Жизненный цикл предпринимательской идеи. Исследование тенденций и закономерностей развития предпринимательских структур на разных стадиях жизненного цикла организации
Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера
Первая стадия: рост через креативность. Быстрый рост и развитие предприятия со временем отягощает контроль руководителя за деятельностью подчиненных. Требуется профессиональное руководство, поскольку идеи и креатива, с которого все начиналось, уже недостаточно.
Вторая стадия: рост через директивное руководство. Начинается с построения организационной структуры и разграничения полномочий всех работников организации. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Появляются предпосылки для улучшения функциональности работников путем делегирования полномочий.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Но при недостаточном контроле менеджеров высшего звена и менеджеров на местах, появляются неточности в планах и методах достижения целей организации. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Пятая стадия: рост через сотрудничество. Руководство организации принимает решения сделать систему контроля более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, представлена на рис. 2, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.
Рис.
Этап первый. Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.
Этап второй. Младенчество. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай»). Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль. На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок.
Этап четвертый. Юность. На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными становятся конфликты, прежде всего между сотрудниками. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует потребностям компании. Для легкого перехода на следующую стадию необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования не могут выполняться одновременно.
Этап пятый. Расцвет. Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли. Расцвет организации являет собой процесс стабильного роста. Он является показателем жизнеспособности организации, способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Происходят изменения в распределении прибыли компании.
Этап седьмой. Аристократизм. Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. Основной отличительной чертой организации на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками компании, принявших открытую форму. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый. Поздняя бюрократизация. На этом этапе компания не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.
Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства . Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
Организация должна наладить связи, зарекомендовать себя, создать себе определенный имидж, стать привлекательной для потребителей или для новых членов. Учредители организации всю свою энергию направляют на техническую деятельность, стараются выпустить как можно больше продукции. Молодые организации неформальны и небюрократичны. Рабочее время неограниченно. Контроль осуществляется путем личного наблюдения учредителей за работой организации. Рост обеспечивается созданием нового вида товара или услуг.
Кризис. Когда организация начинает расти, увеличение числа работников порождает проблемы. Творческие, технически ориентированные владельцы компании встречаются с необходимостью организовать управление своей организацией. Но они должны при этом продолжать наращивать темпы роста производства. Во время это кризиса предприниматели должны приспособить структуру своей организации к требованиям продолжающегося роста, или пригласить сильных менеджеров, которые могли бы сделать это.
2. Этап коллективности . Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
Стадия коллективности. Если организация преодолевает кризис руководства, она приобретает сильных лидеров и начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Организация разбивается на подразделения. Устанавливается иерархия власти, на определенные работы назначаются определенные люди, ПОЯВЛЯЮТСЯ ПЕРВЫЕ ПРИЗНАКИ РАЗДЕЛЕНИЯ ТРУДА. Работники организации отождествляют себя с ее задачами и проводят долгие часы на рабочих местах, стараясь помочь организации преуспеть. Каждый сотрудник чувствует себя частью коллектива и коммуникации, и контроль осуществляются на неформальном уровне, хотя небольшое количество формальных систем уже появляется.
Кризис. Необходимость делегирования власти. Если новое дело развивается успешно., работники нижнего уровня иерархии в определенный момент могут почувствовать себя стесненными ограничениями жесткой вертикальной системы управления. Менеджеры низшего звена приобретают опыт и уверенность в своих силах и хотят большей свободы действий. Когда менеджеры высшего звена, которые до сих пор добивались успеха благодаря своему жесткому стилю управления и контролю над всей организацией, отказываются передавать часть ответственности в другие руки. Возникает кризис автономии. Менеджеры высшего звена хотят быть уверенными, что все части организации действуют в правильном направлении. Организация должна найти механизмы координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия низших руководителей.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
На этой стадии появляются и вводятся в оборот новые правила, формальные процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся менее частыми и более формальными. Штат организации расширяется за счет инженеров, специалистов по человеческим ресурсам и других вспомогательных работников. Менеджеры верхнего звена начинают заниматься только разработкой стратегии и планированием, оставляя непосредственное управление фирмой менеджерам среднего звена. Для улучшения координации могут формироваться группы по развитию определенных видов продукции или другие децентрализованные рабочие единицы. Могут внедряться системы вознаграждения труда менеджеров, основанные на прибыли компании, с целью добиться того, чтобы менеджеры работали сообща на пользу всей организации. До тех пор, пока новые системы координации и контроля остаются эффективными, они позволяют организации расти дальше, устанавливая механизмы связи между ее высшим руководством и производственными единицами.
Кризис. Слишком много бумаги. На этом этапе развития организация в изобилии возникают новые системы и программы, что может создать удушающую атмосферу для работников среднего уровня. Организация кажется излишне бюрократизированной. Попытки специалистов вмешаться в процесс принятия решений раздражают руководителей среднего звена. Нововведения затормаживаются. Организация становится слишком большой и сложной, чтобы управление через формальные процедуры могло быть успешным.
4. Этап выработки структуры . Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
Разрешение бумажного кризиса возможно только через новое видение понятий сотрудничества и работы командой. Каждый из менеджеров развивает в себе умение бороться с проблемами и работать вместе с другими. Бюрократия достигает своих естественных пределов. Общественный контроль и самодисциплина уменьшают потребность в дополнительном формальном контроле. Менеджеры учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя ее. Некоторые формальные системы могут упрощаться и замещаться командами менеджеров или временными командами для решения задач. Для достижения координации и облегчения совместной работы команды часто создаются из представителей разных функциональных единиц. Кроме того, организация может быть разбита на множество небольших отделений с целью усвоить философию маленькой фирмы.
Кризис. Потребность во втором дыхании. После того, как организация достигнет зрелости, она может вступить период временного упадка. Потребность в обновлении может возникать каждые десять или двадцать лет. Организация обнаруживает свое несоответствие окружающей среде или, возможно, становится слишком неповоротливой и чересчур бюрократизированной и должна пройти через стадию рационализации и нововведений. В это время часто сменяется высшее руководство. Однако если новому руководству удается вдохнуть жизнь в компанию, этого еще недостаточно. Руководитель должен закрепить успех и поддерживать компанию на плаву. Если зрелая организация не подвергается периодическому обновлению, она неминуемо приходит к упадку.
84% новых предприятий, нормально проработавших год, терпят неудачу в первые пять лет своей жизни из-за того, что оказываются неспособными совершить переход из предпринимательской стадии в стадию коллективности. Когда организация вступает в последующие стадии жизненного цикла, такие переходы становятся еще более сложными. Те организации, которые не могут успешно решить свои проблемы, связанные с переходом в новую стадию жизненного цикла, ограничивают тем самым свой рост и даже могут потерпеть крах.
5. Этап упадка . В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации.
Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего. Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
Снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
Увеличивается конкурентная сила поставщиков;
Повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
Возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
Усложняется процесс создания товарных инноваций;
Снижается прибыльность.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально Детство . Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделении, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются , когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются , когда перестают отвечать избранным целям; погибают , когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
На стадии создания организации руководитель должен:
Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
Собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
Взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
Принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
Рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
Решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
Обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
Оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
Систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
Проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
Совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
Создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
Рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
Изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
Приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Несомненно, все этапы создания собственного дела крайне важны, но решающий – это обоснование предпринимательских идей, поскольку именно на этом этапе выявляются экономический интерес (мотивы) предпринимателей в осуществлении конкретных видов деятельности (конкретных товаров, работ, услуг, информации, технологий и др.), но главное – идея должна быть реализована в те результаты, которые будут признаны рынком. Идея должна базироваться на простом и важнейшем рыночном принципе: найти потребность и удовлетворить её.
Предпринимательская идея – это отражение в сознании предпринимателя присущего потребителю желания иметь тот или иной товар, который будет произведен предпринимателем. Таким образом, идея – это четкое представление о том, как и путем каких конкретных действий предпринимателя потребность потенциального покупателя может быть удовлетворена.
Деятельность предпринимателя предполагает создание базу идей, которые могли бы составить основной или дополнительный профиль производства услуг или посредничества. Накопление идей может иметь как текущий, так и перспективный характер. По каждой идее предприниматель принимает решение – приступать или не приступать к ее практической реализации.
Выделяют следующие этапы развития предпринимательской идеи.
1 этап. Зарождение предпринимательской идеи. Основная роль отводится информационному потоку, причем необязательно в какой-либо конкретной сфере. Безусловно, опыт работы в определенной сфере так же будет способствовать зарождению новой предпринимательской идеи, основываясь на знаниях о потребностях целевой группы клиентов.
2 этап. Первая экспертная оценка идеи. Предполагается сбор разнообразных мнений о необходимости развития возникшей предпринимательской идеи, о востребованности ее рынком, с учетом будущих перспектив.
3 этап. Получение рыночной информации (выявление соотношения между спросом и предложением, определение цены). Максимально полный обзор конкурентов и детализация уже существующих товаров(услуг)-аналогов или товаров (услуг)-заменителей, позволит максимально точно определить ключевые параметры продуктов работы будущего предприятия. Широкий выбор маркетинговых инструментов представляет оценку рынка по различным показателям (приложение Г).
4 этап. Расчёты затрат на осуществление идеи. Этот этап соответствует началу бизнес-планирования, а именно определению необходимой суммы вложений, для дальнейшего определения источников финансирования и возможности зарабатывания прибыли. На этом этапе необходимо разделить и спрогнозировать затраты, необходимые для запуска предпринимательской идеи (стартовый капитал, капитальные вложения), и текущие доходы и расходы по функционированию бизнеса. С учетом постепенного запуска предприятия в работу, возможно дополнительно в сумме стартового капитала учесть содержание бизнеса в первый период работы (несколько месяцев, лет).
5 этап. Экспертная оценка 3 и 4 этапов. Экспертная оценка на этом этапе существенно отличается от предыдущей, так как предполагает более профессиональный взгляд по итогам сбора маркетинговой информации и оценке затрат. Одновременно эта экспертная оценка имеет цель установить совместимость идеи с возможностями предпринимателя.
6 этап. Принятие предпринимательского решения. Подготовка к практической реализации идеи. Этот этап является переходным для осуществления детального бизнес-планирования, в случае положительного решения предпринимателя. То есть принятие решения предпринимателем сводится к продолжению работы над идеей или же ее отбрасывание и переход к осмыслению другой предпринимательской идеи.
Итак, предпринимательская идея – это выявленная предпринимателем новая форма экономической активности, в которой совмещаются потенциальные или реальные потребности рынка в определенных услугах (или товарах) с возможностями предпринимателя произвести эти услуги (товары) и получить дополнительный доход от нововведения (инновации).
В соответствии с современным рыночным подходом выделяют следующие основные принципы организации современной предпринимательской деятельности и, соответственно, выбора предпринимательской идеи:
1) производить только то, что нужно потребителю;
2) выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;
3) организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса;
4) концентрировать усилия на достижении конечного результата производственно-экспортной деятельности предприятия;
5) использовать программно-целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей;
6) ориентировать деятельность предприятия в целом и маркетинговой службы в частности не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования поведения товаров на рынке;
8) учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла.
Любая идея может быть реализована в практику хозяйственной деятельности с разной степенью эффективности. При этом каждый предприниматель избирает и отрабатывает свою технику реализации идеи. Для реализации идеи необходимо составить общую схему, включающую основные этапы и процессы взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретного результата (бизнес-планирование).
Ельцова Евгения Сергеевна , аспирантка, Санкт-Петербургский университет экономики и управления, Россия
Study of trends and patterns of development of business entities at different stages of the life cycle of an organization
Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.
Москва + 7 495 648 6241
Источники:
1. Адизес И. Управление жизненым циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. – СПб: Питер, 2007. – 383 с.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2004. – 512 с.
3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб: Питер, 2000. – 336 с.
4. Широкова Г.В., Меркурьева И.С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов в российских компаний // Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. – № 3. – С. 3–26.
5. Филонович С.Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 53–64.
6. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Финансы и Статистика. – 2005. – 288 с.
7. Кунин В.А. Формирование системы показателей эффективности предпринимательства // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. – 2011. – № 1. – С. 48–57.