. Предположим, фирма среднего размера предоставляет услуги связи. Большая часть персонала фирмы работает по договору, оформляясь на время выполнения проекта. Все оборудование приходит из-за рубежа (преимущественно из Китая), а на месте монтируется в комплектации, соответствующей потребностям клиентов. Юридический отдел фирмы располагает тремя ставками юристов. Это высокооплачиваемые специалисты, выполняющие очень важную работу, которая может быть предсталенна направлениями деятельности.

Во-первых, это юридическое сопровождение всех процедур, связанных с импортом оборудования. Юрист, который будет заниматься этим направлением деятельности, должен знать английский язык, особенности зарубежного (преимущественно китайского и ЕС) законодательства, регламентирующего экспорт высокотехнологичного оборудования, процедуры предъявления претензий иностранному поставщику, контроль составления договоров и ряд других регламентов, определяющих процессы поставок.

Второй юрист должен специализироваться в области трудового законодательства, так как со стороны персонала (особенно временного) возникает много претензий к руководству и нередки обращения в судебные органы с исками, связанными с трудовыми конфликтами.

Третий юрист специализируется на правовом оформлении отношений с заказчиками. Причем практика показывает, что это сфера наиболее интенсивного приложения профессиональных навыков.

Возникает вопрос: какую стратегию избрать для подбора юристов на эти должности? Если идти по пути развития специализации, то, предположим, мы имеем шанс подобрать на вакантные места высококлассных специалистов, имеющих большой опыт работы в этих направлениях деятельности. Однако возрастет риск того, что в случае прекращения работы одного из специалистов (по причине увольнения, болезни и т.п.) все закрепленное за ним направление работы будет парализовано, что нанесет большой материальный и репутационный ущерб фирме.

Если принять на работу юристов, которые менее специализированы, в общих чертах разбираются во всех трех направлениях деятельности и имеют соответствующий опыт работы, то в экстренных случаях можно будет обеспечить замену выбывшему сотруднику, по крайней мере на то время, которое требуется кадровому департаменту, чтобы решить проблему. Однако надо смириться с тем, что в целом уровень квалификации юридического отдела понизится.

Другая проблема специализации состоит в том, что высококвалифицированными специалистами трудно управлять. Менеджеру сложнее выявить попытки манипулировать им с целью получения выгодного решения или даже прямого обмана. Специалисты определенного направления (компьютерщики, финансисты, юристы и т.д.) склонны создавать собственную субкультуру в организации, характеризующуюся специфическими ценностными установками, оценками происходящего, профессиональной моралью. Трудно направлять их активность в русло общеорганизационных целей и ценностей, когда их профессиональные ценности чужды целям организации. Например, компьютерщики могут ощущать себя в первую очередь представителями своей профессии и лишь во вторую очередь - членами организации, в которой они работают. Им может быть значительно легче найти общие темы для обсуждения с коллегами из конкурирующей организации, чем с собственными менеджерами, они могут вовсе не разделят!) цели последних, а нередко даже конфликтовать по поводу распределения ресурсов.

Рутинная специализация представляет разбиение работы на все более простые элементы. Она существенно повышает производительность труда, когда простые операции выполняются в темпе, задаваемом извне, например скоростью движения конвейера. Однако рост производительности здесь связан с ростом интенсивности труда, что делает работу в целом мало привлекательной, а уровень удовлетворения от работы очень низким, что в итоге ведет к высокой текучести кадров. Задача менеджеров здесь будет состоять в поиске методов разнообразия труда, ротации рабочих мест, разработке специфических для данной конкретной ситуации методов мотивации персонала.

Регламентация. Это понятие означает, что работа может быть в большей или меньшей степени детально определена, или регламентирована. Чаще всего деятельность работников регламентируется должностной инструкцией, инструкцией по технике безопасности и другими документами, обязательными для исполнения. Возникает вопрос: насколько детально следует прописывать все служебные обязанности работника и как строго взыскивать за нарушения предписаний регламентации? Если ставится задача прописать их как можно более детально, а ответственность предусмотреть вплоть до уголовной (а иногда такое необходимо, особенно там, где речь идет о безопасности людей), то говорят о жесткой регламентации. Такая регламентация обладает рядом преимуществ:

- требует от менеджеров более тщательного определения вклада каждого в достижение общих организационных целей;
- снижает уровень неопределенности, что способствует большей уверенности работников в своих силах, способствует проявлению инициативы и энергии;
- облегчает оценку количества и качества труда отдельного работника;
- обеспечивает большую координацию выполнения заданий отдельными работниками.

Однако стремиться к высокому уровню определенности заданий в некоторых случаях нецелесообразно. Особенно это характерно для:

- работы в малых организациях, где очень ценится взаимозаменяемость работников;
- ситуаций, когда условием успеха является гибкость в работе, быстрая реакция на меняющиеся обстоятельства;
- работы в условиях кризисной или предкризисной угрозы, когда затраты времени и средств на подготовку регламентов неоправданны; периода организационных изменений.

Еще одна задача должна быть решена при исследовании особенностей регламентации: выяснение, какой должна быть связь между регламентацией и специализацией. Высокий уровень специализации не обязательно является препятствием для передачи полномочий по принятию важных решений "вниз" - отдельным работникам и самоуправляемым командам. Однако на практике такая связь наблюдается: централизованные организации нередко отличаются также высоким уровнем регламентации. Это объясняется более авторитарным стилем управления, обычно свойственным централизованным "высоким" организациям.

Единоначалие и двойное подчинение. Принцип единоначалия, когда у каждого работника в организации имеется только один начальник, был возведен в абсолют еще в начале прошлого века одним из основателей менеджмента А. Файолем. Этот принцип па практике обеспечивает ясность, чем необходимо заниматься и перед кем отчитываться за проделанную работу.

Отличное от него положение дел называется двойным подчинением. Последнее часто является причиной нарушения порядка в организации, конфликтов, снижения мотивации и ухудшения организационного климата. На практике это проявляется в том, что работник получает разные, зачастую противоречащие друг другу указания от разных начальников, ко всему прочему еще и требующих немедленного исполнения. В качестве примера представим ситуацию, когда финансовый аналитик получает указание от двух директоров. Финансовый директор требует предоставить анализ динамики расходов на производство определенного вида продукции за последнее полугодие, в то время как директор по маркетингу требует срочно разработать новую систему учета рентабельности продаж. Что делать в таком случае аналитику, если он точно знает, что в заданные директорами сроки он не уложится? Попытаться каждому из них объяснить, что причиной невозможности выполнения работы является другая работа, объявленная приоритетной? Это, скорее всего, породит конфликт между директорами, который может вылиться в борьбу за отстаивание своих приоритетов и властных позиций и затянуться надолго, а в результате не будет выполнено ни первое, ни второе задание.

Однако бывают и такие ситуации, когда двойное (тройное и т.д.) подчинение повышает эффективность работы организации. Особенно это характерно для вспомогательных служб. Например, начальнику машинописного бюро может быть предписано выполнять распоряжения всех директоров, однако должны быть установлены правила, регламентирующие сроки выполнения работ, приоритеты и т.д. для упорядочивания работы бюро.

Обобщая, скажем, что без особой необходимости не следует оставлять в структуре элементы с двойным подчинением, но при этом следует иметь в виду, что строгое следование принципу единоначалия может мешать организации быстро реагировать на изменения во внешней и внутренней среде. В какой-то мере этот недостаток компенсируется сетью неформальных связей, которая существует в любой, даже самой бюрократической организации. Само ее существование означает, что большинство менеджеров в работе ориентируется не только на приказы своего непосредственного начальника, но и на мнения, суждения других людей, обладающих влиянием и авторитетом.

Коммуникации. Организация коммуникаций также является одной из приоритетных структурных проблем: структура может как способствовать поддержанию связей и обмену информацией между отделами и людьми, выполняющими части общей работы, так и препятствовать этому. Значение коммуникаций возрастает по мере продвижения к вершине структуры. Это определяется тем, что, как выяснили организационные психологи, чем выше должность менеджера в организации, тем больше времени он тратит на переговоры, совещания, беседы с глазу на глаз, подготовку отчетов для вышестоящих руководителей или собственников, информирование стейкхолдеров о планах работы и т.д.

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии. В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации. Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии.

Методы и стили проведения стратегических изменений.??

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Перестройка («реинжиниринг») организационной структуры и

бизнес_процессов в соответствии со стратегией.

Бизнес-процесс - это целостная, самодостаточная функция по производству определенного набора выходных объектов/информации с возможным использованием входных объектов/информации, производящаяся определенным набором ресурсов по определенным для данной работы правилам.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности компании.

В процессе выполнения работы консультантов решаются следующие задачи:

1. Создание существующей модели бизнес-процессов Клиента.

2. Анализ существующих процессов и выработка рекомендаций по их оптимизации.

3. Создание новой модели бизнес-процессов Клиента.

4. Внедрение новой модели бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов компании имеет следующие этапы:

1. Подготовительный этап. Обследование компании

1.1. Идентификация бизнес-процессов Клиента, оценка состава и объема работ.

На данном этапе определяется перечень основных бизнес-процессов Клиента (анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании, работа с документами, SWOT-анализ, диагностика организационной структуры).

Определяются цели проекта. Оценивается состав и объем работ по их описанию и анализу с Клиентом.

1.2. Разработка системы критериев оценки бизнес-процессов.

В соответствии с техническим заданием разрабатываются критерии оценки эффективности (время выполнения процесса в целом, степень автоматизации, стоимость, количество функций) существующих и перспективных бизнес-процессов.

1.3. Подготовка проекта по реинжинирингу бизнес-процессов Клиента.

Разрабатываются и согласовываются с Клиентом этапы работ и календарный план выполнения реинжиниринга бизнес-процессов компании.

Корпоративная культура как ключ к эффективной реализации

Стратегии.

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следования им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотруд-ников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де-ятельности корпоративных ценностных идеалов.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Стратегия и миссия: на чем основана корпоративная культура

Корпоративная культура и успех компании на рынке
Укрепление имиджа организации
Повышение привлекательности работы в организации для имеющихся и потенциальных сотрудников
Повышение инициативности и эффективности сотрудников
Повышение уровня работы с клиентами
Развитие внутренней стабильности и повышение устойчивости компании на рынке
Развитие стратегической гибкости и улучшение адаптации компании к внешним изменениям

Рассматривая организацию как живой организм, можно считать, что структура: это скелет, персонал организации: это мышцы, руководство организации: это мозг, а организационная культура ее душа.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняю-щих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность? Поэтому органи-зационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации, Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представ-лять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придет-ся сформировать «ударное» подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в рабо-тающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возмож-но, необходима диагностика организационной структуры и ее коррек-тировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, перио-дически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подраз-деления упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и Т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководите-ля - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - долж-на поменяться и форма.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о про-зрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финан-совых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руково-дителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение или со-трудник. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформаль-ная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в пуб-личных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной «организаци-онной шизофрении ». Такое «раздвоение» очень сильно бьет по орга-низации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любая неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, кон-фликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, кото-рые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная- структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустрем-ленные усилия.

Линейные руководители возглавляют бригады, отделы, цеха, производства и несут ответственность за порядок на вверенных участках деятельности, надлежащее поведение сотрудников, полное использование технического потенциала и человеческих ресурсов, исполнение плана и установленных регламентов. При этом линейные руководители не отвечают за разработку планов (кроме социального развития) и регламентов.

Функциональное управление

Появление данного вида управления связано с необходимостью совершенствования различных сторон деятельности и улучшения обслуживания основного целевого процесса, например производства продукции или оказания профильных услуг. Функциональные руководители занимаются вопросами квалификации и профессионального мастерства персонала, безопасности труда, а также технологического, кадрового, экологического, социального, психологического и др. видов обеспечения основной деятельности. К наиболее распространенным функциональным подсистемам относятся службы: финансово-бухгалтерская, планирования, маркетинга, инженерного обеспечения, нормоконтроля, управления персоналом, хозяйственного обслуживания и т. п.

Строго говоря, все подразделения можно назвать функциональными, однако на практике таковыми считаются только те, которые обслуживают процессы основной (профилирующей) деятельности.

Вместе с тем в каждой функциональной службе присутствуют элементы административного управления.

Оперативное управление

По формальным признакам службу оперативного управления можно отнести к функциональным подсистемам, однако ее существенным отличием является ведение работы по согласованию действий всех линейных и функциональных подразделений, связанных с основным производством, в реальном времени и пространстве. Подсистема оперативного управления ведет текущие процессы по утвержденному плану (графику), согласуя операции и процедуры основного "производственного конвейера" с действиями смежников — обслуживающих и контролирующих подразделений. К службе оперативного управления относятся: аппарат диспетчерских служб заводов, распорядители в гостиницах и ресторанах, офис-менеджеры в конторах, управления делами в министерствах, структуры ученых секретарей в институтах и т. п.

Разделение процессов управления на подсистемы, одна из которых (оперативная) является интегрирующей, позволяет резко повысить эффективность работы компаний, поскольку специализация создает условия для качественного выполнения отдельных функций и задач, а интеграция в рамках оперативного управления обеспечивает согласованность различных видов деятельности в текущей работе подразделений и служб.

При дальнейшем росте организации, разветвлении и дроблении функций объем передаваемой информации и меж функциональных связей продолжает нелинейно увеличиваться. Усиливаются взаимозависимость, взаимное влияние и проникновение служб в работу друг друга. Увеличивается объем необходимых согласований. Затягиваются сроки исполнения работ. Растет количество отклонений, связанных с несогласованностью информационных аспектов (интерфейсов), стимулов, интересов, целей и приоритетов. Требуются дополнительные ресурсы для устранения регулярно возникающих меж функциональных противоречий. Органы централизованного оперативного управления уже не справляются со своей координирующей миссией. Ресурс централизации исчерпан. Необходимы новые подходы к организации управления.

Матричная структура

Шестой этап в эволюции оргструктуры практически невозможен без развитого механизма системного управления совершенствованием организационных отношений.

Матричная структура позволяет органично сочетать линейное, функциональное и централизованное оперативное управление с принципами децентрализации и самостоятельности организационных единиц на локальных направлениях, имеющих четко выраженные задачи.

Матричная организация свойственна компаниям, решающим сложные, нестандартные задачи с вовлечением разнопрофильных специалистов и подразделений. Обычно такие задачи не повторяются, поэтому для их решения создаются временные проектные коллективы, комплектуемые в целях экономии ресурсов специалистами из числа работников данной организации. В дальнейшем при устойчивом потоке повторяемых задач проектные группы могут трансформироваться в подразделения и службы или преобразоваться в филиалы.

Название "матричная структура " происходит от слова матрица — таблица. Интерпретация матричной организации представлена на рис. 7. Специализированные службы осуществляют функциональное руководство по направлениям (синие стрелки). Начальники функциональных подсистем являются вершиной иерархической структуры своих подразделений, одновременно продолжая линии административного управления, идущие от генерального директора (красные стрелки). Основная деятельность обозначена большой красной стрелкой. В матричной структуре функциональные подсистемы не только обслуживают основное производство, но также совершенствуют собственные аппаратные методы, методики, технические средства. Наконец, они участвуют в разовых мероприятиях и отдельных проектах (разноцветные горизонтальные стрелки).

Таким образом, конкретные подразделения и исполнители подвержены влиянию как вертикальных, так и горизонтальных регулирующих воздействий. При этом возникает потребность в согласовании очередности потоков работ и распределении материальных и человеческих ресурсов во времени и пространстве организации. Эту функцию выполняет подсистема оперативного управления (рис. 8).

Матричная структура позволяет сочетать ответственность за конечный результат "команды единомышленников" (в проектных структурах), углубленную специализацию (в функциональных службах) и эффект целевого и экономного использования ресурсов при централизованном оперативном управлении единым процессом функционирования предприятия.

Сочетание свойств матричной модели с выгодами централизованной линейно-функциональной структуры — признак высокой культуры управления. Такая организация создается годами, а иногда и десятилетиями, работой бессменного состава менеджеров и специалистов-профессионалов.

На рис. 9 показана схема административной структуры, в конфигурации которой реализованы принципы матричной модели с внедрением элементов, обеспечивающих самоорганизацию и структурно-функциональную самонастройку (на рис. 9 отдел системного анализа и развития управления). В качестве примера приводится предприятие, выполняющее ремонт и обслуживание оборудования газоперекачивающих станций.

Вертикальные линии, идущие от генерального директора к руководителям служб и подразделений, обозначают каналы линейного управления. Административное и функциональное руководство функциональными подсистемами показано с помощью голубых стрелок.

Каждый начальник подразделения является по отношению к своим подчиненным администратором.

Функциональными в данном примере являются службы: главного инженера, комплектации, по общим вопросам и безопасности, финансово-экономическая, кадровая.

Линейная структура основного производства представлена связями по линии генеральный директор — заместитель по производству — начальник производства — начальники цехов.

Служба оперативного управления (пунктирные связи) разделена по уровням: руководство высшего ранга регулирует отношения между службами, нижнего — между производственными и обслуживающими их подразделениями.

В таблице представлены достоинства и недостатки различных видов административных структур.

Можно высказать осторожное предположение, что по мере развития информационных технологий (в частности ERP) и теории управления будут укрепляться тенденции эффективного распределения операций и процедур, учета и согласования интересов как отдельных работников, так и целых подразделений. В конечном итоге это позволит высвободить творческий потенциал сотрудников (в рамках согласованных интересов) и ослабить узы централизации, усилив, таким образом, синергетический эффект.

Последовательность эволюции представленных выше административных структур не является строгой. Данное развитие отражает лишь общие закономерности. На практике можно встретить примеры формальной структуры достаточно высокого организационного уровня. Однако внимательное изучение бизнес-процесса наверняка покажет значительное несоответствие формальных установок реальному развитию компании. За современными названиями должностей и красивой схемой, например матричной административной структуры, подчас скрываются архаичные формы артельного метода управления ("команды единомышленников").

Для руководства компаний согласование административной структуры с распределением полномочий по функциям и процессам имеет принципиальное значение. Несогласованность этих параметров между собой ведет к неразберихе и кадровой чехарде, лишающим организацию устойчивости и перспективы.

Приведение административного и функционального управления, а также множества других структурообразующих факторов в соответствие с целевыми установками называется организационно-функциональной настройкой. Эта деятельность требует специальных знаний о процессах, протекающих в компании, а также наличия в системе управления регулярной функции мониторинга ключевых параметров организации.

Есть много вещей, которые надо помнить при ведении бизнеса, но руководитель, прежде всего, должен понимать:

Для каких целей создана компания;

Какие инструменты управления наиболее эффективны для достижения этих целей.

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. Именно поэтому одной из основных задач руководителя является ее создание, которое невозможно без разработки системы организационного программирования в которую входят: миссия, функции, организационная структура, положения о подразделениях, должностные инструкции.

Пирамида организационного программирования

Миссия, оформлена она как документ или нет, всегда существует, как идеология компании. Она призвана согласовывать и координировать работу сотрудников компании для достижения заявленных целей. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, осно-ванному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии. Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности, компания мо-жет определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций ме-неджмента и функций обеспечения.

Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компаниив целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В кон-це концов оно «одичает». Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компани-ей, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно изменяются и стратегические цели и задачи компании . А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям.

Все это требует адекватного отображения и на бумаге.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации , бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды , в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала Бизнес Уик сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий . Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является

После того как установлены вид деятельности и перечень работ, необходимо закрепить выполнение каждой работы за определенным подразделением предприятия. Иногда это может потребовать изменения организационной структуры предприятия, его технических служб , характера специализации подразделений и отдельных работников. Такие изменения необходимо предусмотреть при наличии объективных условий к их осуществлению.

Адаптация структур Ч Полное конструирование структур Рис. 2.2. Направления изменений организационных структур управления

В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию организации к изменениям деловой среды улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды , изменение организационной структуры, стратегическое планирование , использование предпринимательского подхода и т. п. Для повышения уровня эффективности взаимодействия необходимо воздействовать как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации , стремясь уменьшить ее неопределенность. Это достигается путем создания специальных подразделений, осуществляющих связь с внешним окружением , улучшением информированности о состоянии внешней среды , развитием партнерских отношений , сотрудничеством с конкурентами, созданием стратегических альянсов и т. п. Проведение организационных измене-

Обеспечение разработанной инвестиционной стратегии предприятия соответствующими организационными структурами управления инвестиционной деятельностью и принципами инвестиционной культуры. Важнейшим условием эффективной реализации инвестиционной стратегии являются соответствующие ей изменения организационной структуры управления и инвестиционной культуры. Предусматриваемые стратегические изменения в области организационной структуры и инвестиционной культуры должны быть составной частью параметров инвестиционной стратегии, обеспечивающих ее реализуемость.

Изменение организационной структуры республиканского аппарата Министерства финансов обусловлено новыми задачами и функциями, вытекающими из статуса министерства как одного из центральных экономических ведомств суверенного государства, играющих важную роль в проведении радикальной экономической реформы.

Рассмотрены вопросы распределения и использования плановой и сверхплановой прибыли, создания и . Особое внимание уделено организации оборотных средств , особенностям нормирования и ускорению их оборачиваемости на магистральных газопроводах. Приведены основные принципы организации безналичных расчетов , виды кредитования товарно-материальных ценностей , методика составления расчетного баланса доходов и расходов и анализ финансовой деятельности объединения. Во втором издании (1-е ИЗД-- 974 г.) по-новому освещены вопросы создания и использования фондов экономического стимулирования , отражены изменения организационной структуры и внедрение генеральной схемы управления в Мингазпроме СССР.

Исследование возможных изменений организационной структуры и функций подразделений НТО вследствие внедрения САПР в НПП показало следующее.

Изменения организационных структур управления касаются как реструктуризации предприятий , так и изменений внутренней структуры управления путем создания новых структур и перераспределения обязанностей между существующими структурами.

В рамках изменения организационных структур управления происходит создание новых отделов и служб - маркетинга, внешнеэкономической деятельности , финансового отдела , а также перераспределение сложившихся функциональных обязанностей между существующими структурами. Однако изменения организационной структуры, как уже отмечалось, должны определяться стратегией предприятия , а не осуществляться сами по себе. Вместе с тем российские предприятия активно занимаются такими стратегическими направлениями деятельности, как диверсификация, интеграция, освоение новых рынков . При этом, однако, недостаточно развиты такие аспекты деятельности, как анализ реальных экономических процессов , прогнозирование их последствий, разработка и оценка альтернативных вариантов хозяйственных действий. Во многом это объясняется тем, что нужна особая информация, особые методы и приемы стратегической работы.

Все проекты реформирования предусматривают первоочередные изменения организационной структуры Группы Газпром. При этом государственное регулирование оптовых цен на газ, производимый Группой, должно сохраняться в той или иной мере на протяжении достаточно длительного времени. Имеются о переносе ценового регулирования из точек выхода из системы магистрального транспорта в точки входа в нее, то есть переход к регулированию цен добывающих предприятий. Следует подчеркнуть, что во всех случаях предусматривается сочетание регулирования оптовых цен с установлением единого для всех владельцев газа тарифа на услуги по его транспортировке.

Идет дальнейшее изменение организационной структуры внедряется система

Основанием для оформления изменений в Положение является приказ директора наименование организации. Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения, изъятия или добавления функций, при изменении организационной структуры, Целей в области качества и их показателей подразделения и т.п.

Изменение организационной структуры для того,

Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры , минимизируя количество звеньев управления . Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру . Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации , подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам . Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Развитие ситуации неизбежно приводит к, кризису, что предполагает два возможных исхода 1) изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации) 2) изменение целей организации , а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

Современный мир - это мир крутых перемен, масштабных изменений организационных структур, создания и распада экономических и социальных систем и институтов.

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя (рис. 39), ведет к соответствующему изменению организационной структуры (см. гл. 12).

Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности , в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать , откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные рынки и т.д.

В этих условиях переход от централизованного руководства к расширению прав и ответственности структурных подразделений стал одним из общих явлений в хозяйственной жизни рыночных стран. Это, в свою очередь, повлекло изменение организационных структур управления и внутрифирменного управления в целом. Отход от

1. Понятие и принципы организационной структуры

2. Цели и задачи реструктуризации организационной структуры

3. Оценка организационной структуры

4. Тенденции изменения организационной структуры

1. В условиях кризиса в зависимости от степени его глубины и характера протекания руководство предпринимает различные меры по преодолению негативной ситуации. Достаточно распространенным методом здесь является изменение организационной структуры, которое при правильной организации дает хорошие результаты.

Организационная структура управления – это взаимосвязанная совокупность организационных единиц аппарата управления, выполняющих различные функции управления, направленные на решение определенных задач и достижение целей. Таким образом, если рассматривать в этом свете структуру управления, то можно сказать, что это система оптимального соотношения функциональных обязанностей и ответственности между входящими в нее органами и элементами управления.

Элементами организационной структуры управления являются отделы и сотрудники аппарата управления, которые выполняют определенные функциональные обязанности. Между элементами существуют связи, которые могут быть горизонтальными и вертикальными.

Горизонтальные связи управления являются одноуровневыми и осуществляются путем переговоров и согласования. Вертикальные связи выражают систему подчинения.

Существуют следующие типы организационных структур:

1. Линейная структура – решения принимаются и реализовываются линейными руководителями.

2. Функциональная структура – руководитель назначает функции каждого в управленческой системе.

3. Линейно-функциональная структура – существует главный руководитель, которому подчиняются и линейные и функциональные системы.

4. Дивизиональная структура – в основе лежит принцип выделения крупных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям производственной самостоятельности.

5. Адаптивные структуры – наиболее сложно организованные структуры управления, среди отличительных признаков которых можно отметить гибкость и децентрализацию управления, малое количество управленческих уровней.

Структура управления должна соответствовать этапам развития предприятия, поскольку на разных стадиях функции управления изменяются. Этот факт нужно учитывать при внесении изменений с той целью, чтобы новая структура управления содержала в себе элементы, необходимые для эффективного управления на данном этапе существования.

2. Цели реструктуризации организационной структуры:

1. Выведение предприятия из кризиса и обеспечение стабильного функционирования.

2. Усовершенствование системы управления и выведение ее на качественно новый уровень.

3. Повышение конкурентоспособности предприятия.

4. Соответствие обстановке в современной экономике.

5. Изменение организационной структуры и последующее повышение рентабельности производства для привлечения новых партнеров и иностранных инвесторов.

1. Обеспечение качественного функционирования всех отделов и подразделений предприятия.

2. Налаживание связей между отделами и подразделениями и обеспечение их взаимодействия.

3. Совершенствование персонала и соответствующих органов управления.

4. Создание отделов прогнозирования и аналитической работы.

5. Создание прочной антикризисной системы.

3. В условиях кризисной ситуации, как правило, проводится анализ практически всех сфер предприятия, поскольку различные проблемы обусловлены недостатками разного характера: экономического, социального, управленческого. Но предприятия и организации нового времени столкнулись с другой проблемой – устареванием организационной структуры. Еще 20-30 лет назад конкуренция и развитие технологий не были столь масштабными, как в настоящее время. Высокие темпы развития обуславливают наличие у предприятий соответствующего уровня гибкости и организационной структуры. Вновь организующиеся предприятия с самого начала формируют организационную структуру, которая является актуальной для современных условий. Другой вопрос, когда нужно ее изменять для усовершенствования управления и деятельности. Для начала необходимо провести оценку структуры.

Оценка организационной структуры предприятия должна проводиться в составе комплексной диагностики состояния предприятия, которая также рассматривает проблемы управленческого аппарата, недостатки кадровой политики, финансовые и экономические проблемы и т.д. Вопрос об изменении организационный структуры целесообразно ставить в том случае, если она перестала соответствовать целям и задачам организации или стала неактуальной в условиях развития экономики и технологий.

Но проблемы могут быть и в современных организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:

основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;

слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;

информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;

кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;

жизненно важные отделы и подразделения (экономические, финансовые и производственные) имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;

отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.

Существуют две тенденции в изменении состояния предприятий:

отрицательная – предприятия, находящиеся в кризисной ситуации и не имеющие возможностей для ее преодоления;

положительная – предприятия, не попавшие в кризисные ситуации или сумевшие преодолеть негативные проявления и продолжающие функционировать и развиваться.

Перед непосредственной реализацией программы по изменению организационной структуры предприятия необходимо провести ряд мероприятий, которые являются залогом успешной реструктуризации.

Как правило, для реструктуризации создается особая команда или временный отдел, обеспечивающий сбор информации, ее обработку, разработку стратегии и ее дальнейшую реализацию.

Контрольные вопросы:

Организационная структура управления.

Цели реструктуризации организационной структуры.

Необходимость оценки организационной структуры предприятия.