Основные разделы системы сбалансированных показателей. Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии? Полнота и доступность информации

Материал из сайт

Определение сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей или ССП - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей (см. Целеполагание)для планирования операционной деятельности и контроль их достижения, механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами (См. Задачи стратегического менеджмента), способ направить деятельность всей компании на их достижение.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает Стратегическое планирование , реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия. .

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Термин на английском языке – BSC .

История создания

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).

На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Принцип функционирования

Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии

позволяет решить следующие задачи:

1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;

2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;

3. Определение инструментов достижения стратегических целей.

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.

Преимущества ССП

ССП имеет ряд преимуществ:
- предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
- позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
- облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
- обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
- помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Пример использования

Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Севеная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достич:

Быть самым безопасным большим городом Америки

Самым процветающим городом для каждого его жителя

Стать городом впечатляющих небоскребов

Первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту

Быть эко-городом.

ССП в процессе деятельности компании

Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:

1. Операционную и финансовую эффективность .
2. Управление по факту. Эта концепция предполагает постоянный сбор информации разного типа: о клиентах, поставщиках, продуктах и предоставляемых услугах, об операциях, расходах и прибыли, о состоянии рынка, конкурентных сравнениях , сотрудниках.

На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование , оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.

3. Обслуживание клиентов.

Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели .
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.

Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей

В системе сбалансированных показателей организацию принято рассматривать с точки зрения четырех перспектив (аспектов). В соответствии с каждой из этих перспектив разрабатывают количественные показатели, собирают данные и анализируют их:
1) Перспектива обучения и развития.
Обучение сотрудников содействует развитию корпоративной культуры . В любой компании образованные люди - это основной ресурс .
Развитие и совершенствование знаний и квалификации особенно важно в условиях быстрых технологических изменений, когда нет возможности принимать на работу новых технически подготовленных сотрудников, также это препятствует «утечке мозгов» из компании.
2) Перспектива бизнес-процессов.
Имеются в виду внутренние бизнес-процессы. Эти показатели позволяют определить клиентоориентированность компании . Такую работу нельзя поручать внешним специалистам, ведь здесь необходимо четкое представление всех бизнес-процессов организации.
3) Перспектива клиентов.
Подразумевается ориентации на клиента и его удовлетворенность в любой сфере .
Даже если текущая финансовая ситуация вполне благополучна, надо постоянно анализировать типы клиентов, процессы, продукты или услуги, их соответствие ожиданиям покупателей, чтобы обеспечить лояльность клиентов в перспективе.
4) Финансовая перспектива.
Речь идет об обеспечении своевременных и четких данных о капитале, обработке и поддержке финансовых данных. Для более точного понимания финансовых показателей стоит также учитывать и дополнительные финансовые показатели, такие как оценка риска и сравнительные данные затрат и результатов.

Недостатки ССП

Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широкоразветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных . Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.

Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:

• Барьер видения и понимания стратегии компании вырастает с 5% от общего количества сотрудников (без ССП) до 100 %.
• Показатель мотивации и внутренних стимулов, привязанных к стратегии, возрастает с обычных 25% от общего количества менеджеров до 100 %.
• Процесс бюджетирования привязывается к стратегии.

Литература и ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Александр Зильберман ведущий консультант компании «ФинЭкспертиза Консалтинг»
Журнал «Консультант », №17 за 2012 год

Управлять компанией на основе сбалансированной системы показателей очень просто. Преимуществ – масса, тогда как минусов практически нет. Да и внедрить систему не так уж сложно. Но есть некоторые нюансы.

Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) – это смещение вектора внимания руководства при оценке успешности компании с чисто финансовых показателей. Согласно данной концепции руководство предприятия должно отслеживать не только выручку и прибыль, но и другие критерии, связанные с взаимоотношениями с клиентами, совершенствованием внутренних бизнес-процессов и т. д.

Оценивая результаты компании только по финансовым критериям, топ-менеджмент может упустить из вида другие составляющие успеха. Например, отказ от расширения продуктовой линейки не потребует дополнительных средств на технологическое оборудование, модернизацию и т. д. Следовательно, в краткосрочной перспективе финансовые показатели компании будут лучше.

Однако в дальнейшем подобная стратегия может обернуться провалом, т. к. компания, не занимающаяся модернизацией и модификацией продукции, рискует потерять лояльность потребителей, а с ней и долю рынка. Именно так в свое время «Форд» уступил в конкурентной борьбе своему извечному сопернику, корпорации «Дженерал Моторс».

Аналогичная ситуация с обучением персонала. Например, консалтинговая фирма может не вкладывать средства в подготовку своих сотрудников и какое-то время подобная экономия будет положительно сказываться на финансовых показателях. Однако со временем специалисты, не повышающие квалификацию, не смогут предлагать клиентам лучшие решения, не будут знать последние изменения и тренды, что скажется на качестве предоставляемых услуг, снижении лояльности клиентов и в конечном итоге приведет к потере части из них.

Сложность заключается в том, что обучение персонала, взаимоотношение с клиентами и развитие внутренних процессов не всегда можно напрямую увязать с результатами деятельности компании. Это обусловлено тем, что эффект от подобных мероприятий комплексный и заметен только в долгосрочной перспективе. Поэтому средства для развития данных направлений могут выделяться нерегулярно, а решение проблем откладываться.

Основная идея ССП как раз и заключается в том, чтобы в стратегии компании, наряду с финансовыми показателями, учитывались немонетарные цели. Для этого специалисты организации вырабатывают до 20 основных целей по четырем направлениям (финансы, клиенты, процессы, потенциал) и определяют для каждой цели свой показатель.

Стратегические карты

Зачастую стратегии компании содержат набор определенных целей. Компания может определить пять-шесть основных целей, которые она должна достигнуть в будущем. Однако цели могут быть не связаны между собой и даже противоречить друг другу.

В сбалансированной системе показателей есть четкие правила построения целей. Существует четыре основных направления: финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал. По каждому из этих направлений вырабатываются цели, которые увязываются между собой. Разрабатывается специальная карта, на которой отмечаются основные взаимосвязи между различными целями. В дальнейшем это дает возможность руководству четко понимать, как реализация отдельных направлений позволяет достигать стратегических целей.

Не финансы

ССП была разработана именно по той причине, что слишком большое внимание во многих компаниях уделялось финансовым показателям. В результате многие процессы, развитие которых важно в долгосрочной перспективе, откладывались для достижения приемлемых финансовых результатов здесь и сейчас. Например, компания может не вкладывать средства в разработку новых технологий, максимизируя прибыль, поступающую от «дойных коров», однако в долгосрочной перспективе она проиграет конкурентам, инвестировавшим в НИОКР.

Идеология ССП признает, что финансовые показатели приоритетны для компании, однако подталкивает к определению целевых значений по нефинансовым целям. В результате ССП позволяет развиваться сбалансированно, так как не проседают отдельные направления деятельности. Компании, использующие сбалансированную систему показателей, лучше управляемы, имеют больше перспектив и прозрачнее с точки зрения потенциальных инвесторов.

За каждую стратегическую цель назначаются ответственные подразделения. Например, за «уменьшение срока поставок техники в регионы» ответственным станет подразделение, занимающееся логистикой. На основании этой цели данное подразделение выработает несколько подцелей, в которых будут отражены как финансовые, так и нефинансовые показатели. Таким образом, у каждого департамента может быть организована собственная ССП.

Этот процесс, называемый каскадированием, позволяет связать стратегически цели компании и цели отдельных подразделений.

Мотивация и коррекция

Сбалансированная система показателей не каскадируется до уровня отдельного сотрудника. Поэтому вводится зависимость вознаграждения каждого работника от результатов деятельности всего подразделения.

В случае построения правильной системы мотивации специалист прилагает все силы и умения, чтобы его отдел достиг показателей, определенных для него в ССП. В результате устанавливается связь мотивации с реализацией стратегических целей компании, а также возрастает значимость сотрудника, так как визуализируется влияние его деятельности на развитие предприятия в целом. Это также способствует повышению мотивации и улучшению результатов работы.

Благодаря наличию четких и прозрачных показателей руководство может контролировать функционирование организации. Если происходят какие-то отклонения, определенный показатель не достигнут, то осуществляются анализ причин и немедленная корректировка целевых значений. Это позволяет поддерживать в актуальном состоянии и систему оперативного управления, и стратегию предприятия, которая должна быть гибкой и учитывать происходящие изменения.

Сбалансированную систему показателей можно сравнить со своеобразной «приборной панелью» бизнеса. Она разрабатывается таким образом, чтобы при минимальном числе контролируемых параметров руководитель (или собственник) оперативно получал информацию о любых существенных отклонениях в деятельности предприятия или его подразделения.

ССП дает руководителю дополнительный, удобный инструмент контроля. Это уместно пояснить на следующем примере. Если на приборной панели автомобиля загорается лампочка «давление масла», это не позволяет сделать однозначный вывод о точной причине неисправности. Но зато вовремя дает понять, что необходимо немедленно детально проверить состояние двигателя и его основных узлов.

Применение модели

ССП не заменяет стратегию или систему планирования. Она является скорее методом управления, позволяющим системно управлять компанией, опираясь на конкретные взаимосвязанные показатели и их значения.

После проведения анализа и определения положения компании на рынке вырабатываются основные цели, которые она должна достигнуть в течение трех-пяти лет. Для каждой цели определяются показатели и вырабатываются конкретные значения, которые служат ориентиром для предприятия.

Целевые ориентиры сначала вырабатываются на весь период планирования, а затем определяются для того или иного критерия на отдельные периоды, равные, как правило, календарному году.

На следующем этапе планирования определяется, какие стратегические мероприятия помогут организации достигнуть сбалансированных показателей. Здесь корректируются годовые значения критериев в соответствии со сроками реализации стратегических мероприятий.

Далее по каждому показателю определяются ответственные подразделения. Бывают ситуации, когда за достижение одного показателя отвечает несколько подразделений. Например, региональные отделы продаж получают свой план по выручке, совокупно дающий целевое значение для организации в целом.

На следующих этапах происходит каскадирование показателей, то есть, отталкиваясь от годовых показателей в целом по компании, каждое подразделение получает собственные показатели, за которые должно отвечать.

Таким образом, ССП затрагивает каждое подразделение, увязывая стратегические цели предприятия и конкретные задачи департаментов.

Важным элементом системы должна являться и система контроля, когда руководство компании поэтапно оценивает результаты отдельных подразделений и предприятия в целом и вносит коррективы в ССП.

Оперативное планирование

Важный аспект при внедрении ССП связан с тем, что некоторые цели не являются стратегическими для компании, однако от них зависит ее ежедневное функционирование. Например, если у организации достаточно низкая текучесть кадров, то цель «обеспечить уровень текучесть кадров не более X%» не будет выдвинута как стратегическая, так как руководство устраивает существующее положение.

Поэтому на уровне подразделений важно увязать стратегические мероприятия, направленные на преодоление стратегического разрыва и выполнение текущей деятельности. Как уже было сказано, целевые показатели, которые должен достигнуть тот или иной департамент, определяются на основе целевых показателей предприятия в целом (показатели верхнего уровня).

По каждой цели верхнего уровня определяется, какие подразделения ответственны за ее выполнение и каких целевых значений оно должно достигнуть, чтобы реализовывались стратегические цели организации.

Таким образом, происходит каскадирование показателей и отделы получают собственную ССП.

Затем руководитель подразделения составляет его годовой бюджет, выделяя в отдельный раздел мероприятия, имеющие стратегическое значение для компании. При разработке бюджета на будущий год начальник отдела учитывает как текущую деятельность, которая определяется в разделе «базовый бюджет», так и реализацию стратегических мероприятий, требующую отдельного обеспечения ресурсами, описываемую в «бюджете проектов». Это подчеркивает особую важность стратегических мероприятий для развития организации. При этом только выполнение обоих направлений деятельности позволит департаменту достигнуть поставленных перед ним целевых показателей.

Затем на основании бюджетов подразделений составляется единый бюджет компании на год. На этом этапе возможны корректировки стратегических мероприятий и целевых значений, если ресурсы, требуемые для достижения целей, превышают возможности организации.

Таким образом, внедряя ССП, руководство получает инструмент, связывающий стратегию и ежедневную деятельность.

Показатели и их измеримость

Поговорим о ключевых ошибках, встречающихся при внедрении системы. ССП включает в себя четыре основных направления, по которым разрабатываются цели компании: финансы, клиенты, процессы, потенциал.

По некоторым целям определить показатель и механизм его измерения достаточно просто. Например, информацию о финансовых показателях организация получает из собственной бухгалтерской отчетности.

Однако по ряду целей оценка базовых и целевых значений показателей неочевидна. В этом случае необходимо проведение специальных мероприятий, которые позволят определить базовый уровень и целевое значение критерия.

В качестве примера возьмем торгово-производственную компанию. Проанализируем, какие показатели легко определить, а в каких случаях требуется дополнительная работа (см. табл.).

Таблица 1. Оценка показателей

Перспектива	Цель	Показатель	Единица измерения	Фактическое значение	Целевое значение (трехлетний горизонт)	Информация для оценки показателя
Финансы	Снизить складские запасы в регионах	Доля складских запасов по регионам	%	25%	10%	Управленческая отчетность
Финансы	Повысить прибыльность бизнеса	Прибыль	%	12,5%	25%	Бухгалтерская отчетность
Финансы	Повысить выручку компании	Объем выручки	млн рублей	650 млн рублей	1 млрд рублей	Бухгалтерская отчетность
Финансы	Снизить переменные издержки на единицу продукции	Переменные издержки на единицу продукции	Рублей по видам продукции	Требуются дополнительные расчеты по видам продукции		Бухгалтерская отчетность
Клиенты	Выйти на новые региональные рынки	Доля продаж на новых рынках	%	5%	25%	Маркетинговое исследование, бухгалтерская отчетность
Клиенты	Повысить долю компании	Доля рынка компании	%	7,5%	10%	Маркетинговое исследование
Клиенты	Улучшить систему обратной связи с клиентами	Время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра	Мин.	5,5 мин.	2,5 мин.	Обработка данных call-центра
		Расчетное значение	Баллы			Изучение удовлетворенности клиентов
Клиенты	Повысить известность среди целевой аудитории	Расчетное значение	%	45%	65%	Анализ узнаваемости среди целевой аудитории
Процессы	Уменьшить срок поставки техники в регионы	Среднее время поставок техники по регионам	Кол-во дней	15	5	Данные службы логистики
Процессы	Сократить время разработки продукции	Среднее время разработки новых продуктов	Количество недель	Требуются дополнительные предварительные расчеты		Данные отдела НИОКР
Процессы	Ускорить гарантийный ремонт техники	Среднее время гарантийных ремонтов	Кол-во дней	20	10	Данные отдела гарантийного ремонта
Процессы	Повысить контроль качества на производстве	Число обращений по гарантии	%	2%	0,5%	Управленческая отчетность
Потенциал	Повысить квалификацию персонала в области НИОКР	Расчетное значение	Баллы	Требуются дополнительные предварительные расчеты		Аттестация
Потенциал	Повысить мотивацию сотрудников	Текучесть кадров среди ключевых сотрудников	%	Требуется определить ключевых сотрудников
		Оценка уровня удовлетворенности	Баллы	50 баллов	80 баллов	Опрос сотрудников
Потенциал	Повысить уровень инициативности сотрудников	Количество инициатив со стороны сотрудников	шт.	Требуется предварительный расчет показателя		Создание специальной статистики
		Внедрение системы обратной связи	Выполнение план-графика внедрения			Ежеквартальные данные
Потенциал	Увеличить присутствие в целевых СМИ	Количество статей и комментариев	шт.	5 статей, 40 комментариев год	10 статей, 100 комментариев	Мониторинг целевых СМИ

Как видно из таблицы, для ряда целей легко определить показатель и способ его измерения. Это прежде всего касается финансов и в несколько меньшей степени – направления «клиенты». По направлениям «процессы» и «потенциал» сделать это гораздо сложнее, так как зачастую отсутствуют четкие критерии для оценки этих целей.

Например, цель «улучшить систему обратной связи с клиентами». Было предложено два показателя – «время ожидания клиентом соединения с оператором контактного центра» и «расчетное значение». Время определяется на основе опроса клиентов, с тем чтобы узнать, насколько они удовлетворены возможностью высказать претензии и пожелания в адрес компании.

Для оценки первого показателя пришлось устанавливать специальное программное обеспечение, которое позволило отслеживать время ожидания клиента до соединения с оператором. Для оценки второго проводился выборочный опрос, в ходе которого узнавалось, насколько клиенты удовлетворены качеством взаимодействия с операторами, скоростью решения их проблем и т. д.

Так как измерение показателей требует дополнительных расходов, то во многих компаниях выбираются более простые для измерения показатели вместо более информативных. Подобные ошибки значительно ухудшают эффективность ССП.

Отсутствие стратегического анализа

Одной из часто встречающихся в нашей практике ошибок при внедрении ССП является отсутствие глубокого стратегического анализа до разработки системы. То есть компании пытаются перескочить этап стратегического анализа и сразу перейти к определению показателей, которых они должны достигнуть. Это чревато очень серьезными последствиями.

Например, в одном из российских банков в качестве цели по направлению «клиенты» было определено «занять долю рынка потребительского кредитования». Сделано это было в 2003-2004 гг., когда потребительское кредитование развивалось очень бурно и многие банки считали своим долгом играть на этом поле. В результате под решение этой задачи были выделены значительные средства, открыты дополнительные отделения, чтобы предоставить потенциальным частным клиентам получение удобных и быстрых кредитов. Однако это направление вскоре пришлось свернуть.

Основными клиентами банка являлись крупные государственные структуры. Опыта работы на розничном рынке было недостаточно. Кроме того, банк не мог предложить частным клиентам такие же привлекательные условия, как конкуренты, специализирующиеся на этом направлении. И даже несмотря на прилагаемые усилия и затрачиваемые средства, не удалось занять требуемую долю рынка потребительского кредитования. Поэтому пришлось свернуть эти программы, сфокусировавшись на основных направлениях деятельности.

Таким образом, определение каких-либо показателей не является первоосновой. Перед разработкой ССП необходим стратегический анализ, определение сильных и слабых сторон, анализ конкурентов, поставщиков, потребителей и других элементов внешней среды.

Неготовность компании к внедрению

Одной из ключевых проблем на пути внедрения сбалансированной системы показателей является сопротивление изменениям. После разработки ССП нередко проект откладывается в сторону, и компания продолжает жить по-старому. Такое поведение отчасти объясняется тем, что введение четких показателей способно отсеять эффективных менеджеров от неэффективных, что не для всех желательно.

Кроме того, для того чтобы ССП не просто пылилась на полке, а служила инструментом управления, необходимы контроль над ходом реализации стратегии, оценка промежуточных результатов и внесение корректировок в деятельность компании. Эти мероприятия требуют времени, особенно на этапе, когда система только внедряется и процедуры еще не отработаны. По этим причинам нередко бывают ситуации, когда процесс внедрения ССП заканчивается на этапе утверждения документов.

Одним из базовых элементов преодоления такого сопротивления может являться внедрение ССП в каком-то одном подразделении компании. Успешный опыт покажет и руководителям других подразделений, что время, которое будет ими потрачено на разработку, внедрение и контроль, будет потрачено с пользой. Это значительно повысит их лояльность, а вместе с тем, и вероятность успешного внедрения ССП.

Ирина Лощилина

Консультант ГК «Современные технологии управления»

В статье рассматривается методология построения и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC). Статья рассчитана на бизнес-аналитиков, консультантов по внедрению BSC и ИТ-специалистов.

Оценка необходимости построения стратегии компании

В настоящее время для достижения успеха в динамичном окружении компаниям необходимо уметь быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и превосходить своих конкурентов по качеству, скорости предоставления услуг, широте ассортимента и цене продукции.

Только оперативное получение информации о деятельности компании поможет руководству своевременно принять решение. В то же время оперативные действия компании должны быть скоординированы и направлены на достижение определенных долгосрочных целей, иначе есть риск остаться на месте. Для этого компания должна уметь верно идентифицировать свою стратегию и мобилизовать все ресурсы для достижения поставленных стратегических целей.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Как же выглядит стратегия? Формальные представления разных компаний о стратегии различаются. Варианты представлений колеблются от одного слайда с пятью ключевыми словами до внушительного документа, полного разнообразных таблиц и озаглавленного «Долгосрочное планирование».

Многие считают, что ключевую роль играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Постепенно менеджеры отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегии могут быть успешно реализованы только тогда, когда их понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.

Одним из инструментов представления процесса реализации стратегии в понимаемой форме является сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard, BSC).

Сбалансированная система показателей — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т. к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;
• Построение BSC;
• Каскадирование BSC;
• Контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания ставит своей целью внедрение системы сбалансированных показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

В настоящее время в распоряжении разработчиков BSC имеются следующие программные продукты: ARIS 7.0, Microsoft Office Business ScoreCard Manager 2005, Business Studio 2.0.

Рассмотрим более подробно методологию разработки и внедрения сбалансированной системы показателей. Для иллюстрации основных этапов построения Balanced ScoreCard будем использовать программный продукт Business Studio 2.0.

Подготовка к построению сбалансированной системы показателей

На этапе подготовки к построению BSC необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать сбалансированную систему показателей.

Важно всегда помнить, что BSC — это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться Balanced ScoreCard, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной BSC, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке сбалансированной системы показателей является выбор перспектив.

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Постановки лишь финансовых целей при внедрении системы сбалансированных показателей недостаточно, если не ясно, как будут достигаться эти цели. Точно так же не совсем верной будет постановка изолированных друг от друга целей. В этом случае незатронутыми остаются взаимосвязи между отдельными целями и их влияние друг на друга. Из этого вытекает необходимость учета всех важных аспектов деятельности предприятия.

Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Рис. 1. Перспективы BSC

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои процессы и не обращают внимание на рыночные аспекты. Внедрение системы сбалансированных показателей в свою очередь обеспечивает равноправное рассмотрение нескольких перспектив и помогает избежать такого перекоса.

На основе проведенных эмпирических исследований Роберт Каплан и Дейвид Нортон доказали, что успешные компании в своих BSC учитывают, как минимум, четыре перспективы (рис. 1):

• Финансы;
• Клиенты;
• Внутренние бизнес-процессы;
• Обучение и развитие.

Эти четыре перспективы, должны давать ответы на разные вопросы, а именно:

• Перспектива «Финансы»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших акционеров, чтобы достичь финансовых успехов?;
• Перспектива «Клиенты»: Какое мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего?;
• Перспектива «Внутренние бизнес-процессы »: В каких бизнес-процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить запросы наших акционеров и клиентов?;
• Перспектива «Обучение и развитие»: Каким образом мы должны поддерживать способность изменяться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое видение будущего?

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами BSC позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Построение сбалансированной системы показателей

На первом этапе построения Balanced ScoreCard сбалансированная система показателей разрабатывается для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом построение BSC осуществляется путем выполнения следующих шагов:

• Конкретизация стратегических целей;
• Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками — построение стратегической карты;
• Выбор показателей и определение их целевых значений;
• Разработка стратегических мероприятий.

Конкретизация стратегических целей сбалансированной системы показателей

Рис. 2. Стратегические цели BSC

В общем виде под целью понимается описание желаемого состояния чего-либо в будущем. Это состояние можно выразить словами: «поставлять клиентам нашу продукцию в течение короткого периода времени». Можно конкретизировать формулировку с помощью показателей и их целевых значений: «время поставки менее 36 часов».

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (рис. 2).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для высшего уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Построение стратегической карты сбалансированной системы показателей

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов BSC.

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи (рис. 3). Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь — удобный инструмент для доведения BSC до нижестоящих организационных уровней.

Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Рис. 3. Причинно-следственные связи стратегических целей

Выбор показателей степени достижения стратегических целей

Показатели BSC (прямоугольники на рис. 3) представляют собой измерители целей. Показатели (рис. 4) являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей — это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке BSC. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, сбалансированная система показателей разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период — для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

В системе Business Studio 2.0 содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатель — это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Рис. 4 Показатели BSC

Стратегические мероприятия для достижения стратегических целей

Достижение стратегических целей предполагает реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» — это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления в организационных единицах, вовлеченных в построение сбалансированной системы показателей, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в BSC нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной Balanced ScoreCard, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и командах. Т. е. корпоративная сбалансированная система показателей должна быть увязана с BSC подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе BSC своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную BSC, которая должна быть согласована с корпоративной BSC. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

Таким образом, при каскадировании устанавливается мост между последовательными уровнями иерархии, по которому корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Контроль выполнения стратегии

Для улучшения сбалансированной системы показателей высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

• Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?;
• Насколько прост расчет значений показателей?;
• Достигло ли структурное подразделение целевых значений выработанных показателей?;
• Достигнуты ли целевые значения показателей вышестоящих подразделений?;
• Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

BSC нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Что получает предприятие в результате внедрения сбалансированной системы показателей?

Подведем некоторые промежуточные итоги. Что получает предприятие в результате описания стратегии и последовательной ее реализации при помощи методологии Balanced ScoreCard? Первое — и самое важное — концентрация усилий на стратегически важных для компании направлениях. Определена главная цель компании, намечены средства ее достижения (стратегические цели), произведено каскадирование целей по подразделениям. Вторым результатом, соответственно, является наличие стратегических целей и у каждого подразделения — то есть всем понятно, что нужно делать. Третий результат — возможность четкого понимания результативности действий. Наличие у каждой цели показателей ее достижения позволяет каждому участнику процесса понимать свою роль в реализации стратегии компании. И, наконец, четвертый результат — контроль и управляемость процесса реализации стратегии «сверху вниз». Компания, в руках своих руководителей, становится эффективным инструментом достижения поставленной цели.

Преимущества компьютера перед карандашом и бумагой

Все, изложенное выше, вполне достижимо без применения какой-либо автоматизации. Более того, ряд успешных предприятий применяли подобные методы в конце XIX века, когда компьютерные технологии были не столь развиты, как сегодня. Другой вопрос — удобно ли работать с карандашом и бумагой, не повысит ли автоматизация на каком-то из этапов эффективность деятельности по проведению стратегии в жизнь? Конечно, карандаш и бумага — это только символ. Сбор и некоторая обработка показателей вполне осуществима с помощью хотя бы того же Microsoft Excel. Однако цели могут меняться, значимость некоторых показателей после проверки временем окажется завышенной, некоторые элементы, которые мы сочли неважными, начнут играть сильную роль… Руководитель должен иметь возможность отреагировать на перемены и внести изменения в свой план, по возможности максимально оперативно — ведь каждый шаг, сделанный в неверном направлении, отдаляет нас от цели.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии. Без этого невозможен оперативный контроль за реализацией стратегии. Например, можно воспользоваться механизмом сбора значений показателей при помощи рассылок, реализованным в программном продукте Business Studio 2.0 (рис. 5). Средством сбора значений показателей, не содержащихся в информационной системе, служат файлы Microsoft Excel, автоматически рассылаемые исполнителям и импортируемые затем в систему.

Для каждого физического лица, являющегося ответственным за внесение значений показателей в систему, формируется динамическое письмо с инструкцией по заполнению отчетной таблицы. Система Business Studio 2.0 находит все показатели для данного физического лица и формирует файл Microsoft Excel, содержащий таблицу с показателями, за внесение значений которых данное физическое лицо является ответственным. К письму прикрепляется данный файл, и затем эти письма с файлами рассылаются по электронному адресу (E-mail) физического лица, хранящегося в справочнике системы.

Рис. 5. Механизм сбора значений показателей при помощи рассылок

Далее физические лица заполняют файлы фактическими значениями показателей и помещают их в определенную папку на файл-сервере или присылают администратору системы. Система автоматически считывает файлы из папки и загружает в свою базу данных.

На этом этап сбора значений показателей заканчивается.

Сбалансированная система показателей, как и любой другой инструмент управления, должна корректироваться по мере развития компании и изменения внешнего окружения. Среда, в которой действует предприятие, как правило, очень динамична, что приводит к корректировке стратегических целей. А это в свою очередь требует постоянной актуализации показателей достижения данных целей. Однако в большинстве случаев этого не происходит, что делает сбалансированную систему показателей деятельности в лучшем случае неработоспособной, а то и просто вредной.

Собранные значения показателей должны быть предоставлены заинтересованным лицам для анализа. Для этого система содержит набор преднастроенных отчетов, которые при необходимости можно изменить или дополнить новыми. Плановые и фактические значения отдельных показателей представлены в отчетах BSC в динамике за несколько периодов. Период анализа пользователь может выбрать в системных настройках Business Studio 2.0.

Жесткая конкуренция, в условиях которой живут и действуют современные предприятия, диктует потребность в повышении эффективности каждого аспекта деятельности предприятия. Управляющая деятельность — не исключение. Руководителю нужны инструменты для своей работы так же, как и любому другому сотруднику. Описанная нами методика не столь сложна, сколь действенна, а наличие программных инструментов ее реализации позволяет выполнять эту работу в реальном времени.

Деятельность любой организации, предприятия, государственного или муниципального органа власти, учреждения направлена на достижение какой-либо цели. В случае с коммерческими организациями и предприятиями главной целью является получение прибыли, а значит, эффективность работы компании стоит оценивать через призму финансовых достижений. Этот показатель до недавнего времени был главным, а иногда и единственным критерием успеха, особенно в бизнес-среде. Поэтому большинство компаний, ставя для себя в виде стратегических целей повышение качества продукции и услуг, улучшение взаимоотношений с клиентами и создание экологичного производства, оценивают их достижение с точки зрения финансов. Завоевывая новые рынки, улучшая имидж, они в кратковременном периоде получают неутешительные результаты. Это связано с тем, что нематериальные активы крайне трудно оцепить, используя финансовые показатели.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) - это система стратегического управления и оценки, связывающая цели и всеобъемлющие показатели . Она призвана дополнить традиционную систему финансовых показателей недостающими компонентами в целях организации более полной и всесторонней оценки деятельности компании. Основная идея сбалансированной системы показателей (ССП) заключается нe только в оценке финансовых активов по результатам отчетного периода (прошлого), но и в предоставлении механизмов оценки перспектив (возможного будущего).

Это интересно

Концепция ССП была разработана в начале 1990-х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом в рамках исследования, спонсируемого консалтинговой фирмой KPMG. Первые результаты были представлены в статье "The Balanced Scorecard" журнала "Harvard Business Review" в 1993 г. Л в 1996 г. уже была выпущена первая книга, посвященная ССП.

Сбалансированная система показателей организации выстраивается с помощью следующих элементов :

• направления (области возможностей для достижения целей);
• стратегических целей;
• ключевых показателей (используются для измерения степени достижения стратегических целей);
• целевых значений (плановых или нормативных значений показателей);
• стратегических инициатив (средств достижения стратегических целей);
• причинно-следственной связи.

Стратегия, включая направления развития, цели, показатели и причинно-следственные связи между ними, описывается с помощью стратегических карт.

В ССП все возможные направления развития организации делятся на четыре категории: 1) финансы; 2) клиенты; 3) внутренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала (см. рис. 9.2).

Таким образом, используя ССП, можно определить, как организация работает над созданием стоимости для нынешних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес- системы и процедуры в целях совершенствования своей деятельности в будущем - с другой

Таким образом, ССП предназначена для преобразования миссии и стратегических целей компании в конкретные задачи и показатели, которые учитывают требования к оценке выполненных действий и формируют требования будущего развития. В отличие от традиционной системы финансового учета и отчетности, позволяющей производить операционные и тактические оценки деятельности компании, ССП, напротив, является инструментом стратегического планирования. С ее помощью организация рассматривается как совокупность различных материальных и нематериальных активов, поэтому кроме финансовых показателей, придается большое значение таким показателям, как клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и развитие компании в целом (см. рис. 9.2).

Рис. 9.2.

Связующим элементом между приведенными выше четырьмя компонентами (направлениями) ССП выступают причинно-следственные связи , которые показывают, как один из компонентов влияет на успешное функционирование другого. Например, плохо обученный персонал не сможет эффективно выполнять свои обязанности, тем самым даже оптимально выстроенный бизнес-процесс не будет давать требуемого результата.

Перед каждым из четырех направлений стоят определенные цели, достижение которых приведет организацию к желаемому состоянию. Между ними также есть причинно-следственные связи .

Важно запомнить

При формулировании цели нужно придерживаться следующих принципов:

• 1) конкретность и четкость цели;
• 2) измеряемость;
• 3) реальность;
• 4) временные рамки.

Например, неправильная постановка цели - расширить рынок сбыта; правильная постановка - открыть три региональных филиала в течение следующего года. Последний вариант цели имеет четкую установку, что нужно сделать, что се можно измерить (открыты филиалы или нет, а если открыты, то сколько), ее реально выполнить и есть ограничения по времени (один год).

Для перевода целей из словесного описания типа "Увеличение рынка сбыта" в цифровую форму используются показатели деятельности или показатели эффективности . Их задача дать точные целевые значения (например, "Увеличение рынка сбыта в этом году на 10% по отношению к прошлому году"). Это позволит поставить перед персоналом более конкретную задачу, а потом однозначно оценить полученный результат. Показатели эффективности помогают оценить отношение фактического результата к целевым значениям.

Такой элемент, как инициативы , предназначен для описания действий, которые целесообразно выполнить для достижения поставленных целей в соответствии со стратегией развития.

Таким образом, для каждой из четырех компонент следует указать: стратегические цели, показатели, значения и инициативы. Обычно это делается в виде таблицы, пример которой приведен ниже (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Описание компонента сбалансированной системы показателей

Финансовые показатели позволяют оценить экономический эффект от деятельности компании за предыдущий период. Обычно финансовыми целями организации является прибыль, которая может измеряться в виде дохода от займа, операционной прибылью и добавленной стоимостью продукции или услуг. Кроме того, в качестве финансовых целей может выступать объем продаж.

В качестве примера можно привести следующие финансовые показатели:

• группа показателей роста дохода и масштаба деятельности :
  • - показатель объема продаж;
  • - доля дохода от продаж нового продукта;
  • - прибыльность продукта или клиента;
  • - доля неприбыльных клиентов и т.д.;
• группа показателей, идентифицирующих сокращение издержек :
• - отношение получаемого дохода к имеющемуся персоналу;
• - сокращение издержек;
• - сравнение собственных издержек с издержками фирм-конкурентов;
• - себестоимость продукта, услуги и т.д.;
• группа показателей эффективности использования активов :
• - окупаемость вложений;
• - коэффициент ликвидности оборотного капитала;
• - коэффициент использования основных активов;
• - процент продаж новых продуктов и т.д.

Показатели клиентской составляющей позволяют сформулировать стратегию, ориентированную на потенциальных потребителей и клиентов, которая обеспечит желаемый доход компании. К таким показателям можно отнести:

• удовлетворение потребностей клиентов;
• сохранение или увеличение клиентской базы;
• расширение рынка сбыта;
• занимаемая доля рынка;
• прибыльность клиентов (доход от продаж клиенту за вычетом себестоимости продукта и расходов на привлечение и удержание клиента);
• потребительская ценность предложения.

В рамках компоненты "Внутренние бизнес-процессы" , как отражено в ее названии, акцент делается именно на бизнес-процессы, от реализации которых зависит успешность выполнения финансовых и клиентских показателей, т.е. речь идет об основных бизнес-процессах, эффективность выполнения которых напрямую влияет на достижение стратегических целей компании.

Подход к оценке процессов компании в рамках концепции ССП отличается от традиционного анализа деятельности компании, который базируется на мониторинге и оптимизации бизнес-процессов с помощью сокращения ресурсного обеспечения и издержек. В рамках ССП предлагается создавать новые процессы, целями которых является удовлетворение потребителей и достижение финансовых показателей в соответствии со стратегией организации. В соответствии с концепцией ССП в категорию внутренних процессов входят и инновационные процессы, поскольку от их реализации зависит развитие компании.

Таким образом, в ССП рассматриваются процессы, которые реализуются для достижения стратегических целей (т.е. связанные с производством, маркетингом, продажами и оказанием сервисных услуг), а также процессы разработки и развития продуктов и услуг.

• повышение квалификации персонала;
• модернизация ИТ-инфраструктуры;
• организация эффективного информационного обмена и обмена знаниями внутри компании.

Для оценки персонала и климата в компании используются такие показатели, как:

• удовлетворенность сотрудника работой, коллективом, заработной платой и т.д.;
• сохранение и удержание ценных сотрудников;
• эффективность работника (эффективность выполнения им должностных обязанностей).

Одним из главных правил ССП является соблюдение и укрепление взаимосвязи между этими четырьмя компонентами, где для достижения показателей одного, необходимо достичь показателей эффективности другого, поскольку навыки и умения персонала, используемые информационные технологии и системы, влияют на эффективность реализации бизнес-процессов, т.е. на качество и количество выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Выявление и совершенствование основных процессов (создающих добавленную ценность производимым продуктам и услугам) и инновационных процессов (которые выполняются в целях создания

платформы для дальнейшего развития компании) позволяют удовлетворить клиента, а, может, даже превзойти его ожидания. Именно такой результат и позволяет получить желаемую прибыль и развиваться компании в планируемых направлениях.

Таким образом, ССП представляет собой систему целей, показателей результатов и факторов, позволяющих оцепить степень достижения поставленных целей.

Так как главным объектом изучения в настоящем учебнике являются бизнес-процессы, то далее будем рассматривать одну из четырех компонент ССП - компоненту "внутренние бизнес-процессы".

Компонента ССП "Внутренние бизнес-процессы" предназначена для идентификации и оценки видов деятельности, наиболее важных для достижения целей потребителей и собственников компании.

Для того чтобы разработать данную компоненту, нужно выявить процессы, соответствующие описанному выше требованию. Однако следует учитывать, что разработка данной компоненты должна начинаться только после того, как будут созданы финансовая и клиентская компоненты. Наличие этого требования связано с тем, что прежде чем выделять основные и инновационные бизнес-процессы, необходимо определить финансовые цели (какие финансовые результаты ожидают учредители компании) и цели, связанные с удовлетворением клиентских ожиданий. Ведь именно от этого зависит, какие задачи стоят перед основной деятельностью предприятия и с помощью каких показателей можно оценить эффективность ее реализации.

Поэтому определение целей реализации данной компоненты и разработка показателей эффективности должны осуществляться с помощью метода дедукции (от общего - к частному). Как известно, он активно применяется при исследовании и моделировании бизнес-процессов. Сначала изучаются цели и задачи компании, затем группы основных процессов, реализация которых направлена на их (целей и задач) достижение.

Поскольку каждая организация уникальна, так как есть свои нюансы в миссии, целях, корпоративной культуре, персонале, специфике создаваемых продуктов и оказываемых услуг, то и система бизнес-процессов уникальна. Однако можно выделить характерный для большинства компаний набор процессов, участвующих в создании добавленной стоимости продуктов и услуг компании, а именно (рис. 9.3):

• анализ рынка и его потребностей;
• создание продукта/услуги;
• продажа продукта/оказание услуг;
• послепродажное (сервисное) обслуживание.

Рис. 9.3.

В зависимости от специфики организации, добавляя необходимые процессы, можно построить стоимостную цепочку под конкретную организацию (подробнее о цепочке добавления потребительской ценности см. главу 3).

Например, для предприятия, которое производит какое-либо изделие или продукт, стоимостная цепочка может выглядеть так, как представлено на рис. 9.4. Здесь видно, что в центре цепочки появляется процесс "Производство продукта".

Рис. 9.4. Стоимостная цепочка производственного предприятия

Поскольку при формировании компоненты "Внутренние бизнес-процессы" выбираются процессы, результаты выполнения которых позволяют достичь стратегических целей компании, то иногда возникает ситуация, при которой формируется совсем отличающийся от стоимостной цепочки перечень процессов. В качестве примера можно привести кинокомпанию, производящую мультипликационные фильмы для детей. В качестве одной из стратегических целей было расширение потребительской аудитории за счет активного продвижения бренда. В связи чем одними из главных процессов, рассматриваемых в ССП стали следующие процессы управления: продвижением товара и брендом.

Так как большинство компаний предпочитает развиваться по стандартным сценариям, то подробнее рассмотрим процессы, входящие в базовую стоимостную цепочку (см. рис. 9.3) и цепочку производственного предприятия (см. рис. 9.4).

В рамках концепции ССП анализ рынка и его потребностей реализуется в целях выявления желаний рынка и возможных направлений развития продуктов и услуг. Практически он является "партнером" процессу "Разработка нового продукта или услуги", поскольку дальнейшие действия цепочки могут и не запуститься, если один из них не реализуется, так как даже если вы что-то придумаете, но потенциального потребителя вашего изобретения не будет (рынку он не интересен), то продажи не пойдут. Или же наоборот, анализ и найденные направления развития продукта сами по себе, на бумаге, никакой ценности для конечного потребителя не имеют. Пара этих процессов относятся к категории инновационных (рис. 9.5), поскольку именно их реализация позволяет компании наращивать свои знания и инновационные активы, которые открывают возможности для развития и увеличения своего присутствия на рынке.

Рис. 9.5. Инновационные бизнес-процессы

Большинство руководителей различных компаний полагают, что самыми главными бизнес-процессами в деятельности организации являются операционные процессы производства и реализации продуктов и услуг. Мир неуклонно движется к новому типу экономики, построенной на знаниях. В связи с этим многим организациям, которые придерживаются описанного подхода, в целях удержания своих позиций на рынке необходимо изменять приоритеты в ранжировании важности своих бизнес-процессов. И на первое место выходят инновационные процессы. Поскольку в условиях, когда побеждает тот, кто владеет знаниями, эффективное управление знаниями и разработкой инноваций становится важнее оптимально организованных операционных процессов.

Для оценки инновационного процесса могут использоваться такие показатели, как:

• процент продаж нового изделия от общего объема продаж;
• валовая прибыть от реализации нового продукта (показатель для оценки процесса разработки совершенно нового продукта);
• прибыль от продаж прав на использование патентов;
• объем продаж нового продукта за период (показатель для оценки инновационности и реальной востребованности продукта на рынке);
• объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внешнего заказчика;
• объем выполненных научно-исследовательских и (или) опытно-конструкторских работ для внутреннего заказчика;
• продолжительность разработки нового продукта (показатель крайне опасен, его можно использовать только в качестве дополнительного, поскольку иногда срок разработки зависит от многих причин, так как возможна ситуация, при которой, продукт, на разработку которого было затрачено много ресурсов, в том числе времени, впоследствии на рынке будет пользоваться большим спросом и принесет больше дохода, нежели продукт, па разработку которого было затрачено меньшее количество ресурсов);
• период безубыточности (показатель для оценки эффективности процесса совершенствования продукта или процесса оптимизации производственных процессов).

Важно запомнить

Периодом безубыточности (Break-Event Time - BET) называют время от начала процесса разработки нового продукта до момента, когда он был представлен на рынок, и была получена прибыль, достаточная для того, чтобы вернуть инвестиции, сделанные первоначально в проект его разработки. Данный показатель сочетает в себе три элемента, характеризующих эффективность процесса разработки нового продукта: 1) эффективность процесса разработки; 2) прибыльность нового продукта; 3) время разработки нового продукта (опережение конкурента дает преимущества на рынке, а значит, быструю окупаемость) (Панов М. XI. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. М.: ИНФРА-М, 2013).

Операционные процессы (рис. 9.6), такие, как производство изделий, продажа продуктов, предоставление услуг , а также доставка товаров потребителю , в рамках ССП играют не самую важную роль, хотя их роль в цепочке создания потребительской ценности неоспорима. Обычно данные процессы оцениваются с помощью классических показателей, таких, как:

• время выполнения процесса;
• стоимость реализации процесса;
• количество и стоимость ошибок или отклонений и др.

Однако эти показатели не применимы, например, в условиях производства нестандартных изделий, поскольку в данном случае невозможно определить среднее значение для каждого такого процесса. Кроме того, нестабильная ценовая политика поставщиков материалов, ротация персонала приводят к искажениям результатов оценки эффективности процесса. Это требует оперативного пересмотра структуры или референтных значений показателя.

Рис. 9.6.

Для оценки операционных процессов также могут использоваться качественные показатели эффективности, такие, как:

• возможность оперативного изменения последовательности выполнения операций процесса (например, стандартный заказ выполняется следующим образом: оплата изделия - изготовление - доставка клиенту; в порядке исключения этот цикл изменяется па следующий: изготовление - доставка клиенту - оплата заказа);
• наделение продукта уникальными свойствами (по требованию заказчика), которые придают ему дополнительную ценность (например, гравировка ювелирных изделий по запросу клиента).

Процессы послепродажного обслуживания (прием возврата, сервисное и гарантийное обслуживание, монтаж, настройка оборудования и т.д.) так же, как и все ранее рассмотренные процессы стоимостной цепочки, позволяют увеличить потребительскую ценность продукции и услуг компании. Оценить их эффективность можно с помощью тех же показателей, которыми оценивают эффективность операционных бизнес-процессов.

Например, показатель "количество отклонений" или "количество выполненных заявок на сервисное обслуживание без рекламаций" позволяет оценить качество реализации процесса.

• Дирлав Д. Избранные концепции бизнеса. Теории, которые изменили мир / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2007.
• Каплан Р. С Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон: акционеров, менеджеров, работников, кредиторов, поставщиков, потребителей, партнеров. Исходя из своих специфических интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру сбалансированной системы показателей…

Сбалансированная система показателей (ССП) рассматривается в первую очередь как система оценки деятельности компаний (организаций, предприятий). Попытаемся выявить предпосылки, приведшие к ее появлению.

Прежде всего это изменение структуры активов компаний и характера их деятельности. Основными ресурсами, за которые шла борьба на заре цивилизации, являлись земля и природные ресурсы. С развитием промышленности акцент в конкуренции смещается в область основных средств и капитала. Все большую роль начинают играть нематериальные активы в виде лицензий и патентов, знаний и навыков персонала, торговых марок и брендов. Однако в отличие от земли и нефти, зданий, сооружений и оборудования нематериальные активы трудно «потрогать» и столь же трудно оценить в денежном эквиваленте. Как следствие - повышение значения нефинансовых инструментов в оценке деятельности компаний.

Кроме того, предпосылкой возникновения ССП можно считать необходимость системного подхода к отношениям с заинтересованными сторонами и деятельности компании в целом. Это обусловлено нарастанием скорости изменений во внешнем окружении: в конкурентной среде, в политике и экономике.

Рассмотрение сбалансированной системы показателей начнем с нескольких вопросов, связанных с оценкой деятельности, а именно:

• зачем оценивать?
• что оценивать?
• как оценивать?

Ответ на первый вопрос, казалось бы, очевиден - чтобы принять управленческое решение. Однако не все так просто.

Любая компания является объектом пристального внимания широкого круга заинтересованных сторон (stakeholders ). Вот их неполный перечень: акционеры, менеджеры, работники, кредиторы, поставщики, потребители, партнеры. При этом каждая из сторон преследует свои специфические интересы (рис. 1 ).

Рис. 1. Заинтересованные стороны и их интересы

Исходя из интересов, каждая сторона по-своему подходит к вопросу оценки деятельности компании, выявляет важные для нее факторы и аспекты деятельности, которые и будет оценивать. Отсюда возникает следующий вопрос: «Что оценивать?»

Сбалансированная система показателей не предназначена для оценки компании в целом, хотя она может включать в себя финансовые показатели, характеризующие в том числе и стоимость компании (стоимость ее чистых активов, выручка, прибыль и т. п.).

В качестве объекта оценки рассматривается деятельность компании, направленная на поддержание отношений с основными заинтересованными сторонами. Такой подход определяет внутреннюю структуру ССП. В связи с чем мы переходим к следующему вопросу: «Как оценивать?»

Американские «бизнес-гуру» Роберт Каплан (Robert Kaplan ) и Дэвид Нортон (David Northon ), авторы системы, предлагают рассматривать четыре основных аспекта оценивания деятельности компании:

• финансы - успешность оценивается с точки зрения удовлетворения интересов акционеров;
• отношения с потребителями - оценивается, насколько компания успешна в своих отношениях с потребителями;
• внутренние бизнес-процессы - оценивается, насколько разумно менеджеры управляют внутренними процессами в компании, насколько оптимально эти процессы организованы;
• инновации и персонал - оценивается, насколько компания заботится о собственном развитии и, в частности, о развитии такого своего ресурса, как персонал.

Состав аспектов оценивания определяется спецификой деятельности каждой конкретной организации, и при проектировании системы особое внимание должно уделяться выбору наиболее подходящих аспектов. В то же время следует отметить, что все аспекты оценивания считаются связанными между собой стройной логикой причинно-следственных связей. Логика эта в зависимости от отношений компании с различными группами заинтересованных сторон может меняться.

Описание сбалансированной системы показателей

Логика построения

Рассмотрим внутреннюю логику, лежащую в основе сбалансированной системы показателей. Как говорилось выше, каждый из аспектов оценивания связан с деятельностью, затрагивающей интересы одной из сторон (акционеры, потребители, менеджеры, работники). Выбор конкретных аспектов оценивания определяется спецификой деятельности организации и зависит от реализуемых ею стратегий и приоритетов. Например, аспект «инновации и персонал» может охватывать еще и области развития и обучения. В таблице 1 приведены примеры возможных областей оценивания для разных типов коммерческих и некоммерческих организаций.

Таблица 1. Аспекты оценивания деятельности компании

Организация	Заинтересованные стороны	Аспекты оценивания
Нефтяная компания	Акционеры Потребители Менеджеры Экологические организации Работники	Финансы Потребители Бизнес-процессы Экология Персонал
Политическая партия	Спонсоры Избиратели Члены партии Работники аппарата	Финансы Потребители Идеология Персонал
Коммерческая научно-исследовательская организация	Акционеры Заказчики Менеджеры Научные работники	Финансы Потребители Инновации Персонал
Больница	Страховые компании Министерство здравоохранения Пациенты Менеджеры Врачи и медицинский персонал	Финансы Политика Потребители Бизнес-процессы Персонал

Выбор показателей оценивания

В каждом аспекте оценивания компания использует набор показателей, наилучшим образом характеризующих ее прогресс на пути достижения долгосрочных целей. При этом именно долгосрочные цели и стратегии компании определяют выбор наиболее приемлемых показателей для оценки деятельности компании.

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что под показателем понимается признак, каким-либо образом характеризующий деятельность, своего рода «симптом», по которому можно судить о причинах происходящего. При этом каждому показателю присваивается нормативное значение, которого компания хотела бы достичь (объем продаж более 2 млн. грн. в год) или не хотела бы достигать (количество несчастных случаев на производстве не более пяти в год). В ходе осуществления деятельности компания производит измерение фактических значений и сравнивает их с нормативными: фактический объем продаж 1,8 млн. грн. в год, а количество несчастных случаев - один. В результате такого сравнения компания принимает решение об изменении (или не изменении) деятельности, определении новых нормативных значений показателей либо об изменении состава показателей. В таблице 2 представлены примеры показателей для каждого из аспектов оценивания. Список показателей является открытым. Выбор конкретных показателей и установление нормативных значений определяется сферой деятельности компании и зависит от ее стратегических целей, а также от выбранных аспектов оценивания.

Таблица 2. Показатели оценивания деятельности компании

Аспект	Показатели
Финансы	Отдача от вложенного капитала, % Доходность активов, % Выручка от продаж Прибыль Сумма затрат Другие показатели
Потребители	Количество потребителей Доля рынка, % Количество визитов к потребителям Индекс удовлетворенности потребителей, % Другие показатели
Бизнес-процессы	Доля административных расходов, % Длительность производственного цикла Производительность оборудования Рост производительности труда, % Другие показатели
Персонал	Расходы на развитие персонала Количество учебных часов в год Индекс удовлетворенности работников, % Другие показатели

Внутренние взаимосвязи между аспектами оценивания

Существенным новшеством, привнесенным ССП и выделяющим эту систему среди прочих подходов к оцениванию деятельности организации, является построение четких причинно-следственных связей, которые устанавливаются как между отдельными показателями, так и между аспектами оценивания в целом. Например, компанией «Галифакс»* (Halifax) была разработана так называемая Z-модель, позволяющая связать четыре аспекта оценивания этой компании (рис. 2 ).

Рис. 2. Z-модель компании «Галифакс»

Согласно Z-модели между аспектами оценивания существует причинно-следственная связь, которую можно выразить следующей фразой: «Если мы подобрали грамотный персонал и верно ведем дела, то наши потребители останутся довольны, а мы расширим наш бизнес». Это означает, что компания «Галифакс» считает свой персонал основой для построения эффективных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, нацелены на удовлетворение запросов потребителей, что позволяет добиваться превосходных финансовых результатов.

Аналогично связям, устанавливаемым между различными аспектами оценивания, устанавливаются причинно-следственные связи и между отдельными показателями системы. Причем связи между показателями устанавливаются как внутри каждой из областей оценивания, так и между показателями, находящимися в различных областях. В результате достигается так называемая сбалансированность системы. Однако согласованием показателей баланс не ограничивается.

Взаимосвязь целей, показателей, задач и действий

Важным фактором сбалансированности системы является связь между целями, показателями, задачами и действиями компании. Для построения такой системы очень важно понимать специфику и назначение каждого из этих компонентов.

Цели в контексте ССП следует воспринимать как описание будущего состояния компании, предпочтительно через достаточно длительный промежуток времени, например, 3–5 лет. Показатели - те признаки, по которым в будущем можно будет определить, достигнута ли поставленная цель. Задачи определяют пути достижения целей, задают направления действий. Ну и собственно действия: что конкретно должно быть сделано для решения задач, для достижения нормативных значений показателей, и, в конце концов, - для достижения целей.

Все указанные компоненты составляют стройную систему причинно-следственных связей и охватывают как все функциональные направления деятельности компании, так и все уровни управленческой иерархии. Именно вертикальная и горизонтальная согласованность целей, показателей, задач и действий позволяет сделать реализацию стратегии компании управляемым процессом. В связи с этим необходимо обратить внимание на то, что именно стратегии, реализуемые компанией, задают требования к структуре и содержанию ССП.

Связь сбалансированной системы показателей со стратегией

Формулирование миссии и постановка долгосрочных целей

Построение сбалансированной системы показателей невозможно без четкого понимания миссии компании, требований и ограничений на деятельность, определяющих возможные и невозможные направления ее развития, допустимые для нее долгосрочные цели и стратегии.

Миссию можно представить как сочетание четырех компонентов:

• предназначение - зачем компания существует;
• стратегия - конкурентная позиция и отличительная компетентность компании;
• ценности - во что верит компания;
• стандарты поведения - политика и поведенческие модели, которые лежат в основе отличительной компетентности и системы ценностей.

Эти компоненты определяют характер долгосрочных целей, которые может ставить перед собой компания. Графически миссия может быть представлена как диапазон, в котором укладываются как цели компании, так и стратегии их достижения (рис. 3 ).

Рис. 3. Ограничения, налагаемые миссией на стратегии компании

Долгосрочные цели могут быть сформулированы как «рост стоимости компании в два раза к концу третьего года работы» или «обеспечение 20-процентной доли на европейском рынке бытовой техники через 5 лет». При этом четко указывается срок достижения цели и значение показателя, которое будет свидетельствовать о достижении или не достижении поставленной цели (двукратный рост компании или 20-процентная доля рынка).

Формирование стратегии

Для достижения своих долгосрочных целей компания реализует стратегии независимо от того, были ли они четко прописаны и доведены до менеджеров и работников или возникли стихийно, в силу изменившихся обстоятельств внешнего окружения. Важно, что реализует компания только те стратегии, которые укладываются в рамки миссии, не нарушая целостности своего образа в глазах заинтересованных сторон, отношения с которыми она поддерживает в настоящий момент и планирует поддерживать в будущем.

Под стратегиями здесь понимается образ действий, которого придерживается организация в достижении своих долгосрочных целей. Сами же действия выбираются исходя из задач, определяющих, что же, собственно, должно быть сделано.

Таким образом, сбалансированная система предстает в более развернутом виде, когда каждый из аспектов оценивания охватывает как цели и показатели, так и задачи и действия, которые необходимо предпринять для реализации стратегии компании.

Здесь можно привести пример построения причинно-следственных связей от целей к показателям, задачам и действиям. Предположим, цель в аспекте отношений с потребителями звучит как «увеличение лояльности клиентов», а показатель - «повторные продажи на уровне 38%». При этом задачей может быть «повышение качества обслуживания потребителей», тогда действие - «введение стандартов обслуживания потребителей» или «проведение тренинга персонала для выработки коммуникативных навыков». Если внимательно посмотреть на действия, то «введение стандартов» можно отнести к аспекту «бизнес-процессы», а «проведение тренинга» к аспекту «персонал». Именно построение цепочки причинно-следственных связей между целями, показателями и действиями внутри и между различными аспектами оценивания позволяет сделать систему сбалансированной. Важную роль здесь играют так называемые стратегические карты - графическая интерпретация выявленных причинно-следственных связей, как между показателями, так и между действиями, которые предпринимает компания.

Внедрение сбалансированной системы показателей

1. Как же организуется процесс внедрения ССП? В первую очередь - это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать непосредственное участие руководители самого высшего звена, директора, менеджеры ключевых подразделений и департаментов. Можно выделить несколько основных стадий внедрения ССП:
2. Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
3. Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
4. Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
5. Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически - это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
6. Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.

Однако на пути внедрения ССП существует множество препятствий и ловушек, которые затрудняют, замедляют, а зачастую делают невозможным внедрение в организациях сбалансированной системы показателей.

Ловушки и препятствия

Неготовность организации к внедрению

Готовность к внедрению ССП складывается из нескольких составляющих. В первую очередь необходимо, чтобы организация в ней действительно нуждалась. В небольшой компании, где высшее руководство лично знакомо с каждым работником и может контролировать его действия, где все процессы видны как на ладони, такой необходимости может и не быть.

Вторым фактором, определяющим готовность компании к внедрению, является ее «зрелость». Созревшей для внедрения можно считать компанию, в которой уже налажен регулярный менеджмент, в которой как минимум формализована организационная структура, есть штатное расписание и должностные инструкции. Еще одним моментом, положительно характеризующим зрелость, можно считать наличие процедур планирования и бюджетирования деятельности. Отсутствие перечисленных элементов существенно затрудняет, а зачастую делает невозможным, успешное внедрение системы.

Сопротивление политической системы организации

Как и любое организационное изменение, внедрение ССП затрагивает жизненные интересы менеджеров и персонала организации. Усиление контроля над деятельностью за счет использования ССП может восприниматься как негативный фактор мотивации, что часто приводит к нарастанию напряженности в коллективе, возникновению или обострению конфликтов.

ССП, как метод управления деятельностью, часто тесно связана с системой вознаграждения и мотивации. Это делает внедрение системы политическим процессом в любой компании, т. к. ведет не только к перераспределению ресурсов, выделяемых на деятельность различных подразделений компании, но и влияет на личное благосостояние менеджеров и рядовых работников. Поэтому процедуры внедрения должны планироваться с учетом времени и сил, которые придется потратить на преодоление сопротивления изменению.

Ментальность менеджеров и персонала

Еще одним препятствием на пути внедрения системы служит принятый в компаниях образ мыслей. В первую очередь речь идет о высших руководителях, лицах, принимающих стратегические решения, в т. ч. и о тех, в чьих интересах зачастую осуществляется внедрение системы.

Как и любой инструмент западного менеджмента, ССП нередко воспринимается как ненужное нагромождение в стройной отечественной структуре управления. Возникают сомнения в полезности донесения стратегического видения высших руководителей до низового звена менеджеров и исполнителей. Закрытость, элитарность высшего руководства не позволяет осуществить ту саму вертикальную интеграцию от стратегических целей до оперативных действий, на создание которой и направлена сбалансированная система показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что ССП сейчас воспринимается не столько как система оценки деятельности компаний, сколько как инструмент, позволяющий реализовывать стратегии. В связи с этим встает вопрос о необходимости формализации многих процессов в организациях, что уже само по себе не может не сказываться положительно на текущей деятельности и долгосрочной конкурентоспособности отечественных компаний.

______________

* Открытое акционерное общество «Галифакс» к 1999 году располагало активами на сумму 154 млрд. фунтов стерлингов, персоналом в количестве 36 000 чел., 800 филиалами, 500 пунктами по работе с недвижимостью и 900 агентствами. Основные виды деятельности - операции по ипотечному кредитованию населения, потребительское кредитование, личное страхование, хранение долгосрочных сбережений и ценностей граждан.