Составные элементы системы управления персоналом. Основные элементы системы управления персоналом

Введение

Происходящие в России трансформационные процессы не могли не затронуть сферу труда. От современных предпринимателей требуется находить и использовать новые формы, приёмы, методы и рычаги управления хозяйственной деятельностью, в том числе деятельностью по управлению главной производительной силой - работниками. Управление - это организующий фактор процесса несамостоятельного труда, оно систематизирует применение живого труда, выстраивая работника и работодателя в такие отношения, в которых работник является объектом воздействия, а работодатель субъектом.

Новые собственники строят управленческие отношения с наёмными работниками, исходя из своих представлений о власти, о формах и способах воздействия на персонал, что порождает в трудовых отношениях проблемы, требующие серьёзного изучения.

Эффективное функционирование системы управления персоналом организации невозможно без должного кадрового и документационного обеспечения. В силу этого возникает противоречие между необходимостью для организаций (в том числе и торговых) эффективной системы кадрового и документационного обеспечения кадровых процессов, а с другой, отсутствие эффективных инструментов для внедрения элементов кадрового обеспечения системы управления персоналом.

Объект исследования: кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Предмет исследования: кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман».

Цель работы: на основе проведенного анализа разработать предложения по совершенствованию кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть теоретические аспекты кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом

Проанализировать кадровое документационное обеспечение системы управления персоналом ООО «Джинсоман»

Разработать проект по совершенствование кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом.

Проблеме управления персоналом посвящены работы множества авторов. К ним можно отнести работы А.Я, Кибанова, В.М. Маслова, Батяев А.А., А.П. Егоршин, В.В. Кафидов, Л.Р. Котова, М.И. Магура, В.А. Спивака, В.М. Маслова, Л.М. Королев и др.

Зеленков М.Ю. в данных работах освящены общие вопросы кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом. Ряд публикаций в периодических изданиях посвящен вопросам кадровой документации, что является важным моментом как в управлении персоналом (при принятии решений), так и для отчетности перед надзорными органами, можно выделить статьи А. Подвезко, А.И. Сувернева, В.П. Ющин, В. Авдеев, К. Фокин, О.А. Рогова и др.

Вопросам кадрового обеспечения системы управления персоналом посвящены публикации Аскарова В.В. Г. Ускова, Л. Папкова, В. Половинко, Ю.Ю. Лысенко и др.

Однако проблема кадрового и документационного обеспечения системы управления персоналом остается открытой для предприятий и организаций.

Теоретические аспекты кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом

Понятие и основные элементы системы управления персоналом

В целях рассмотрения понятия и основных элементов системы управления персоналом, необходимо определить такие понятия как «персонал», «управление персоналом», «система управления персоналом»

Система управления персоналом – это часть системы управления трудовыми ресурсами .

Под трудовыми ресурсами понимают часть населения, обладающую необходимыми физическими и интеллектуальными качествами, способностями и знаниями для работы в какой-либо сфере приложения труда.

Трудовые ресурсы представляют трудоспособное население в трудоспособном возрасте, занятое в различных сферах общественно полезного труда и на учёбе с отрывом от производства, в том числе мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет, за исключением неработающих инвалидов труда и войны I и II групп и лиц, получающих пенсии по старости на льготных условиях (мужчины в возрасте 50-59 лет и женщины в возрасте 50-54 лет) .

В отличие от кадров персонал является более широким понятием. Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал) .

Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами .

Управление персоналом заключатся :

В формировании системы управления персоналом;

В планировании кадровой работы;

В проведении маркетинга персонала;

В определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

По Кибанову А.Я «Управление персоналом – это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации» .

Помимо этого, по Кибанову А.Я., управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала .

По мнению Короткова В.А. «управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом».

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Авторы – Журавлев П.В., Одегов Ю.Г. и др. выделяют следующие аспекты управления персоналом :

1) технико-технологический аспект, который отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

2) организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.п.;

3) правовой аспект, который включает вопросы соблюдения действующего законодательства в работе с персоналом;

4) социально-психологический аспект, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

5) педагогический аспект, связанный с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

С позиций управленческого подхода научные знания об управлении персоналом представляют собой часть знаний об управлении организацией как хозяйствующим субъектом, следовательно, управление персоналом можно рассматривать как одну из функциональных подсистем менеджмента. Но поскольку в рамках данной подсистемы складывается свой предмет управленческого воздействия, свои специфические принципы, функции, методы, процедуры и т.д., то управление персоналом как объект исследования представляет собой самостоятельную систему. Ее выделение в качестве самостоятельного компонента системы менеджмента стало актуально в последние 50 лет практики управления.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления и объект управления.

Система управления персоналом (система управления персоналом) складывается объективно, поскольку персонал является неотъемлемым ресурсом любой организации. В отношении этого объекта управления выполняются направленные действия, которые определяются хозяйственной ситуацией. До тех пор пока организация имеет резервы других ресурсов, используемых для достижения ее целей, системе управления персоналом уделяется мало внимания, но, как только возникают проблемы, назревает кризис менеджмента, субъекты пересматривают свое отношение к ней.

Для данного исследования под системой управления персоналом предлагается понимать комплекс компонентов (цели управления персоналом, принципы, функции, методы, технологии управления персоналом, объекты, субъекты, ресурсное обеспечение и др.) по координации человеческой деятельности, направленных на повышение эффективности работы организации и достижение ее целей .

Цель системы управления персоналом состоит в расширенном воспроизводстве трудового потенциала организации. Все специальные функции рассматриваемой системы направлены на привлечение, использование, развитие и сохранение персонала, являющегося носителем совокупных способностей и свойств работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, решая новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, т.е. носителем трудового потенциала.

Можно отметить изменения, связанные с ее влиянием на состояние системы менеджмента организации:

Во-первых, организация специальных функций управления персоналом и объединение их под единым руководством позволили быстрее циркулировать специализированной информации о персонале, что позволяет субъектам управления своевременно и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, принимать объективные и результативные управленческие решения.

Во-вторых, выделение и обобщение ресурсов на управление персоналом, которые ранее распределялись по направлениям в зависимости от актуализации отдельных производственных или социально-экономических вопросов (например, изменение системы оплаты труда, соблюдение требований охраны труда и техники безопасности), позволяют продумать тактические и стратегические аспекты бюджетирования мероприятий по управлению персоналом. Это делается с учетом системных связей и степени влияния одних функций на другие и позволяет устранить борьбу субъектов управления персоналом за ресурсы.

В-третьих, системное управление ведет к появлению кооперационных связей между субъектами управления разных иерархических уровней, способствующих «самоусилению» системы управления персоналом.

В-четвертых, для обеспечения системного управления персоналом в организациях формируются единые службы управления персоналом, что ведет к специализации данного подразделения, установлению связей согласования с подразделениями, представляющими интересы других подсистем менеджмента.

В-пятых, создание системы управления персоналом позволило включить работников и активизировать их участие в управлении такими функциями, как развитие персонала, управление карьерным продвижением, стимулирование труда, адаптация и др. Они не только выступают как объект, на который направлено воздействие, но и как субъект, заинтересованный в своем положении в организации, в перспективах ее развития. Работники, их группы получили возможность участия в распределении ресурсов организации на мероприятия по управлению персоналом, а также в удовлетворении своих разумных интересов в развитии, совершенствовании организации труда, обогащении его содержания и других социально-трудовых потребностей.

В-шестых, создание и функционирование системы управления персоналом приводят к тому, что специализированные субъекты начинают вести исследование результативности управления этой системой, причем учет возможен не только внутренних резервов ее развития, но внешних по отношению к организации условий.

В-седьмых, системное управление персоналом позволяет создавать специфические продукты (методы, технологии, механизмы), которые можно передавать в другие организации в виде передового опыта, инновационных разработок.

В-восьмых, система управления персоналом способна к саморазвитию на основе обобщения опыта работы с персоналом организации, к выработке новых знаний в виде методов, технологий, концепций, которые в дальнейшем можно применить при возникновении сходных ситуаций или новых идей о перспективах в развитии управления персоналом.

Таким образом, формирование системы управления персоналом в менеджменте организации дает дополнительный эффект, который проявляется в повышении производительности и результативности труда работников, в увеличении способностей организации к использованию инноваций в управлении персоналом, в достижении эффективности работы системы, ее включении в систему менеджмента организации на условиях сотрудничества с другими подсистемами.

Это еще раз доказывает, что рассматриваемая система является составной частью системы менеджмента и оказывает существенное влияние на успешность деятельности организации. Поэтому выполнение основных функций управления (планирования, организации, координации, контроля) в отношении данной системы является логическим условием ее направленного функционирования и развития.

Место системы управления персоналом в структуре менеджмента организации определяется особенностями объекта управления - персоналом, и с позиций управленческого подхода управление персоналом представляет собой одно из функциональных направлений менеджмента (рис. 1.1). В зависимости от того, какое место отводится системе управления персоналом в деятельности организации, зависит философия ее включения во внутрифирменные процессы . Если она рассматривается как второстепенная подсистема, то ей предписывается роль обслуживания других организационных подсистем с точки зрения своевременного обеспечения процессов необходимым персоналом в нужное время и в необходимом количестве.

Рисунок 1.1 - Место системы управления персоналом в системе менеджмента организации

Если система рассматривается как активная составляющая менеджмента организации, то предполагается ее приоритетное развитие, определяющее будущее состояние и успешность организации в целом.

Развивая идеи Половинко В.С и проведя исследование системы управления персоналом на уровне объективно протекающих в организации процессов, можно уточнить ее роль в функционировании и развитии системы менеджмента организации. Прежде всего, следует согласиться с мнением многих исследователей (Слезингера Г.Э., Дятлова С.А., Капустина Е.И., Комиссаровой Т.А., Магуры М.И., Маслова Е.В., Маусова Н.К., Янга С. и др.) об изменении роли системы управления персоналом в системе менеджмента организации за последние полвека, о повышении ее значимости и силы влиянии на успешность деятельности организаций. Так, например, С. Янг считает, что «система управления организацией представляет собой совокупность групп взаимодействующих людей по функциональным направлениям ее деятельности» . Роль этих групп заключается в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых выполняются решения (выходы), увеличивающие доход (результат) деятельности всей организации или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации. Из сказанного следует, что любые целенаправленные процессы в управляющей и управляемой подсистемах менеджмента выполняются людьми - работниками организации, поскольку только они при высоком уровне компетенций могут принимать окончательные решения об использовании ресурсов, выполнении работ и давать оценку полученным результатам.

Развитие управления персоналом в практике западных компаний (Scandia, Shell, General Electric, Pioneer Petroleum и др.) достигло более значимых результатов. Об этом можно судить по социально-экономическим показателям их деятельности и активному использованию в практике работы положений таких научных теорий, как «управление человеческим капиталом», «управление знаниями», которые можно считать «надстройкой» к классическому системному управлению персоналом. Российские организации смогут перейти к реализации более сложных и современных концепций управления персоналом в своей деятельности только при условии формирования устойчивого базиса, которым, на взгляд автора, является система управления персоналом. Ее осмысленное создание и развитие позволит учесть объективные тенденции в деятельности по управлению работниками организации, оказывать на них воздействие в условиях развивающегося рыночного хозяйства.

Важно уточнить некоторые особенности управления системой управления персоналом. Следует отметить, что понимание потребности в управлении данным объектом возникает у субъектов управления не сразу. Часто при создании организации и разворачивании бизнеса персонал включается в работу достаточно активно, и если обстоятельства функционирования организации благоприятные, то управление персоналом строится на основе отдельных корректирующих решений в данной подсистеме менеджмента. Сама система формируется хаотично на основе принципов самоуправления и саморазвития. Но как только организация начинает испытывать трудности функционирования и развития, наблюдается кризис управления, у субъектов возникает потребность воздействия на данный компонент организации. Это воздействие становится осознанным, поэтому можно говорить о неосознанном и осознанном управлении персоналом. Неосознанное управление персоналом характеризуется такими состояниями, как бессистемное принятие решений в отношении персонала организации и переход к направленному системному управлению (научно формируемая система). Системное управление персоналом определяется состояниями развития и реорганизации системы. Дадим краткую характеристику состояний развития системы управления персоналом (табл. 1), поскольку в дальнейшем при изложении концептуальных основ контроллинга системы управления персоналом важно учесть возможности его реализации по отношению к рассматриваемой системе.

Таблица 1.1 - Этапы развития системы управления персоналом

Этап развития	Характеристика состояния
Этап неосознанного управления:
а) Бессистемное принятие решений в отношении персонала организации	Управление персоналом осуществляется разрозненными подразделениями (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, отдел профориентации, школа кадрового резерва и др. субъектами). Между субъектами отсутствует взаимодействие, нет четких целей, стратегии и политики управления персоналом. Управленческое воздействие возникает только в случаях серьезных производственно- трудовых проблем, влекущих за собой экономический ущерб
б) попытки упорядочить работу по управлению персоналом (научно формируемая система УП)	Осуществляются попытки организационного объединения разрозненных служб с целью централизации управления персоналом. У субъектов управления складывается понимание активной роли подсистемы управления персоналом в организации, но возникают сложности в ее реализации. Формируются основные цели управления персоналом
Этап осознанного управления:
а) Развитие системы управления персоналом	Наличие центральной службы, объединяющей субъектов управления персоналом. Реализуется единая политика управления персоналом, согласованная со стратегией бизнеса и целями организации. Процессы управления формализуются, существует единое начало в деятельности. Внимание уделяется практически всем аспектам управления персоналом с точки зрения качества работы с людьми и ее эффективности
б) Реорганизация системы управления персоналом	Уровень развития системы управления персоналом перестает отвечать требованиям системы менеджмента организации, «...происходят радикальные изменения в структуре (изменяется состав элементов системы, связи и отношения, функции и цели)» . Происходит переход к новой концепции управления персоналом, за счет постепенного внедрения инноваций и одновременной работы с сопротивлением персонала

Представляется целесообразным дополнить понимание эволюционных аспектов развития системы управления персоналом исследованием ее базовых динамических состояний, которыми определяются возможные направления развития - прогресс, изогресс и регресс. По мнению В.И. Разумова, базовыми состояниями объекта являются низкодифференцированное, конкурентное состояние, рост и упадок . Смена состояний определяет направления развития системы.

В основе любого процесса развития лежит «нулевое» состояние, которому соответствует низкодифференцированное проявление характеристик и процессов в объекте исследования. Для системы управления персоналом такое состояние описывается как начальный уровень развития системы, при этом наблюдается:

Отсутствие четких целей управления;

Недостаток ресурсов на формирование содержательных функций управления персоналом (таких как организация труда, оценка персонала, мотивация и стимулирование труда, планирование, подбор и адаптация персонала, развитие и трудовые перемещения, сплочение коллектива и высвобождение);

Отсутствие единого центра, координирующего развитие системы.

Из этого состояния система может двигаться по трем основным направлениям: в сторону развития системной сложности (прогресс), без изменения системной сложности (изогресс) и упадок при потере целей развития и усилении конкуренции внешней среды (регресс) .

Анализ литературы показал, что в описании элементов системы управления персоналом также можно выделить два понимания системы управления персоналом в широком и узком смысле: как системы «правил и норм», «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации».

В частности, при изучении составных элементов системы управления персоналом А.П. Егоршин в своем учебнике выделяет такие моменты как: типы власти в обществе, стиль руководства, концептуальные кадровые документы, принципы работы с персоналом. Данный подход основан на том, что система управления персоналом – основа всей кадровой работы и носит концептуальный характер, что говорит о «широком» взгляде на кадровую политику. Некоторые авторы отождествляют кадровую политику и кадровую стратегию, выделяя также в качестве элементов: цели, принципы работы с персоналом.

Элементами системы управления персоналом являются, как и у любой другой системы: субъект управления, объект управления, внешняя среда и связи между элементами системы управления, а также факторы внутренней среды системы управления персоналом. Их взаимосвязь представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Основные элементы системы управления персоналом

Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели.

Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом управления и объектом управления установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

Кадры в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства . Специалисты Аркада Центра выделяют три уровня системы управления персоналом: высший, функциональный и нижний . На данных уровнях субъекты управления оказывают воздействие на объект управления Более подробно представим их в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Уровни системы управления персоналом

Уровень управления	Состав	Направление деятельности
Высший уровень управления (стратегический)	Руководство организации (Правление и его председатель, Совет директоров, генеральный директор и т.д.).	Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.
Средний уровень управления (функциональный)	Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.).	Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.
Нижний уровень управления	Руководители структурных подразделений	Оперативная работа с персоналом.

Важно отметить, что в зависимости от типа организации, от ее вида деятельности и размера уровни управления могут быть «размыты», то есть высшее руководство осуществляет и стратегическое и оперативное управление персоналом.

Кибанов А.Я. указывает на то, что система управления персоналом «…включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций…» .

Некоторые авторы, предлагают включать в систему управления персоналом элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, наем, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда .

Отметим, что условно элементы системы управления персоналом можно разделить на три взаимосвязанных блока (таблица 1.3).

Таблица 1.3 – Основные блоки системы управления персоналом

Наименование блока	Содержание	Цель
Формирование персонала (формирование трудового потенциала)	Кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение и т.д.	Привлечение персонала из внешних источников, взаимодействие с внешним рынком труда.
Развитие персонала	Обучение персонала, формирование кадрового резерва, управление карьерой персонала.	Повышение кадрового потенциала уже имеющегося персонала, обеспечение профессионального и личностного роста.
Использование персонала	Оценка персонала, мотивация персонала, нормирование труда, обеспечение условий труда	Обеспечение условий для эффективной работы персонала.

Различные кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала).

По Кибанову А.Я., система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных фун­кций (таблица 1.4).

Таблица 1.4 – Функции и подсистемы управления персоналом как элементы системы управления персоналом

Подсистема	Функции, выполняемые в системе управления персоналом
Подсистема общего и линейного руководства	Управление организацией в целом, управле­ние отдельными функциональными и производственными подраз­делениями.
Подсистема планирования и маркетинга персонала	Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рын­ка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале
Подсистема управления и учета персонала	Организация найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и органи­зацию рационального использования персонала, управление заня­тостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями	Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психо­логическую диагностику, управление взаимодействием с проф­союзом.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда	Контроль за соблюдением требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.
Подсистема управления развитием персонала	Обучение, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка кадров, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального про­движения, организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией поведения персонала	Управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, раз­работка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персона­ла, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием	Организация общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспита­ния, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию соци­ального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления	Анализ сложившейся организацион­ной структуры управления, разработка штатного расписания.

Продолжение таблицы 1.4

В ряде случаев система управления персоналом определяется как совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления персоналом, то есть всех, кто реализует функции управления персоналом.

Таким образом, система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве.

Система управления персоналом включает в се­бя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечиваю­щих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М.Ф.Решетнева

Кафедра НКПУ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

На тему: Основные элементы системы управления персоналом организации.

Выполнила: ст.гр. МЗУ 81

Никонова И.В.

Проверила: Казакова А.Н.

Красноярск 2010 г.

Введение 3 стр.

Элементы системы управления 4-8 стр.

Система управления персоналом 9-11 стр.

Принципы управления персоналом 12-13 стр.

Методы управления персоналом 14-22 стр.

Особенности и недостатки методов управления 23 стр.

Заключение 24 стр.

Список литературы 25 стр.

Введение

Актуальность данной темы в том, что большое количество предприятий работает с устаревшей системой управления персонала, что объективно порождает необходимость преобразований, которые требуют от работников новых знаний и умений.

В связи с этим исследование проблемы системы управления персонала является не только актуальным, но и необходимым.

Тема моей контрольной работы «Основные элементы системы управления персоналом организации». В основной части мой работы я раскрыла элементы управления, методы, принципы управления персоналом организации, а также особенности и недостатки методов управления.

Элементы системы управления

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов - управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей, то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую - планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п.).

Обычно управляющая подсистема по масштабу меньше управляемой и сложность ее ниже; но она более активна, динамична. Управляемая же подсистема, наоборот, обладает большой инерционностью, на преодоление которой обычно требуется немалая энергия. Эта система преломляет управленческие решения в соответствии со своей спецификой, что во многом обусловливает эффективность их реализации.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности или совокупности должностей, образующих подразделение управления (управленческий аппарат). В противном случае субъектом может быть отдельный человек, или группа людей, не связанных формально с теми или иными должностями. Главное здесь состоит в том, что субъект управления генерирует решения, регламентирующие функционирование объекта управления.

От субъекта управления необходимо отличать субъектов управленческой деятельности - живых людей, в которых персонифицируются управленческие отношения - руководителей и сотрудников аппарата.

Для того чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий .

Во-первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а, следовательно, и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимыми друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимыми психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью. Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые, наверху решения не могут быть оптимальными.

В-третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В-четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна - в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая - в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять, обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую.

Управляемость проявляется как реакция подчиненного, управляемого объекта субъекта или системы управления в целом на управляющее воздействие. Она может иметь форму выполнения соответствующих требований, бездействия, противодействия, формальных действий, то есть характеризуется готовностью к выполнению требований руководства и сотрудничеству. Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие типа управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между ее управляющей и управляемой подсистемами существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные. Через эти связи осуществляется действие механизма управления, под которым понимается совокупность средств и методов воздействия на управляемый объект в целях его активизации, а также мотивов поведения персонала как его важнейшего элемента (интересов, ценностей, установок, устремлений).

Механизм управления должен соответствовать целям и задачам объекта, реальным условиям его функционирования, предусматривать надежные, сбалансированные друг с другом методы воздействия на объект, и иметь возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей, своевременности и полноты информации, учета социально-психологических качеств участников, обеспечения оптимального размера подразделений.

Система управления персоналом

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.
Система управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) - это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов. Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) - это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.
Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут, выражаются в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.
Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления - это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема - это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет, определены задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.
Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности.

Традиционно выделяют подсистемы, что отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами.

Принципы управления персоналом

Управление персоналом основывается на таких принципах:

Научность, демократический централизм, планомерность, единство распоряжений;

Сочетание единоличного и коллективного подходов, централизации и децентрализации, линейного, функционального и целевого управления;

Контроль за выполнением решений.

Управление персоналом является сложным и составным компонентом управления организацией. Сложным оно является потому, что люди за своим характером отличаются от других ресурсов и требуют особенных подходов и методов управления. Специфика человеческих ресурсов выражается в том, что, во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на управление является эмоциональной, продуманной, а не механической, а это значит, что процесс взаимоотношений двусторонний; во-вторых, люди постоянно совершенствуются и развиваются; в-третьих, отношения основываются на долгосрочной основе, поскольку трудовая жизнь человека может продолжаться в течение 30-50 годов; и последнее, люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и мотивами.

Управление персоналом в данное время должно акцентировать внимание на таких позициях:

Человек - источник дохода;

Вся деятельность организации направлена на достижение экономических результатов и получение прибыли;

Успешная работа возможна только при обеспечении организации высокопрофессиональным штатом работников, фирма ценна своими людьми.

По мнению многих зарубежных экономистов, главным в работе с людскими ресурсами есть:

Использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации, в первую очередь, для овладения новой техникою и технологиями;

Интеграция желаний, потребностей и мотивов работников с интересами фирмы. Суть управления человеческими ресурсами в обеспечении достижений целей организации за счет комплектования ее производственным персоналом соответствующей компетенции. Управление персоналом - это планы, что используют возможности внешней среды для укрепления и сохранение конкурентоспособности организации с помощью своих работников. Управление людьми является основой управления организации.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отделами, руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.

Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персона

Особенности и недостатки методов управления

К особенностям и недостаткам традиционных методов управления персоналом можно отнести следующее:

Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, привело к тому, что не существует ни единой общепризнанной концепции, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины.

Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Основная роль специалистов по управлению персоналом заключалась в том, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

Специалистам по управлению персоналом была присуща роль защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег - менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

Управление персоналом трактовалось как деятельность, не требующая специальной подготовки

Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 - 20 лет управление персоналом переживает подлинный расцвет.

Заключение

Выполнив данную работу, я узнала для себя много полезной информации, которая пригодиться в дальнейшем в моей профессии.

Для себя я поняла, что хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Социальная система управления призвана обеспечить эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с нею и не передается в распоряжение подразделений по управлению производст­вом. Социальная система включает: подбор и продвижение кадров; обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений; эффективную систему оплаты труда и премирования; решение проблемы статуса.

Список литературы

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 219 с.

Горфинкель В.Я. Предпринимательство. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 735 с.

http :// www.persona-nova.ru

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 437 с.

2. Элементы системы управления персоналом

Цель кадрового планирования – обеспечить организацию нужным количеством людей нужного профиля и в нужное время.

Кадровое планирование – неотъемлемая часть стратегического инновационного планирования. Это особенно важно в связи с высокой стоимостью инноваций и высоким риском, с повышенными требованиями к качеству специалистов. Особенностью кадрового планирования в этом случае является то, что на первых фазах инновационного процесса отсутствует достаточно полная информация, позволяющая определить все должности. В этом случае определяется профессиональный профиль нужных специалистов с описанием требуемого образования и опыта, на основании такого описания составляются должностные инструкции в первом приближении.

Здесь могут применяться методы аналогии, когда сравниваются различные фирмы сходного профиля, исследуя и анализируя инновационную деятельность которых можно определить и ориентировочный состав специалистов и взаимосвязь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью инновационной деятельности фирмы. В процессе диффузии инновации методы аналогии наиболее часто используются фирмами, относящимся к «раннему большинству» и «отстающим», которые ориентируются на фирмы- «пионеры» (ранние реципиенты).

Для фирм, работающих в условиях постоянных изменений, развития, инновационной деятельности, роль кадрового планирования приобретает наибольшее значение. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование кадрового развития)?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

С точки зрения системного подхода главной составляющей организации является система человеческих ресурсов. Прочие составляющие организации – информационные, материальные, технологические будут неэффективными, в случае если человеческая система не отвечает критериям, требованиям, задачам инновационного процесса.

При укомплектовании людьми нового направления производственной деятельности предприятия возможны два источника кадровых ресурсов – внешняя и внутренняя среда.

С точки зрения меньшего сопротивления со стороны коллектива организации изменениям, неизбежным при проведении инноваций, целесообразно наилучшим образом использовать внутренние кадровые резервы. При этом необходимо ответить на вопросы:

Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями?

Каким образом можно систематически и целенаправленно содействовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ?

Для своевременного и эффективного решения данных вопросов менеджер по кадрам создает систему кадровой работы по развитию и использованию внутренних кадров (РИВК), являющуюся частью системы кадрового менеджмента.

Система РИВК состоит из основных подсистем: резерв на выдвижение – подбор и подготовка резерва квалифицированных научных, инженерных, рабочих кадров на выдвижение; ротация кадров – перемещение сотрудников по горизонтали организации из одного функционального подразделения в другое со сменой специальности; наставничество – привлечение опытных и высококвалифицированных сотрудников для профессионального обучения молодежи; обучение – организация непрерывного обучения или повышения квалификации с отрывом или без отрыва от производства.

Зарубежные менеджеры полагают, что непрерывное образование и развитие руководителей и их сотрудников определяют величину экономического роста фирмы. Разработкой прикладных задач непрерывного обучения кадров менеджеров занят ряд исследователей.

Обучение по смежным профессиям, переобучение и переориентация работников являются нормальным явлением для инновационной деятельности, прежде всего в связи с постоянным изменением техники и технологии производства. Для разработчиков важно знание смежных профессий, поскольку многие инновации делаются на «стыке» различных научных отраслей.

Основной формой подготовки научно-педагогических и научных кадров являются аспирантура и докторантура. Аспирантура – форма подготовки кандидатов наук в системе послевузовского профессионального образования. Она открывается в учреждениях высшего профессионального образования, имеющих государственную аккредитацию, и научных организациях, имеющих государственную лицензию на право ведения образовательной деятельности. Срок обучения в очной аспирантуре не должен превышать трех лет, а в заочной аспирантуре – четырех лет.

Докторантура – одна из форм подготовки научно-педагогических и научных кадров вышей квалификации – докторов наук. Подготовка докторантов ведется в очной форме и ее срок не должен превышать трех лет.

Стажировка – повышение квалификации или обучение новой профессии путем практической работы в другом подразделении организации или на стороне.

Аттестация – комплексная оценка квалификации, уровня знаний, деловых, профессиональных, личностных качеств, выявление способностей сотрудника. При аттестации работников учитываются эффективность и качество их труда, личный вклад в развитие науки и техники – патенты, заявки, публикации, участие в научных семинарах и конференциях, и т.д.

Конкурсы – организация показательных профессиональных соревнований среди сотрудников с целью стимулирования повышения квалификации, выявления лучших показателей работы как критериев самооценки сотрудников, оценки сотрудников при аттестациях, оценки качественного уровня данной деятельности в организации по сравнению с другими организациями.

Однако не во всех случаях удается подобрать на планируемые в инновационном процессе должности людей из внутренней среды. Тогда необходимо создать систему привлечения работников со стороны (ПОРС), которая укрупненно включает этапы:

Определение источников внешних источников рабочей силы;

Разработка систем заказа и связи (публикация объявлений в средствах массовой информации, заключение контрактов с ВУЗами, организация работы студентов во время практики, установление договоров с консультационными и рекрутинговыми компаниями).

Третьей важной системой кадрового менеджмента является система отбора кадров, которая включает мероприятия:

Собеседование, как наиболее широко применяемый метод. Однако существуют проблемы психологических "шумов", которые снижают эффективность собеседований как метода отбора кадров;

Испытания, показывающие на сколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу;

Тестирование как разновидность испытаний, производящее оценку психологических характеристик человека: уровень интеллекта, тип темперамента, тип мышления, какие-то частные характеристики – агрессивность, энергичность и т. д.;

Аналитический метод как заключительный, основанный на анализе информации, полученной из резюме, анкет, рекомендательных писем, собеседования, испытаний и т. д.;

Определение критериев отбора. Данная процедура логически связана с предыдущей и выполняется параллельно ей. При этом очень важно соблюсти баланс между психологической оценкой и оценкой профессиональных свойств. Менеджеры по кадрам, обычно профессиональные психологи, зачастую преувеличивают значение психологической оценки перед профессиональной;

Планирование проведения процедур отбора, определение состава комиссии, места, времени.

В инновационной деятельности гораздо более важно, чем в какой- либо другой, сформировать команду, способную совместно решать сложные творческие задачи.

Прежде всего, здесь необходимо наличие катализатора – человека или группы людей, инициализирующих и стимулирующих творческий процесс. Наиболее эффективными катализаторами являются предприниматель, руководитель предприятия, менеджер по инновациям.

Затем необходим когнитариат – группа людей, ключевой ресурс инновации, обеспечивающий, с одной стороны, стабильность организации за счет глубоких профессиональных знаний, опыта, умений, но, с другой стороны, гарантирующий высокий коэффициент развития организации за счет стремлений к совершенствованию, адаптивности, гибкости, восприимчивости нового, активности.

Ядром когнитариата являются творческие личности – прометеи, генераторы, которые способны вырабатывать качественно новые идеи. Исследования проведенные в российских научных учреждениях показывают, что только 3% являются генераторами идей, активными эрудитами – 10%, ремесленниками – 87%.

Талантливые люди выделяются и особенностями личности – независимостью в суждениях, чувством юмора, неподчинению власти, нестандартностью мышления, увлеченностью одним в ущерб другому, любовью к развлечениям для выхода «иррациональных» импульсов.

Также в команду должны входить люди не только инициирующие творческий процесс, но продолжающие и обеспечивающие его: помощник; координатор; модератор (оппонент, критик); контролер; шлифовщик; исполнитель.

Так в инновационной команде должны выполняться функции:

Инициация и стимулирование инновационного процесса – катализатор;

Рождение новых идей – генератор, его разновидность изобретатель;

Развитие, оформление, доведение новых идей до степени интеллектуального продукта – шлифовщики и исполнители, выполняющие работы по сбору необходимых знаний, анализу, синтезу, проектированию;

Критику и контроль идей и интеллектуального продукта – модераторы, контролеры;

Связь с горизонтальными подразделениями организации и с внешней средой – координаторы;

Обеспечение внутренней и внешней поддержки – помощники (аниматоры), координаторы.

Если рассматривать отдельно научную деятельность, то, как показывает практика, наличие сильного ученого, являющегося хорошим генератором идей или хорошим катализатором, приводит к концентрации вокруг него научных коллективов. В противном случае, в научных учреждениях обычно наблюдается автономия отдельных ученых и групп. Руководитель при этом выполняет роль координатора.

Наибольший эффект достигается если талантливый ученый имеет профессионального помощника – опытного и инициативного менеджера, берущего на себя административную работу. При этом по отношению к научным работникам рекомендуется применение демократичного или даже либерального стиля управления с сочетанием индивидуального подхода. Как показывают исследования, 15-20 % ученых не могут работать в условиях строгой регламентации.

Члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях - финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п. Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и...

Конфликтам и стрессами, управления трудовой мотивацией, управления адаптацией работника, регулирования групповых и межличностных отношений и т.д. в быстроменяющейся инновационной системе. Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей: Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы; Особые требования к психологическим характеристикам работников; Высокая...

фику управления персоналом в организации; - проанализировать особенности системы управления персоналом в инновационной организации; - описать основные подходы к мотивации персонала как эффективного метода управления в инновационной организации. 1. Сущность управления персоналом в организации Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший...

Их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства. Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»). Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач: - рассмотреть вопросы кадровой политики в организации; ...

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее . Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации : экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

• Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
• Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
• Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
• Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения , а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации , что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Рассмотрим основные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:

Планирование персонала - комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов, прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в том числе и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрого замещения специалистов;

Привлечение персонала - комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов в заданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичное развитие персонала;

Развитие персонала - включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку и продвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;

Мотивация и стимулирование персонала - включает оплату труда, дополнительные стимулирующие выплаты и систему мотивации труда;

Учет персонала - комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующих органов и потребностей самой организации.

Наличие этих составляющих позволяет говорить о том, что в организации функционируют базовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российских предприятий можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, как учет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации и достаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и система привлечения персонала к решению общих задач.

Самыми узкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименее разработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а также планирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется в российских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналом необходимо начинать именно с этих направлений.

В ходе производственно-экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между элементами системы управления персоналом. Актуальность проблемы взаимодействия между элементами системы управления персоналом состоит в том, что через такое взаимодействие осуществляется внутреннее управление предприятием, определяется роль руководителя и ее влияние на результаты работы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Взаимодействие между элементами системы управления персоналом необходимо рассматривать как обмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами (деньгами, документами, другой собственностью организации), движениями и как форму. Такое взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системы управления персоналом, осознанием, фиксированием и исполнением этими элементами своих функций, а также осознанием руководителем тех проблем, которые возникают в работе с людьми.

Как сложный предмет изучения взаимодействие между элементами системы управления персоналом имеет следующее содержание: взаимодействующие стороны; уровни; предметы; типы; причины и последствия; условия протекания и факторы развития; влияние перемен на других людей и обратная реакция этих людей.

Таким образом, организация взаимодействия между элементами системы управления персоналом является в современных условиях актуальной и сложной задачей. Сложность обусловлена множеством признаков классификации данного взаимодействия, влиянием на результаты работы участников этого взаимодействия и работы предприятия.

Формируя и рассматривая классификацию взаимодействия между элементами системы управления персоналом, основными типами которой являются организационное, мотивационное, образовательное, можно отметить, что важным типом такого взаимодействия служит мотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, так как обусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежности изменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспечения управленческого труда, повышения ожиданий руководителей.