Современные технологии управления персоналом предприятия. Современные технологии управления персоналом в организации Использование технологии по управлению персоналом статья

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Филиал в г.Вологде

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина: Основы управления персоналом

Тема: Технологии управления персоналом

Студентки 4 курса

Специальность 080505 «Управление персоналом»

Левичевой Натальи Сергеевны

Преподаватель: Шебураков Илья Борисович

Введение

Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров

Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

1 Характеристика предприятия

2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»

Заключение

Литература

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Приложение 4

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.

Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с управлением персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; совершенствовать управление персоналом.

В качестве объекта исследования возьмем производственно- коммерческую организацию ЗАО «ВПК».

В качестве предмета исследования возьмем отел кадров предприятия ЗАО «ВПК».

1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров

1 Понятие управления, сущность управления

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.

Качество эффективного управляющего:

знание теории;

обладание энергией, здоровой психикой;

умение применять знания;

желание эффективно управлять.

Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики означает:

· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;

· стремление к повышению эффективности производства;

· хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;

· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;

· конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе обмена;

· необходимость использования современной техники при принятии решений.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.

Этапы организации:

Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

Организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.

Этапы: определение потребности работников; предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы: установление стандартов; измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Принципы, цели и функции управления.

Принцип научности управления:

управленческая деятельность должна носить объективный характер;

использование новейших методов и средств;

управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;

Принцип экономичности.

Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.

Принцип экономичности управленческой деятельности.

Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.

Принцип комплексности.

Учет управленческой деятельностью всех факторов.

Принцип системности управления.

Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.

Принцип пластичности.

Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.

Принцип самокорректировки.

Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.

Принцип оперативности.

Быстрая реакция на изменение ситуации.

Принцип здравого смысла.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.

Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.

Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.

Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.

Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.

Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

2 Технология отбора и набора персонала

управление кадры персонал отбор

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются, и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.

Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней; необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования будут использованы.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования.

Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

3 Расстановка и адаптация персонала

Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией; обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия; перспективности; сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

· определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала.

Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.

Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.

Первая проблема имеет две стороны:

Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.

Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.

Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.

Выделяют следующие виды адаптации:

Профессиональная: основные профессии; переквалификация; профмобильность.

Психофизиологическая: санитарно-гигиенические условия; режим работы; комфорт, удобство рабочего места; содержание и характер труда.

Социально-психологическая: вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики

1 Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество производственно-коммерческая организация «ВПК» (именуемая в дальнейшем организация) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

· строительство жилых и нежилых помещений, как для собственных нужд, так и по заказу посторонних организаций;

· проектирование жилых промышленных зданий;

·капитальное строительство объектов социально-культурного назначения;

· и другие.

Высшим руководящим органом организации является собрание ее участников.

Исполнительным органом является администрация организации, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками организации и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.

Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:

Производственно-технический отдел - обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства в установленные сроки, своевременное обеспечение объектов строительства технической документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров подряда.

Рассмотрим организационную структуру ЗАО «ВПК».см.: Приложение 1

Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Условия труда и техника безопасности.

Задачи службы управления персоналом следующие:

Планирование персонала;

Снизить текучесть кадров;

Создать хорошие условия труда;

Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;

Стимулирование персонала;

Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

Продвижение по службе;

Вознаграждение за хорошую работу и д.р.

Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности.

Ведущий экономист - руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.

Главный инженер - руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

уровень оплаты труда и система оплаты на аналогичных работах других предприятий;

уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;

фактор времени выполнения заказа;

фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:

повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

2.2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»

При ведении кадровой политики ЗАО «ВПК» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля над их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом.

На ЗАО «ВПК» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

3 Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. См.: Приложение 1.

Схема приёма на работу новых сотрудников.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в организации «ВПК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример: см. Приложение 2.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики организации «ВПК». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ЗАО «ВПК» за 2010 - 2011 гг. в таблице.

Показатели Среднесписочная численность (чел.)Предыдущий периодОтчетный периодОтклонение (+, -)1. Рабочие1014+42. Руководители9903. Специалисты1821+3Итого3744+7

Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ЗАО «ВПК» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей и осталась прежней.

Кадровую политику ЗАО «ВПК» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

) Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год:

Рув=4 человека

Квк = 4/44*100 = 9,1 %

Данный показатель в 9,1 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно.

) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Кпк =37чел. на нач. периода - 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.

Кпк =11/44*100=25 %

Коэффициент приема кадров за 2011 год составил 25 %.

Кск = 1 - (Рув/Р) * 100 %,

где Рув= 4 - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р = 44- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Кск = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%

Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

В общем в ЗАО «ВПК» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25% являясь хорошими показателями.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

4 Совершенствование кадровой политики организации ЗАО «ВПК»

Для совершенствования кадровой политики ЗАО «ВПК», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется на какую-либо должность на время, то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.

Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест, куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец, позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Для наглядности эффективности применения методов см. Приложение 3.

Для улучшения качества персонала организации ЗАО «ВПК» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.

Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.

Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:

). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.

Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается.

Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.

Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.

Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер. Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.

Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.

Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ЗАО «ВПК» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.

Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 90,91%.

Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ЗАО «ВПК» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Литература

1.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во Экономика, 1998. 6-13 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.

Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996 43-72 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 74

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Проф. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2005.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд. - М.: «Экзамен», 2005.

8. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала - М.: 2001.

Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда. - М., 2001.

Монди Р.У., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004.

Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. вузов. - М.: «Академия», 2003.

Психология менеджмента: Учебник / под редакцией Г.С.Никифорова. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.

14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.

Управление персоналом в системе государственной службы / Сост. В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович; под ред. В.П. Вершель. - СПб., 1997.

18. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: изд-во РАГС, 2002.

Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2005.

20. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000;

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. - М.,1996.

Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1996 10-16 с.

Приложение 1

Организационная схема.

Приложение 2

Макет бланка для беседы на должность менеджера

Комментарии _________________________________________

Беседу проводил_______________________________________

На вакантную должность _____________________________

Фамилия, имя, отчество. Дата рождения

Адрес, номер телефона

Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?

Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)

Опыт работы.

ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:

Компания.

С____по____ (время работы)

Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)

Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?

Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)

Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?

Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?

Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)

В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)

Приложение 3

Профессиограмма менеджера по персоналу

Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.

Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации ЗАО «ВПК». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Действия, присущие рабочему процессу менеджера:

Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.

Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.

Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.

Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.

Организует тестирование работников.

Разрабатывает системы обучения персонала.

Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.

Ведет кадровую документацию.

Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.

Спецификация рабочего места менеджера

В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:

Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.

Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.

Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.

Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.

Приложение 4

Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В центре современных технологий и концепций управления находится человек. Ценность квалифицированного и лояльного персонала трудно оспаривать. Актуальной тенденцией современного менеджмента стало внимание к кадровому ресурсу и росту инвестиций в его развитие.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Управление персоналом в настоящее время представляет собой комплекс различных концепций и технологий, идей и методик построения и администрирования организаций и проектов. Современный менеджмент оказывает влияние на все аспекты социальной жизни.

Одной из наиболее значимых современных тенденций управления можно считать изменение взглядов на человеческий ресурс. Эти перемены затронули не только рядовых сотрудников, но и административный персонал. Показателем эффективности успешных компаний стало умение освоить и применить методический инструментарий для работы с кадрами, удержать баланс между технократическим и гуманистическим подходами. Суть изменений последних десятилетий заключается в постепенном смещении акцентов в сторону комплексного подхода к административным задачам. Он базируется на долговременном развитии кадрового потенциала, повышении качества персонала. В первую очередь это касается сферы управленческой деятельности.

Тенденции в выборе технологии управления персоналом

Причиной перемен, происходящих в современном российском менеджменте, можно считать экономические реформы последних лет. Именно они делают возможной интеграцию экономики России в мировую экономику. Для этого необходимо выполнение двух важных условий:

соответствие проводимых реформ главенствующим в мировом сообществе принципам и механизмам,
внимание к предшествующему развитию экономики и ее современному состоянию.

Наблюдая за динамикой научно-технического прогресса, изучая историю крупнейших мировых корпораций, можно сделать закономерный вывод: необходимым условием успешности любой компании является совокупность эффективного кадрового менеджмента и использование современных технологий и методов.

Среди актуальных тенденций в сфере управления персоналом можно выделить следующие:

нивелирование важности социальных и технологических инноваций;
постепенный рост инвестиций в кадровый ресурс наряду с капиталовложениями в технологии;
возрастание значения коммуникаций в сфере координации активности сотрудников;
решение проблемных ситуаций совместно с коллективом.

Современные технологии управления персоналом

Выбор технологии управления персоналом производится с учетом таких значимых факторов как характер организационной структуры компании, стиль деятельности, стратегия и кадровая политика, срок существования и форма собственности организации.

Влияние на выбор оказывают и внешние факторы:

социально-экономические,
культурные,
политические.

Эффективность современных технологий во многом зависит от субъекта управления. Профессионализм и компетентность специалистов службы HR, в зоне ответственности которых находится кадровый менеджмент, определяет выбор той или иной технологии. В оптимальном случае субъекты представлены достаточно широко и обладают высоким уровнем профессиональных компетенций.

Оптимальное решение редко ограничивается выбором одной методики. Наибольшую эффективность на практике показывает совокупность различных технологий: от проверенных временем до самых смелых современных методик.

Основываясь на происхождении современных технологий управления персоналом, их можно условно объединить в несколько групп.

Основные группы технологий управления персоналом:

Традиционные. Закреплены законодательно, являются результатом профессиональной деятельности и применяются на всех уровнях организационной структуры (например, учет кадров).
Отраслевые. Обеспечивают технологическое сопровождение в кадровой сфере, исходя из специфики деятельности определенной отрасли.

Профессиональные. Являются результатом специальных разработок консалтинговых агентств, учитывают специфику предприятия, создаются как уникальный продукт. Среди основных минусов - затратность и узкий спектр применения.
Инновационные. Разрабатываются HR-специалистами компании для решения актуальных задач.

Выбор оптимальной технологии управления персоналом осуществляется с учетом текущего состояния ресурсов организации. Необходимо принять во внимание потребности компании в сфере отбора кадров, оценке их эффективности, обучения и мотивации.

Кадровый менеджмент приобретает огромную значимость для руководителей любого уровня. Задача грамотного управленца - вовремя расставить приоритеты, делегировать полномочия, мотивировать подчиненных на достижение результата, поставить задачи и распределить время на их выполнение.

Концепции и технологии управления персоналом из зарубежного опыта

В современной теории и практике управления персоналом выделяются четыре базовых концепции. Основным критерием данной классификации служит цель технологии и роль, отводимая, каждому сотруднику.

Экономическая концепция использования трудовых ресурсов

«Человек - одна из строк в ведомости на получение зарплаты»

Концепция базируется на теории научного управления. Ее создатель, американский инженер Фредерик Тейлор , считал, что оптимальной административной моделью является экономическая модель, в которой каждому сотруднику отводится роль фактора производства. Человек выступает элементом трудового процесса, а его основные характеристики сводятся к уровню технической подготовленности, исполнительности и дисциплинированности. Целью работодателя - максимально использовать трудовой потенциал персонала, прибегая при этом к авторитарным методам.

Организационно-административная концепция управления персоналом

«Человек - одна из позиций в штатном расписании»

Технология, базирующаяся на этой концепции, позволяет использовать не только трудовой, но и личностный потенциал работников. В ее основе лежит теория бюрократической организации французского теоретика и практика менеджмента Анри Файлоя . Управление, соответствующее организационно-административной модели, отводит сотруднику роль элемента формальной организационной структуры, ресурса компании. Основные требования к подчиненному - это соответствие его профессиональных и личностных качеств занимаемой должности.

Организационно-социальная концепция управления человеческими ресурсами

«Человек - невозобновляемый организационный ресурс, элемент социальной организации»

Данная концепция основана на теории «человеческих отношений» американского психолога и социолога Элтона Мэйо и постбюрократической теории организаций. Для достижения цели - максимальной реализации потенциала сотрудника, предлагается создать оптимальную среду, в которой человек сможет проявить себя. Работник, как и в других концепциях, исполняет роль ресурса компании, элемента социальной организации. К нему предъявляются те же основные требования: наличие необходимых профессиональных и личностных качеств. Однако в этой концепции особое внимание уделяется человеческому и групповому фактору. Сотрудник должен не просто быть профессионалом, но и соответствовать психологическому климату компании, ее корпоративной культуре.

Гуманистическая концепция управления

«Не человек для организации, а организация для человека»

Основой данной концепции можно считать философию японского менеджмента, который применяет гуманистическую административную модель. Согласно ей, персонал является главным субъектом любой компании. Каждый работник - это полноправный член организационной системы и никаких требований к его характеристикам не предъявляется. Считается, что состояние отношений в компании зависит только от желаний и способностей ее сотрудников.

Понятие и цели системы управления персоналом

Управление персоналом – это наука и практика управления организацией. С точки зрения науки – это вопросы по оптимизации деятельности руководителей и сотрудников, к которым можно отнести кадровый менеджмент, кадровую стратегию, кадровую политику, кадровое планирование, отбор, подбор, обучение, аудит персонала, аттестацию, мотивацию, решение конфликтных ситуаций. Практическая деятельность по управлению – ключевая функция менеджера направлена на эффективное использование работников для достижения целей организации и личных целей.

Управление персоналом в организации – целенаправленная, систематическая, планомерная, организованная деятельность руководства по формированию системы взаимодействия и включения каждого сотрудника в достижение целей организации, а значит, к эффективному функционированию и развитию .

В этой связи можно говорить об объекте и субъекте управления, которые в процессе взаимодействия составляют систему управления. Взаимозависимость элементов, включая цели, задачи, структурные и функциональные элементы позволяет употреблять понятие системы , (см. Рис. 1.1).

Применительно к области управления персоналом, система – множество взаимосвязанных элементов и процессов, составляющих единое целое, позволяющее оптимально управлять одним из основных ресурсов компании – персоналом .

Рисунок 1.1- Схема системы управления

При определении понятий "субъект" и "объект" управления персоналом необходимо выделить категории персонала (см. Рис. 1.2)

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческого решения .

Персонал организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма – весь штатный состав организации. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица – собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что они принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

Обычно полномочия службы управления персоналом напрямую связаны с размером и масштабами деятельности организации и предполагают решение следующих вопросов:

Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации;

Ведение кадрового учета и делопроизводства;

Формирование количественного и качественного состава кадров;

Создание кадровой политики (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка);

– подбор и адаптация персонала;

Оптимизация организационной структуры и штатной численности;

Проведение корпоративных мероприятий;

Обучение и развитие персонала;

Юридические аспекты работы с персоналом;

Разработка положений и регламентов по различным вопросам работы с персоналом;

Исследования в области управления персоналом;

Оптимизация коммуникаций в организации;

Повышение производительности и нормирования труда;

Планирование карьеры и формирование кадрового резерва;

Оценка деятельности и аттестация персонала;

Создание системы оплаты и стимулирования труда (материальная и моральная заинтересованность);

Бюджетирование деятельности службы;

Забота о здоровье работников, безопасности труда и охраны труда.

Все разнообразие целей, которые могут быть представлены перед службой управления персоналом, сводится к одной: кадровое обеспечение стратегических целей компании.

Совокупность же целей предприятия можно разделить на четыре вида:

экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью;

социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Структуризацию социальной цели следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей.

Итак, с точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рис. 1.3

Рисунок 1.3- Социальные цели работников

С точки зрения администрации решение задач выглядит следующим образом на рис. 1.4

Рисунок 1.4- Цели администрации в отношении персонала

Эффективные взаимоотношения субъектов способствуют достижению общих целей. И при решении главной задачи администрации – получении прибыли, важным является удовлетворение социальных потребностей человека .

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Эффективным будет такое управление, при котором менеджеры работают с персоналом в условиях перемен и при этом добиваются преданности работников. Для этого необходимо, чтобы служба персонала профессионально выполняла следующие задачи:

Наем и адаптацию персонала;

Привлечение в организацию новых сотрудников;

Организацию обучения сотрудников;

Улучшение качества работы каждого сотрудника;

Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие партнерских отношений между работниками;

Систематизацию и контроль трудовых затрат;

Индивидуальное и групповое развитие персонала;

Создание и поддержание оптимального климата в коллективе;

Заботу о здоровье и физическом состоянии работников;

Создание внешнего и внутреннего кадрового резерва .

На основании выше сказанного, можно сделать вывод о том, что очень важно обратить внимание на структуру системы управления персоналом, распределение целей и функций между подразделениями и отдельными работниками, а также на последовательность мер, которые должны иметь логику и не противоречить законодательству. Для этого и разрабатывается долгосрочная система технологий управления персоналом в соответствие с целями и корпоративной политикой организации.

Современные технологии управления персоналом

В данной работе мы уже проследили этапы формирования понятий об управлении персоналом. В настоящее время выработано и предложено множество вариантов, принципов и методов, идей и подходов, но, в результате, все сведено к понятию и внедрению именно системы управления персоналом.

Управление людьми можно приравнять к искусству. И это искусство является одним из самых трудных практических процессов в организации. Деятельность по управлению персоналом – главная функция менеджера, касающаяся отношений и взаимодействия сотрудников в процессе всех действий в современной организации. Задачей менеджера является акцентирование внимания на превращении персонала в ключевой фактор успеха, управлении персоналом с учетом новейших технологий .

Опыт управления персоналом формируется на менталитете и традициях каждой конкретной страны, одна концепция управления сменяет другую. Многие основные черты отечественной модели управления являются пережитками советских времен и неактуальны в настоящий момент. Поэтому многие коммерческие организации берут на вооружение японские и американские современные концепции управления персоналом.

Успех и эффективность выполнения задач организации во многом зависят людей с определенными способностями, профессиональной подготовкой и опытом. Потенциальных сотрудников необходимо найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации, а далее использовать знания, умения и возможности в деятельности, направленной на достижение целей организации. Именно эти действия составляют основу кадровых технологий .

Средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающим достижение целей организации и эффективность ее функционирования являются кадровые технологии – совокупность последовательных действий, а также наличие целей, задач, функций, принципов, правил, форм и методов, механизмов и процедур, разработанных и применяемых критериев эффективности, направленных на выяснение, изменение или формирование, реализацию возможностей личности.

Эффективное управление персоналом подразумевает создание условий работы, при которых сотрудники принимают активное участие в развитии своей организации. В этой связи необходимы реальные действия и постоянные вложения в человеческий капитал.

Для такого рода деятельности в организации необходимы специалисты с определенным уровнем профессиональных знаний и навыков. В своей работе, связанной с кадровыми технологиями, они в обязательном порядке опираются на правовые и нормативные акты, в числе которых Трудовой кодекс РФ, законы и постановления субъектов Российской Федерации, указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Российской Федерации, локальные нормативно-правовые акты.

Опираясь на изученную литературу кадровые технологии можно сгруппировать следующим образом:

1. Технологии формирования персонала: планирование персонала, определение потребности в поиске и найме, набор, отбор, найм, высвобождение. Здесь же может быть и адаптация персонала.

2. Технологии развития персонала: обучение, планирование карьеры, формирование кадрового резерва. Адаптация может рассматриваться и в этом блоке так же, как и оценка.

3. Технологии рационального использования персонала: оценка, аттестация, мотивация, формирование команд и корпоративной культуры

Все эти технологии мы можем отнести к базовым. Но в настоящее время кадровый менеджмент выводит на первое место гибкость, умение адаптироваться к ситуации, справляться с современными проблемами, а для этого располагает целым рядом инноваций в сфере управления человеческими ресурсами .

В рамках данной работы нас интересуют современные управленческие технологии, кадровые инновации, связанные с любым организованным решением, процедурой или методом управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в организации.

Говоря о ключевой роли человеческих ресурсов в организации, умении подстраиваться под изменения внутренней и внешней среды, сотрудники системы управления персоналом не могут игнорировать причины возрастания потребности в применении современных кадровых технологий:

Повышение уровня образованности персонала приводит к требованию сотрудников большей свободы и самостоятельности на работе;

– возникновение новых, а особенно информационных технологий в управлении и производстве предполагает обязательную переподготовку работников и менеджеров;

– изменение состава рабочей силы в части планирования трудовых ресурсов любой организации обязывает учитывать увеличение доли женщин, пожилых людей, заинтересованных студентов, что приведет к изменению ценностей организации и кадровых технологий;

Изменение роли руководителей организации – они становятся все более активными участниками процесса развития персонала;

– формируется трудовая этика: с развитием проектных и командных форм работы все больше внимания уделяется личности работника;

– изменение роли служб управления персоналом в стратегическом планировании: понимание персонала как источника прибыли говорит о важности работы кадровой службы в организации;

– развитие системы оценки достижений сотрудников предполагает возможность делиться доходами с работниками благодаря объективным и ориентированным на результат системам оценки персонального вклада;

В настоящее время в условиях непрерывных изменений стратегически важным являются новые, современные технологии в кадровой сфере. Они, несомненно, приведут к повышению продуктивности деятельности, эффективному обучению и развитию персонала, улучшению рабочих взаимоотношений и созданию творческой среды в организации, улучшению качества жизни сотрудников, стимулированию конструктивных идей, повышению восприимчивости и адаптивности персонала к нововведениям.

Организации, ориентирующиеся на старые подходы к управлению персоналом, обречены на провал. Современный же кадровый менеджмент опирается на собственные и зарубежные наработки. С точки зрения кадровых процессов современные технологии управления персоналом можно поделить на блоки. Рассмотрим некоторые из современных технологий и опишем их согласно этапов работы, на которых они применяются (см. Таблицы 2-5).

Таблица 2

Современные технологии формирования персонала

Технология управления	Описание технологии
Кадровый маркетинг	Постоянное взаимодействие сотрудников службы персонала с окружающей средой: изучение рынка труда, оценка потребностей в персонале, позиционирование компании в качестве привлекательного работодателя, продвижение брендов компании, взаимодействие сотрудников с клиентами компании.
Рекрутмент	Привлечение в компанию мотивированных специалистов, способных выполнять требуемую работу и их обучение. Обеспечение внутреннего и внешнего кадрового резерва (то есть, обеспечение возможности как можно более быстрого и эффективного подбора кандидатов при возникновении соответствующей позиции).
Кейс- интервью. Интервью по компетенциям	Предложение соискателю описать модель своего поведения в конкретной ситуации, разработанной заранее, для определения, какое поведение он считает социально правильным. Таким образом, появляется возможность оценить, насколько данные представления кандидата соответствуют ценностям компании и той работе, которую он будет выполнять. Такие задания нацелены на выявление стрессоустойчивости и креативности. Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но в ситуационном интервью – это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю.
Тестирование	Используется, как метод психологической диагностики и предполагает стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Применяется для стандартизированного измерения индивидуальных различий. Тестирование играет роль предварительного отсеивания, так как характеризует уровень интеллекта, личностных качеств, профессиональных навыков, способности к обучению, умения работать в команде и ряд других задатков и склонностей претендента на должность.
Хэдхантинг	(от англ. headhunting – охота за головами, где head – голова и hunting – охота) – это одно из направлений поиска и подбора персонала ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов. Это активный поиск кандидатов в фирмах профиля заказчика, среди тех, кто уже доказал, что успешен в бизнесе. Хедхантер анализирует рынок и составляет список организаций, в которых может быть найден подходящий кандидат. Когда круг потенциальных кандидатов определен, избранным делается предложение о дальнейшем росте – смене места работы. Работа ведется от полутора до шести месяцев: "прочесывается" весь потенциальный рынок кандидатов. В результате остается одна-две кандидатуры, точно отвечающие запросам клиента.

Таблица 3

Современные технологии оценки персонала

Технология управления	Описание технологии
Ассессмент-центр	Технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в организации в соответствии с критериями, сформулированными руководителем. Это специально подобранный набор тестовых заданий в виде дискуссий, деловых игр, индивидуальных заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно их и оценивают в ходе Ассессмент-центра. Каждая ситуация позволяет оценить несколько компетенций, может выполняться в паре или в группе. За поведением работников наблюдают специально обученные внешние эксперты или сотрудники кадровой службы . Это универсальная процедура, позволяющая решать самые различные задачи: Формирование кадрового резерва, Принятие решений, о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании, Оценка профессиональных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней, Проведение конкурса на замещение вакантной должности. Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе, Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов. Технология применяется при появлении потребности в сжатые сроки выявить наиболее талантливых менеджеров и специалистов, способных успешно решать задачи развития организации в ближайшем будущем.
Метод "360 градусов"	Направлен на получение достоверных характеристик о работнике путем получения информации о нем из разных источников: от коллег по работе, руководителей, подчиненных, директора организации и клиентов (по мере необходимости). Такого рода обратная связь помогает получить достаточно объективную картину профессиональной деятельности сотрудника, а также измерить его признанный индивидуальный вклад в деятельность компании. Полученная информация позволяет судить об имидже сотрудников, вовремя влиять на сложившуюся ситуацию, анализировать сложные неоднозначные ситуации, которые складываются в результате взаимодействия между различными сотрудниками и смотреть на важные аспекты их профессиональной деятельности с различных сторон. Оцениваются такие компетенции, как работа в команде, профессионализм, организаторские способности, коммуникабельность, умение принимать решение, лидерство, инициативность, способность к адаптации. Результаты суммируются и обрабатываются независимыми экспертами .
Аттестация	Технология оценки результатов работы сотрудников, личностных и деловых качеств, практических навыков и уровня знаний. Порядок и регламент проведения аттестации согласуются с руководителем организации и утверждаются в "Положении об аттестации". Может быть очередной или внеочередной . Аттестационная комиссия рассматривает все полученные данные и принимает решение о дальнейших действиях в отношении работников. Сотрудникам озвучивается обоснованное решение.

Таблица 4

Современные технологии мотивации персонала

Технология управления

Описание технологии

Грейдинг

Определенное позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия .

Группировка должностей по определенным основаниям (определение "веса", классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации, технология построения системы управления персоналом, где "грейд" – установленный интервал "весов" или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф), .

Косвенная (не прямая) материальная мотивация

Компенсационный пакет, предоставляемый работнику в зависимости от уровня должности, профессионализма, авторитета. Состоит в определении неденежных компенсаций работникам и делится на:

Обязательные бенефиты: оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное пенсионное страхование;

Добровольные бенефиты: специальное медицинское обслуживание работников, оплата обучения и дополнительного образования сотрудников, компенсации услуг сотовой связи .

Таблица 5

Современные технологии обучения и развития персонала

Технология управления	Описание технологии
	(от англ. coaching – наставлять, воодушевлять, тренировать для специальных целей, подготавливать к решению определенных задач) – это система принципов и приемов, способствующих развитию потенциала личности, а также обеспечивающих максимальное раскрытие и эффективную реализацию этого потенциала. Основная цель коучинга – помощь обучаемому в самостоятельном поиске решения поставленной задачи, достижении максимальной эффективности .
Тимбилдинг	(англ. Team building – построение команды) –модель корпоративного менеджмента, обеспечивающая полноценное развитие компании, и являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Деловая игра	Форма воссоздания предметного и социального содержания профессиональной деятельности, моделирования систем отношений, разнообразных условий профессиональной деятельности, характерных для данного вида практики. В деловой игре обучение участников происходит в процессе совместной деятельности. При этом каждый решает свою отдельную задачу в соответствии со своей ролью и функцией. Общение в деловой игре – это общение, имитирующее, воспроизводящее общение людей в процессе реальной изучаемой деятельности. Специфика обучающих возможностей деловой игры как метода активного обучения состоит в следующем: Процесс обучения максимально приближен к реальной практической деятельности руководителей и специалистов. Это достигается путем использования в деловых играх моделей реальных социально-экономических отношений. Метод деловых игр представляет собой не что иное, как специально организованную деятельность по активизации полученных теоретических знаний в практической деятельности
	Как технология обучения выполняет такие функции: Диагностическую – определение узких мест, их развитие или коррекция, Обучающую – передача нового опыта, будь то знания, умения и навыки, или формы поведения и установки; Командообразование – формирование сплочености при совместном обучении, Психотерапевтическую – это является эффектом групповой динамики, действий тренера и самой тренинговой ситуации .

Современные технологии высвобождения персонала целесообразно рассмотреть в сравнении (см. Таблицу 6).

Таблица 6

Современные технологии высвобождения персонала

Показатель	Виды современных технологий высвобождения персонала
Показатель	Лизинг (аренда)	Аутсорсинг (вне источника)	Аутстаффинг (вне штата)	Аутплейсинг (вне места)
Сущность технологии	Предоставление оформленного в штат агентства сотрудника клиенту (заказчику) на определенный период (от 3 месяцев до нескольких лет). Заключение заказчиком с данным сотрудником временного трудового или договора подряда.	Передача сторонней организации бизнес процессов, не профильных для нее, на долгосрочной основе .	Выведение имеющегося персонала за штат. Кадровое агентство не подбирает персонал для заказчика, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента .	Необходимость увольнения или сокращения сотрудников. Увольняющая компания платит кадровому агентству за гарантированное трудоустройство увольняемого сотрудника.
Работодатель	Кадровое агентство	Фирма, специализирующаяся на выполнении услуги	Кадровое агентство	Кадровое агентство
Передается внешнему источнику	сотрудник	Бизнес функция	сотрудник	сотрудник
Положительные стороны технологии	Получение необходимых квалифицированных кадров за короткий срок Возможность менять неподходящих сотрудников Уменьшение объема кадрового делопроизводства Избегание юридических и налоговых проблем	Повышение качества работы за счет того, что поставщик- компания, специализирующаяся на данном бизнес процессе	Возможность регулирования количества работников без изменения его фактической численности Возможность сосредоточиться на основных бизнес процессах	Возможность получения психологической, информационной, консультационной помощи Сохранение внутреннего и внешнего имиджа компании
Отрицательные стороны технологии	Отсутствие лояльности к компании со стороны такого сотрудника Более высокая стоимость временного персонала	Боязнь потери контроля над бизнесом Опасение в предоставлении коммерческой тайны сторонним организациям

Современные информационные технологии в кадровой работе являются существенной помощью в процессе сбора и анализа данных и создании виртуального офиса для взаимодействия людей, находящихся на удалении друг от друга:

1. Удаленный доступ и on-line взаимодействие для решения типовых задач в области кадрового менеджмента – собеседование через Skype, заполнение электронных бланков анкет, трансляция электронных копий персональных документов, дистанционное обучение.

2. Создание баз данных учета и контроля кадровой статистики (трудовой дисциплины, динамики кадрового состава, качества персонала).

3. Проведение видеоконференций и вебинаров.

Таким образом, говоря об эффективности в управлении персоналом организации, важным нужно считать применение современных технологий в кадровой сфере. Именно такой подход приведет к положительным изменениям в иных ресурсных сферах – в характере продукта или услуги, в способе построения взаимоотношений с сотрудниками и ключевыми клиентами, в экономике организации в целом. Рассмотренные технологии перспективны. А понимание актуальных для организации технологий кадрового менеджмента позволит рационально подойти к вопросу эффективного использования персонала приведет к прорыву организации в высоко конкурентной среде.

Специфика технологий управления персоналом в сфере продаж

Имея прекрасное образование в сфере управления персоналом, опыт, здоровые амбиции и стремления, менеджер может упустить, на первый взгляд, незначительный фактор или допустить более серьезную ошибку, которая, в конечном счете, способна привести к разорению компании. Рассматривая компанию, решившую закрепиться в сфере коммерческого бизнеса, имеющую несколько каналов сбыта (оптовые и розничные продажи, интернет магазин, услуги учебного центра), мы говорим о достижении успеха благодаря комплексу навыков и знаний не только в области продаж, но и в области руководства и управления.

Особенностью такой компании является синергия управляющего персонала, направленная на принятие грамотных решений по бизнес процессам, а значит и на разработку оптимальных способов обучения, мотивации и стимулирования персонала.

Работники сферы продаж всегда нацелены на получение измеримого результата. Специфика заключается в четком понимании и обозначении понятия "эффективный специалист" в области продаж. Какой он с точки зрения наличия знаний и умений, владения навыками, способностями и ключевыми компетенциями, насколько он адаптивен и информирован о сути деятельности в данной сфере.

Рассмотрим специфичные моменты, отличия и особенности, касающиеся технологий управления персоналом в сфере продаж .

Поиск. Специалистов по продажам в специфическом секторе бизнеса, а мы говорим об индустрии красоты и профессиональной косметике, лучше искать в профильных учебных заведениях (парикмахерское искусство, косметология), использовать сайты для размещения объявлений. Хорошим способом является использование внутренних источников – формирование и "выращивание" необходимых работников силами компании.

Важным моментом является и описание вакансии. В сфере продаж, тем более в так называемом "красивом бизнесе" важны действительно хорошие кандидаты. Информация, указываемая в требованиях к должности должна вызвать интерес к компании, вакансии, сфере деятельности. Необходимо:

Четкое понимание, кого хочет привлечь компания и написание портрета будущего сотрудника,

Указание ценностей, важных для разных категорий соискателей (общение, признание, командировки, обучение, название должности),

Описание предпочитаемых моделей поведения.

Оценка. При осуществлении технологий подбора и оценки сотрудников в отделы продаж важным становится серьезный отбор и отсев до начала работы, а не поиск и привлечение как можно большего количества сотрудников.

Особенными и специфичными являются сведения об общих компетенциях этих специалистов – личностных характеристиках: мобильность, стрессоустойчивость, вариативность мышления, креативность, ответственность, обучаемость, ориентированность на результат, способность самостоятельно принимать решение и брать на себя ответственность и специальных компетенциях – основных профессиональных навыках: навыки презентации и продаж, техника работы с возражениями, знание специфики бизнеса и рынка, основы маркетинга. Отличительными от других сфер являются и инструменты оценки указанных компетенций в сфере продаж: пунктуальность и активность на собеседовании, интервью по компетенциям, моделирование и проигрывание ситуации, групповое собеседование.

Адаптация. Коммуникабельный сотрудник легко и быстро адаптируется, налаживает связи внутри коллектива – отличительная черта хорошего менеджера по продажам или продавца. Такой работник способен наладить контакты с клиентами достаточно быстро, при этом риск допустить ошибку при общении должен быть минимальным. Поэтому основное внимание при адаптации уделяется знакомству с клиентами, спецификой бизнеса и бизнес процессов, критериями результативности, системой мотивации.

На данном этапе изучаются стандарты взаимодействия с клиентами, политика скидок, система отчетности, специфика товаров и услуг в портфеле компании, ассортимент, система и способы продвижения товаров.

Мотивация. Специфичным элементом в сфере продаж с точки зрения технологии мотивации является наличие всех ее видов в системе управления персоналом:

Материальная положительная (бонусы и мини-задания по привлечению новых клиентов, увеличению среднего чека);

– материальная отрицательная (депремирование, система сквозных штрафов);

Нематериальная положительная (карьерный рост, дополнительный отпуск и обучение, участие в конкурсах, номинации, признание);

Нематериальная отрицательная (более жесткий график работы и контроль, доска позора).

Для сферы продаж являются важными: амбициозность, артистичность, индивидуальность и харизматичность .

Контроль. Для контролирования работы сотрудников отдела продаж применяются показатели результативности:

Количественные (объем продаж, выполнение планов продаж общего и определенных брендов)

Качественные (соблюдения правил и норм компании, зафиксированных в корпоративных документах; соблюдение отчетности и процедур взаимодействия в компании и подразделении; обратная связь).

Обучение и развитие. Главная форма обучения сотрудников отдела продаж – тренинг. В этой сфере навыки действий в определенных конкретных ситуациях и опыт стоят на первом месте. Деловые ситуации должны отрабатываться регулярно и затрагивать, как элементы техник продаж и стандартов обслуживания покупателей, так и знание продукции и преимуществ товара. В продажах важны, как внутренние, так и внешние обучения, когда есть возможность общения и получения дополнительных знаний, мыслей, идей и опыта у сотрудников других компаний.

Менеджеры по продажам и продавцы магазинов – это люди, умеющие оказывать влияние и убеждать, активные, творческие. При проявлении лидерских качеств и потенциала нацелены на вертикальное построение карьеры. В развитии таких сотрудников крайне важно не потерять элемент интереса и куража, не допустить эмоционального "выгорания". Постоянные задания, конкурсы, обучающие программы, тренинги приведут к эффективному результату .

Нужно отметить, что в сфере услуг, к которой относятся и продажи, есть свои трудности применения технологий по управлению персоналом:

Как удержать работников?

Как создать команду?

Как правильно и эффективно мотивировать персонал?

Как эффективно обучать и оценивать?

Как развивать компетенции и формировать вовлеченность, лояльность?

Как правило, основными проблемами в управлении персоналом торгующей организации являются недостаточность практики работы с клиентами, трудность планирования продаж в связи с изменением внешней среды, несоблюдение регламентов и стандартов работы, условия работы, особенно в розничном направлении (продолжительный рабочий день, нарушение трудовой дисциплины).

Применительно к базовым технологиям управления персоналом к трудностям можно отнести:

Отсутствие массовости в процедурах поиска и отбора персонала, безответственное отношение соискателей к собеседованию на вакансию: опоздания, неявка. Невозможность выбора подходящих кандидатов из минимального количества откликнувшихся на вакансию;

Создание ложного впечатления о себе при первой встрече со стороны соискателя, что приводит к дополнительной неоправданной трате времени на трудоустройство, адаптацию и выяснение соответствия требованиям;

Не укомплектованность штата в службе управления персоналом, отсюда перезагруженность руководителей подразделений и невозможность отследить наступление у подчиненных необходимости в обучении или повышении квалификации;

Отсутствие системы планирования, продвижения сотрудников и создания кадрового резерва;

Отсутствие системы наставничества в отделах продаж;

Отсутствие регулярных эффективных программ обучения для сотрудников отделов продаж;

Отсутствие эффективных способов мотивации сотрудников.

Все это провоцирует высокую текучесть кадров, необходимость в постоянном найме новых работников, поиске эффективных способов удержания опытного персонала .

Итак, бизнес, связанный с продажами, характеризуется некоторыми особенностями: услуга создается в момент ее продажи, наибольшая часть персонала имеет прямое взаимоотношение с покупателем.

В части персонала также своя специфика: большое количество неопытных сотрудников, длинный или ненормированный рабочий день, сотрудники всегда на виду, а значит, поведение и внешность имеют большое значение. Большой проблемой является и недостаток опыта у сотрудников. Все эти факторы предполагают особенности при работе с персоналом в сфере продаж: поиск и отбор должны обеспечивать необходимое количество кандидатов, программы обучения должны быть интенсивнее и короче, внимание должно быть обращено на внешний вид, творческий подход, стремление расти и развиваться.

Литература

4. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Л. Н. Албастова. – М.:ПРИОР, 2011. – 288 с.

5. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2009. -320 с.

6. Аникин Б.А. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Б.А. Аникин. М.: Инфра-М, 2003. – 192 с.

7. Архипова Н.И, Седова О.Л. Управление персоналом. М.: Издательство Ипполитова, 2010. – 147 с.

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

9. Басенко В.П. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений/ В.П. Басенко, Б.М. Жуков, А.А. Романов. М.: 2012. – 384 с.

10. Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Кадровые технологии в системе управления персоналом: учебное пособие/ СПбГТУРП. – СПб., 2013. – 3 с.

11. Бакшт К.А. Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов. 2-е изд. – СПб:Питер, 2009. – 224 с.

12. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. М.: Владос – Пресс, 2008. – 220 с.

13. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. 5-е изд. – М.:2014. – 576с.

14. Гавренкова В.И. Управление персоналом: учебное пособие/ В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин, редактор: Заворотная Т.Э. М.: 2012.-271 с.

15. Дайнека А.В. Управление персоналом/ А.В. Дейнека. М.: 2010. – 292 с.

16. Дашков Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью/ Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. М.: 2012. – 688 с.

17. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации/ А.П. Добровинский, 2011

18. Егоршин А.П. Управление персоналом/А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

19. Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу или совокупность приемов и методов, технологий и процедур работы с кадрами/ В.В. Екомасов, Е.Р. Рудавина. – 670 с.

20. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие /Л.И. Иванкина, С.В.Негруль -Томск: Изд-во ТМУ, 2009. – 254 с.

21. Игнатьева А.В. Исследование систем управления/ Игнатьева А.В., Максимцов М.М. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2012. – 167с. М.: 2000. – 157 с.

22. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента/ Кабушкин Н.И. 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я.Кибанова-3-е изд., доп. и перераб.-М.ИНФРА-М, 2005- 96 с.

24. Кибанов А.Я.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010. – 524 с.

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация/ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2005. – 416 с.

26. Кравченко А.И. История менеджмента. Кравченко А.И.. 5-е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. – 560 с.

27. Кудрявцева Е.И. Управление персоналом. Учебная тетрадь. / Е.И. Кудрявцева – СПб: Межотраслевой институт повышения квалификации, 2008.

28. Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. История менеджмента Учебное пособие. – Чита: ЧитГУ, 2005 – 264 с.

29. Лялин А.М. Теория менеджмента. Под ред. Лялина А.М. СПб.: 2009. – 464 с.

30. Макаров В.М. Менеджмент. Макаров В.М., Попова Г.В. СПб.: 2011. – 256 с. учебное пособие

31. Мамина Р. И. Современный деловой этикет (философско-культурологический анализ) / Под ред. М.Н. Росенко. СПб.: Изд-во СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2002.

32. Маслова В.М. Управление персоналом/В.М. Маслова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: 2015. – 492 с.

33. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента.М.: Дело, 1998.

34. Минько Э.В. Менеджмент качества/Э.В. Минько, А.Э.Минько. М.: 2013. – 272 с.

35. Мухин, Ю. И. Наука управлять людьми. – М.: Дашков и Ко, 2005.

36. Никитина Н.В. Корпоративные финансы: учебное пособие / Н.В. Никитина, В.В. Янов. – 3-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 512 с.

37. Новиков Д.А. Методология управления/Д.А. Новиков. М.: 2011. – 128 с.

38. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала. Практические задания/Ю.Г. Одегов. М.: 2010. – 640 с.

39. Переверзев М.Р. Менеджмент/ М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: 2008. – 330 с.

40. Пересветов Ю.В. Менеджмент. Курс лекций. Пересветов Ю.В. и др. М.: МИИТ, 2010. – 176 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы управления персоналом и организацией, применяя современные технологии управления

1.1 Понятие, функции и концепции управления персоналом

2. Оценка системы управления персоналом ООО «Роза Ветров» и применяемые технологии управления персоналом

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Применяемые технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.1 Оценка системы управления персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.2 Система работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

3.3 Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

4. Предложения по повышению эффективности работы с персоналом в ООО «Роза Ветров»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Уровни управления ООО «Роза Ветров»

Приложение 2. Экспертные листы

Глоссарий

В ВЕ ДЕНИЕ

Темой данной работы является «Современные технологии управления персоналом». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является менее эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью выпускной квалификационной работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятие.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом в;

Исследовать особенности технологии управления персоналом в современных условиях;

Дать характеристику исследуемого предприятия;

Изучить современные технологии управления персоналом при мотивации, отборе, аттестации в ООО «Роза Ветров»

Сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является ООО «Роза Ветров», а предметом - технологии управления персоналом в ООО «Роза Ветров».

В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном строительстве, а так же научные издания.

Структура работы представлена следующим образом:

Вводная часть - введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

В первой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом, применяя современные технологии управления. Дается определение целей компании на год: формирование текущей политики в отношении персонала, формулирование требований, определение контроля и на какие виды он подразделяется.

Во второй главе исследуется общая характеристика предприятия, технологии управления персоналом, применяемые в организации к подчинённым в ООО «Роза Ветров». Задета мотивация труда на предприятие.

В третьей главе описывается разработка по совершенствованию современных технологий управления персоналом. Раскрывается оценка системы управления персоналом, система работы с персоналом, разработка мероприятий в ООО «Роза Ветров».

В заключение содержатся основные выводы по проделанной работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИ ЕЙ , ПРИМЕНЯЯ СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

управление персонал современная технология

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом напрямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслуживание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью строительства, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Служащие организации, осуществляющие прием товаров, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта.

Управление ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности строительных организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Состав персонала любой организации неоднороден, так как люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его работников, направленного на достижение целей предприятия.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис.1.1)

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал организации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, вертикальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирована на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле - это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации.

Кадровое планирование - это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы управления строительством перед строительными фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением строительных ресурсов, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия - персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потенциала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы компании, основные из них таковы:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

2. развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продвижение по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель может быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по персоналу.

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятии

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

Возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

Усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

Возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

Появилось новое понятие - коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и создание условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями строительной фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие строительные фирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность - это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников.

1.3 Определение целей компании на год и стратегии их достижения, формирование текущей политики в отношении персонала

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направлениям. Если строительная компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлечение новых специалистов.

Выход на новый рынок, новое направление. Необходимы сильные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квалифицированные менеджеры по продажам с хорошими навыками презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслуживания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов, сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Происходит естественная смена персонала.

2) Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно использовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (работу). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепочке, по горизонтали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматривает данная должность относительно данной функции.

3) Определение количественной потребности в персонале. После выявления всех необходимых функций важно понять, сколько человек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отраслей, особенно в промышленности, существуют нормы выработки, однако для многих сфер, в частности и для строительства, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации - это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необходимо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и затраченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (рис. 1.2)

Номер (№)

Выполненная операция

Время начала операции

Время окончания операции

Длительность операции

Код операции

Рисунок 1.2 Форма затрат рабочего времени

Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, остальные - в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от специфики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходимо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспечивается условие непрерывности процесса производства, поэтому общая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно использовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспечивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоемкая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нормативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство строительных компаний придерживаются принципа «закрытой кадровой политики» - привлечения дополнительного персонала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэтому в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода - в его простоте. Основной недостаток - невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в отечественном строительстве. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д.

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отчеты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последнего метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов экспертной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребности в персонале. Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

2. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов;

3. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо люди со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а привлеченные извне - внешний (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персонала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на строительном рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, определяющих цели подбора новых кадров.

1.4 Формулирование требований к работнику

Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке формируются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1. знания;

2. умения и навыки;

3. деловые и личностные качества.

Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использованы для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так называемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки - это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большинстве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кандидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдельных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку отзывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование способностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компания сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата.

Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение информации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы:

1) Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информации, обращения в агентства по подбору персонала, информация знакомых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор способа поиска зависит от многих факторов:

2) Характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требований;

3) Особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с которой осуществляется поиск.

Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит посредством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информацию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образовании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный человек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инструменты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кандидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оцениваются экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы - 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, презентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиентоориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в команде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата. Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудового договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с профсоюзом - до шести (форма договора).

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения - договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги».

После зачисления на должность начинается задействование сотрудника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков знакомят с производственными циклами и разными подразделениями, рассказывают об истории создания компании, предоставляют видеоматериалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка.

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной среде. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности - аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

· результаты работы сотрудника;

· отношение к выполнению своих обязанностей;

· творческий потенциал.

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

1. административной - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;

2. информационной - в результате этой оценки появляется возможность информировать сотрудников об относительном уровне их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые стороны своей трудовой, деятельности;

3. мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в три этапа:

1. Подготовительный этап:

Составление списков аттестуемых

Определение правил и критериев

Утверждение графика проверки

Формирование аттестационной комиссии

Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

Изучение документов

Заслушивание аттестуемых

Обсуждение

Принятие решения

3. Итоговый этап

Осуществление должностных перемещений

Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Любое строительное предприятие - открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выражается понятием текучесть кадров, а второй - развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и горизонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре строительной организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой.

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятельности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.

Основой карьеры часто становится карьерограмма - документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой - обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить в виде табл. 1.4.

Название этапа
Подготовительный	18 - 22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный		Овладение профессией, поиск места
Стабилизационный		Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей
Консолидационный		Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
		Передача знаний и опыта молодежи

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров - уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызывающие движение персонала:

· факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т. п.;

· личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.;

· факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), к среднесписочному числу работников (Рсс).

ТК = РТК/РСС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (Кв) и поступлению (Кп):

кв=ру/рсс;

Кп=Рп/Рсс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для строительных предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат строительной фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области строительства. Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры получают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для информирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они носят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты конкретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг - это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

На корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мобильную и дружную команду, способную добиться высоких результатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки коммуникации и обратной связи;

На личностном уровне создаются условия для раскрытия потенциала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели компании как свои собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

На эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся напряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внутренней свободы и легкости, создают благоприятный психологический климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп.

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необходимость научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникационных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава строительных организаций. Руководителям преподают уроки эффективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой информации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию навыков общения, работы на выставках, обучающие искусству проведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренингов является создание в строительной организации доброжелательного климата для клиента. Это могут быть следующие тренинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между служащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определенных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по профилю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кадров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента строительства свидетельствует о том, что поддержание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1. с совершенствованием технологий строительного бизнеса;

2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необходимостью в инновациях;

3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников предприятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионального обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение служат одной цели - подготовке персонала фирмы к успешному решению стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для работника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Подразделение по работе с персоналом нередко имеет низкий административно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менеджеров остаются следующие кадровые проблемы:

1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работников;

2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкиваясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демонстрирует уровень эффективности работы фирмы.

1.5 Определение контроля. Виды контроля

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс целенаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют поручения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль - одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функции управления (организации, регулирования, координации, планирования, учета, анализа), а с другой - это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвращение кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль дает возможность определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаимодействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ - методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внутри организаций контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению законности. Благодаря ему обеспечиваются единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, называется предварительным. Он предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предварительный контроль предшествует хозяйственной операции и направлен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении договоров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля - оперативное выявление и своевременное пресечение нарушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяйственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Материальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги - «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для учета, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она используется для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля являются установление правильности, законности и экономической целесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе.

Учет и контроль результатов труда работников.

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль результатов труда работников производится по двум основным направлениям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрового потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам:

Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).

Оплата еды, питья и др.

Стоимость жилья работника.

Затраты на социальное обеспечение.

Стоимость профессионального обучения.

Затраты на улучшение условий труда.

Стоимость культурно-бытового обслуживания и др.

Показатели, характеризующие стоимость затрат предприятия на рабочую силу:

Стоимость единицы труда на рабочую силу (Ст.), руб.

Стоимость затрат предприятия на рабочую силу (Зрс)/ССЧ

Положительная динамика - снижение значения показателя

Объем продукции, приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (?v1р)

Объем реализации продукции в анализируемый период (Ор) / Зрс

Положительная динамика - рост значения показателя

Среднегодовая выработка одного работника в анализируемый период (Пт) / Ст

Удельная затратоемкость продукции (УР) Зрс/Ор

Данный показатель является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат и характеризует затраты на рабочую силу (руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 руб. затрат на рабочую силу позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов

...

Подобные документы

Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.

дипломная работа , добавлен 25.02.2011

Понятие, сущность и задачи управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности системы управления персоналом в организации. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности.

дипломная работа , добавлен 17.02.2012

Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".

дипломная работа , добавлен 28.10.2010

Системный подход к управлению предприятием. Современные методы управления персоналом. Структура управления организацией ИП Первышин В.Н., качественный состав работников. Оценка эффективности проекта совершенствования методов управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 11.01.2011

Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 04.12.2015

Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".

дипломная работа , добавлен 31.08.2013

Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.

дипломная работа , добавлен 11.01.2011

Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011

Теоретические основы управления персоналом в организациях. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом. Анализ управления персоналом КЦСОН Ленинского района. Рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом.

Современные технологии управления персоналом.

Введение.

Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям.

Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам.

Значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата.

Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги». Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах). Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Элементы процесса управления и его технология

Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.

Мировой опыт применения современных персонал-технологий

Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.

Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология - основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. В основе философии организации лежит философия управления персоналом.

Таблица 1

Характеристика разновидностей философии управления персоналом

Конкуренция	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные	Чаще семейные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результатов	Смешанная

По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту.

Новые технологии управления персоналом- аутстаффинг и аутсорсинг.

аутсорсинг -- это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в компании. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке. Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг -- типичное явление.

К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. Сегодня автоматизация управления компанией используется далеко не только в банках - она «вошла» фактически в каждую компанию, особенно если эта компания торгово-производственная. Чтобы не «раздувать» штат, компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в свой штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или «разгрузить» ее при больших объемах работ. Некоторые компании пользуется этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую "белую" зарплату, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников предприятия, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает законные подозрения работников налоговых органов. Аутстаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Новый высокооплачиваемый специалист зачисляется в штат провайдера, а продает корпоративным клиентам товары или услуги фактического работодателя. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.

Репетиторство

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Тенденции в выборе технологии управления персоналом

Современные технологии управления персоналом

Влияние на выбор оказывают и внешние факторы:

Основные группы технологий управления персоналом:

Концепции и технологии управления персоналом из зарубежного опыта

Экономическая концепция использования трудовых ресурсов

Организационно-административная концепция управления персоналом

Организационно-социальная концепция управления человеческими ресурсами

Гуманистическая концепция управления

Рекомендации по выбору технологии управления персоналом

Понятие и цели системы управления персоналом

Современные технологии управления персоналом

Специфика технологий управления персоналом в сфере продаж

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы