Современные технологии управления персоналом в организации. Современные технологии управления персоналом предприятия Современные технологии управления персоналом статья
Современные технологии управления персоналом.
Введение.
Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям.
Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам.
Значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата.
Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги». Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах). Цели управления персоналом:
1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;
2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;
3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.
Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.
Элементы процесса управления и его технология
Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Мировой опыт применения современных персонал-технологий
Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.
Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология - основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.
Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. В основе философии организации лежит философия управления персоналом.
Таблица 1
Характеристика разновидностей философии управления персоналом
По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.
Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту.
Новые технологии управления персоналом- аутстаффинг и аутсорсинг.
аутсорсинг - это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в компании. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке. Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг - типичное явление.
К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. Сегодня автоматизация управления компанией используется далеко не только в банках - она «вошла» фактически в каждую компанию, особенно если эта компания торгово-производственная. Чтобы не «раздувать» штат, компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в свой штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или «разгрузить» ее при больших объемах работ. Некоторые компании пользуется этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую «белую» зарплату, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников предприятия, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает законные подозрения работников налоговых органов. Аутстаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Новый высокооплачиваемый специалист зачисляется в штат провайдера, а продает корпоративным клиентам товары или услуги фактического работодателя. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.
Как уже было сказано, основной задачей руководителя является сделать бизнес эффективным, т.е. приносящим максимальную прибыль при оптимальном уровне издержек. В данном исследовании были рассмотрены два очень эффективных и популярных в Западных странах и США способа сокращения самых больших расходных статей бюджета предприятия - заработная плата работников и административные расходы. Этими способами являются аутстаффинг и аутсорсинг.
Данные методы не только упрощают процесс деятельности той или иной организации, но и экономически эффективны, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией. И, если даже в настоящий период еще не совсем стабильной экономики, аутстаффинг и аутсорсинг имеют место быть, можно сделать вывод, что с дальнейшим ее развитием они станут неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.
Заключение.
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.
Список используемой литературы.
1. Андреева В.И. Делопроизводство а кадровой службе - М., 2001 г.
2. Бородкин Р.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск, 2000 г.
3. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс - М. 2001 г.
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех - М., 2000г.
5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции - М., 2001 г.
6. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство М., 2000 г.
7. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов М, 2001 г.
13. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение М., 2001 г.
18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения М., 2000 г.
Как объясняется в энциклопедическом словаре, технология – это искусство, мастерство, умение, совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материалов или полуфабрикатов в процессе производства продукции. Задача технологии как науки - выявление физических, химических, механических и других закономерностей с целью определения и использования на практике наиболее эффективных производственных процессов.
Под технологией в производственной деятельности понимается содержание, способ и последовательность взаимодействия персонала и рабочих машин в процессе изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг, с учетом требований рынка. В современном производстве технология управления персоналом – это наука и искусство управления людьми, механизм взаимосвязи между субъектом и объектом управления персоналом, система взаимодействия между руководителем и работником, стратегия выработки решений и тактика их выполнения в сфере эффективной занятости работников в управлении кадровым составом предприятия.
Персонал-технология с общенаучных позиций это механизм взаимодействия руководителей всех уровней управления со своим персоналом с целью наиболее полного и эффективного использования имеющихся на производстве ограниченных экономических ресурсов, и в первую очередь рабочей силы, трудового потенциала всех категорий работников.
В современной кадровой политике технология управления персоналом, или персонал-технология, характеризуется многосторонними функционально-организационными отношениями.
В функциональном отношении управление персоналом предусматривает осуществление следующих видов деятельности:
Определение общей стратегии развития персонала;
Планирование потребности работников на предприятии;
Привлечение, отбор и оценка персонала;
Повышение квалификации работников и их переподготовка;
Профессиональное движение кадров на предприятии;
Управление деловой карьерой работников;
Высвобождение работников предприятия и др.
В организационном отношении управление персоналом охватывает обеспечение трудовых взаимосвязей и взаимодействия всех работников и всех структурных подразделений предприятия в процессе производства и продажи продукции, что включает:
Кадровое планирование и расстановку персонала;
Оптимизацию численности и структуры персонала;
Нормирование труда персонала;
Организацию оплаты и материального стимулирования;
Формирование трудовой культуры и др.
В управлении персоналом различают несколько видов персонал-технологий: многозвенные, коммуникационные, индивидуальные и др. Многозвенные персонал-технологии предусматривают выполнение серии последовательных взаимосвязанных задач, коммуникационные – установление трудовых отношений между отдельными работниками и производственными подразделениями предприятия, индивидуальные – конкретизацию управленческих действий применительно к тому или иному работнику.
Управленческое воздействие персонал-технологии может быть направлено на отдельного работника, группу работников, объединенных общей трудовой задачей, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой функционирует предприятие и выполняется трудовой процесс.
При разработке персонал-технологии, направленной на совершенствование кадровой политики организации, необходимо учитывать следующие внешние и внутренние факторы:
Требования рынка к развитию производства;
Стратегические и тактические цели;
Имеющиеся финансовые возможности;
Профессионально-квалификационный состав персонала;
Ситуацию на рынке труда в регионе;
Уровень занятости персонала;
Продуктивность труда работников;
Сложившийся уровень заработной платы персонала и др.
Разработка и внедрение персонал-технологии работы с кадрами в организации включают обычно семь типовых этапов:
Диагностика кадровой ситуации;
Внесение коррективов в действующие положения;
Подготовка и согласование проекта технологии;
Утверждение разработанной технологии;
Распространение механизма внедрения мероприятий;
Обучение персонала новой технологии;
Установление ответственных за внедрение технологии.
Методы разработки и оценки, применяемых управленческих персонал-технологий зависят от конкретных производственных условий и внешних факторов. Как правило, персонал-технологии разрабатываются на текущий период и чаще на перспективу развития предприятия. Чем дальше горизонт планирования технологических решений, тем выше неопределенность результатов. Именно поэтому процесс разработки современных персонал-технологий усложняется как наличием элементов неопределенности, так и отсутствием точной социально-экономической информации.
Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Филиал в г.Вологде
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КУРСОВАЯ РАБОТА
Дисциплина: Основы управления персоналом
Тема: Технологии управления персоналом
Студентки 4 курса
Специальность 080505 «Управление персоналом»
Левичевой Натальи Сергеевны
Преподаватель: Шебураков Илья Борисович
Введение
Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров
Характеристика предприятия, анализ кадровой политики
1 Характеристика предприятия
2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»
Заключение
Литература
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Введение
Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.
Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Цель работы: улучшение управления персоналом в организации.
Задача работы: проанализировать деятельность, связанную с управлением персоналом; произвести расчёты, построить диаграммы; совершенствовать управление персоналом.
В качестве объекта исследования возьмем производственно- коммерческую организацию ЗАО «ВПК».
В качестве предмета исследования возьмем отел кадров предприятия ЗАО «ВПК».
1. Понятие управления, набор, отбор и расстановка кадров
1 Понятие управления, сущность управления
Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.
Качество эффективного управляющего:
знание теории;
обладание энергией, здоровой психикой;
умение применять знания;
желание эффективно управлять.
Менеджмент - управление в условиях рыночной экономики означает:
· ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка;
· стремление к повышению эффективности производства;
· хозяйственная самостоятельность, свобода принятия решений;
· постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка;
· конечный результат деятельности выявляется на рынке в процессе обмена;
· необходимость использования современной техники при принятии решений.
В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.
Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на 3 вопроса: где фирма находится в настоящее время; куда она хочет двигаться; как организация собирается сделать это.
Этапы организации:
Структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;
Организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).
Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу.
Этапы: определение потребности работников; предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.
Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.
Этапы: установление стандартов; измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами; определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.
Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.
Принципы, цели и функции управления.
Принцип научности управления:
управленческая деятельность должна носить объективный характер;
использование новейших методов и средств;
управленческая деятельность под воздействием науки развивается, совершенствуется;
Принцип экономичности.
Основные затраты на управление - оплата труда персонала управления.
Принцип экономичности управленческой деятельности.
Должна обеспечиваться высокая прибыльность функционирования предприятия. Затраты и результаты необходимо соотносить.
Принцип комплексности.
Учет управленческой деятельностью всех факторов.
Принцип системности управления.
Предполагает кроме комплексности учет влияния всех факторов друг на друга и на результат управленческой деятельности.
Принцип пластичности.
Гибкость, легкая адаптируемость к изменяющимся внешним условиям.
Принцип самокорректировки.
Система управления должна сама выявлять свои несовершенства и вырабатывать механизмы противостояния.
Принцип оперативности.
Быстрая реакция на изменение ситуации.
Принцип здравого смысла.
Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе бизнеса. Цели должны быть реальными (исходя из возможностей самой фирмы) и реализуемыми с точки зрения персонала фирмы.
Общие цели - вытекают из основополагающих принципов управления и заключаются в осуществлении этих принципов на благо общества и каждого человека.
Конкретные цели - определяются сферой и характером бизнеса.
Стратегические - определяют характер деятельности фирм на длительный период времени. Для реализации требуются большие ресурсы. Здесь необходимы глубокая проработка возможных вариантов стратегии и тщательное обоснование выбранной альтернативы. В стратегических целях отражается сущность менеджмента фирмы, его социальная значимость, степень ориентированности на удовлетворение потребностей персонала фирмы и общества.
Текущие - определяются исходя из стратегии развития фирмы и реализуются в рамках стратегических идей и текущих установок.
Стратегические цели выражают качественные параметры функционирования фирмы, текущие - количественные на определенный период. Организация всегда имеет хотя бы одну общую целью. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс не имеет односторонней направленности т.к. в выработке тактических целей принимают участие все члены организации.
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).
2 Технология отбора и набора персонала
управление кадры персонал отбор
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.
Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.
В последнее время очень активно действуют Государственная служба занятости, но наряду с ней создаются, и частные агентства по найму. Это достаточно эффективный способ набора персонала, так как сразу же идет отбор по профессиональным качествам.
Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.
При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.
Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.
Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.
Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.
Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней; необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.
К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.
Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования будут использованы.
После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.
Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета, сказанного в остальной части собеседования.
Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы - предшественника ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.
3 Расстановка и адаптация персонала
Под расстановкой персонала в организации понимается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий: равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией; обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: соответствия; перспективности; сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
· установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
· определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Расстановка персонала в организации, прежде всего, предполагает правильное распределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие). При этом следует добиваться наиболее оптимального соотношения между численностью данных категорий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других категорий персонала.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу.
Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количественными, качественными, временными и территориальными требованиями процесса производства, но и с учетом интересов и склонностей работников.
Расстановка кадров на предприятии связана с решением двух основных проблем: проблемы приспособления и проблемы распределения.
Первая проблема имеет две стороны:
Во-первых, речь идет о приспособлении труда к человеку, т.е. об организации рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, новом распределении рабочих заданий, технологических изменениях, способствующих улучшению условий труда.
Во-вторых, имеется в виду приспособление человека к труду, что находит конкретное выражение в мероприятиях по повышению квалификации или переквалификации работников.
Целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Адаптация работника в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника. Это процесс, который требует как от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.
Формирование адаптационных связей и отношений охватывает все стороны деятельности индивида: профессиональные, организационные, материальные, бытовые, социальные, социально-психологические. Налаживание этих связей определяет статус работника в коллективе. Он должен овладеть профессией, быть организованным и дисциплинированным, стать хорошим товарищем, усвоить традиции коллектива и т.д., иными словами, в полной мере реализовать свой трудовой потенциал.
Выделяют следующие виды адаптации:
Профессиональная: основные профессии; переквалификация; профмобильность.
Психофизиологическая: санитарно-гигиенические условия; режим работы; комфорт, удобство рабочего места; содержание и характер труда.
Социально-психологическая: вхождение в класс, социальную группу, слой, поселенческую структуру и т.д.
Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.
Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.
2. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики
1 Характеристика предприятия
Закрытое акционерное общество производственно-коммерческая организация «ВПК» (именуемая в дальнейшем организация) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.
Предметом деятельности являются:
· строительство жилых и нежилых помещений, как для собственных нужд, так и по заказу посторонних организаций;
· проектирование жилых промышленных зданий;
·капитальное строительство объектов социально-культурного назначения;
· и другие.
Высшим руководящим органом организации является собрание ее участников.
Исполнительным органом является администрация организации, возглавляемая ее директором. Полномочия трудового коллектива фирмы реализуются общим собранием и его выборным органом. Отношения между участниками организации и трудовым коллективом регулируются коллективным договором.
Каждая служба и работники действуют на основании положений об отделах и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность за выполняемую работу.
Основные задачи служб и отделов коротко можно изложить в следующем виде:
Производственно-технический отдел - обеспечение поточной организации работ, ритмичности и повышения эффективности строительного производства, ввода в действие объектов строительства в установленные сроки, своевременное обеспечение объектов строительства технической документацией, улучшение качества строительства, оформление договоров подряда.
Рассмотрим организационную структуру ЗАО «ВПК».см.: Приложение 1
Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.
В организации определены следующие функции кадровых служб:
Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Условия труда и техника безопасности.
Задачи службы управления персоналом следующие:
Планирование персонала;
Снизить текучесть кадров;
Создать хорошие условия труда;
Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
Стимулирование персонала;
Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
Продвижение по службе;
Вознаграждение за хорошую работу и д.р.
Обслуживание клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.
Главный бухгалтер - обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности.
Ведущий экономист - руководит и координирует деятельность всех подразделений предприятия по составлению перспективных планов экономического развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия. Организует разработку методов экономической оценки мероприятий, направленных на совершенствование организации производства. Контролирует своевременность представления отчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.
Главный инженер - руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса.
При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:
уровень оплаты труда и система оплаты на аналогичных работах других предприятий;
уровень квалификации на работах, связанных с художественной частью продукции;
фактор времени выполнения заказа;
фактор бесперебойной работы оборудования и техники, обеспечивающей производственный процесс.
Было принято целесообразным разработать комбинированную систему оплаты труда:
повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;
сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;
окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.
2.2 Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО «ВПК»
При ведении кадровой политики ЗАО «ВПК» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.
В первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.
Лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.
Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.
Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля над их реализацией формируют стиль руководства.
Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.
В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.
Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.
Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.
Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.
Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом.
На ЗАО «ВПК» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.
3 Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала
На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. См.: Приложение 1.
Схема приёма на работу новых сотрудников.
Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в организации «ВПК» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.
Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример: см. Приложение 2.
Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики организации «ВПК». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.
Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала ЗАО «ВПК» за 2010 - 2011 гг. в таблице.
Показатели Среднесписочная численность (чел.)Предыдущий периодОтчетный периодОтклонение (+, -)1. Рабочие1014+42. Руководители9903. Специалисты1821+3Итого3744+7
Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ЗАО «ВПК» увеличилась с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился, удельный вес специалистов незначительно сократился, численность руководителей и осталась прежней.
Кадровую политику ЗАО «ВПК» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.
Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов:
) Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:
Квк = Рув/ Р*100 %
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год:
Рув=4 человека
Квк = 4/44*100 = 9,1 %
Данный показатель в 9,1 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно.
) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:
Кпк = Рпк/Р*100 %
Кпк =37чел. на нач. периода - 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.
Кпк =11/44*100=25 %
Коэффициент приема кадров за 2011 год составил 25 %.
Кск = 1 - (Рув/Р) * 100 %,
где Рув= 4 - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р = 44- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Кск = 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%
Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
В общем в ЗАО «ВПК» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25% являясь хорошими показателями.
На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.
4 Совершенствование кадровой политики организации ЗАО «ВПК»
Для совершенствования кадровой политики ЗАО «ВПК», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие как:
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
Если работник требуется на какую-либо должность на время, то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.
Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
повышение в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появиться желание достичь больших высот в должности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест, куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец, позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим.
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Выезд в институты и другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Для наглядности эффективности применения методов см. Приложение 3.
Для улучшения качества персонала организации ЗАО «ВПК» и уменьшения текучести кадров можно применять конкурсный набор персонала на работу.
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности. Конкурсные процедуры способствуют: поднятию престижа должности; привлечению большего количества кандидатов; повышению объективности решения о приеме на работу; демократизации и открытости сферы управления персоналом; внедрению новых технологий кадровой работы; интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; формированию команд.
Необходимыми элементами конкурсной процедуры являются:
). Наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
). Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
). Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
). Механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Сложилось несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается.
Преимущества выборного метода - его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер. Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д.
Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
Заключение
Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью - выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики ЗАО «ВПК» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.
Состав кадров предприятия стабилен, что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров, который составил 90,91%.
Ориентация на высококачественную работу с персоналом организации ЗАО «ВПК» приведёт за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.
Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. В организации необходимо проводить аттестацию персонала, чтобы определить соответствие работников занимаемым должностям, чтобы определить резерв внутри организации на возможность работников совмещать профессии. Одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать - значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.
Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.
Литература
1.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во Экономика, 1998. 6-13 с.
Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Специальная литература, 1999.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 1996 43-72 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.
Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. с. 74
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Проф. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М: ИНФРА-М, 2005.
7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд. - М.: «Экзамен», 2005.
8. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.
9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала - М.: 2001.
Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда. - М., 2001.
Монди Р.У., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004.
Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. вузов. - М.: «Академия», 2003.
Психология менеджмента: Учебник / под редакцией Г.С.Никифорова. - СПб: Издательство С.-Петербургского университета, 2000.
14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.
Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001.
Управление персоналом в системе государственной службы / Сост. В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович; под ред. В.П. Вершель. - СПб., 1997.
18. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: изд-во РАГС, 2002.
Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова. - М: ЮНИТИ, 2005.
20. Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина; Москва, Юнити, 2000;
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. - М.,1996.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1996 10-16 с.
Приложение 1
Организационная схема.
Приложение 2
Макет бланка для беседы на должность менеджера
Комментарии _________________________________________
Беседу проводил_______________________________________
На вакантную должность _____________________________
Фамилия, имя, отчество. Дата рождения
Адрес, номер телефона
Работаете ли Вы сейчас? Если да, то как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей? Каковы отношения с фирмой, где Вы сейчас работаете?
Почему вы хотите занять данное вакантное место? (какова основная причинна - престиж, безопасность, заработок?)
Опыт работы.
ПОСЛЕДНЕЕ ИЛИ НАСТОЯЩЕЕ МЕСТО РАБОТЫ:
Компания.
С____по____ (время работы)
Как Вы устроились на работу? (высказал ли заявитель уверенность в себе относительно получения мест работы?)
Сущность работы вначале? (можно ли использовать опыт работы кандидата на прежних местах работы для работы на данной должности?) Какую зарплату Вам платили вначале?
Как менялась работа со временем? (какой прогресс был у заявителя на той работе?)
Чем Вы занимались на работе к моменту увольнения? (какую ответственность нес заявитель?) Зарплата в момент увольнения?
Начальник __________ Его должность__________ Что он собой представляет? (как у кандидата складывались отношения с начальством?) Сколь пристально он наблюдал за Вами? Какую власть вы имели (имеете)?
Сколько человек было под Вашим началом? Чем они занимались? (лидер ли заявитель?)
В какой мере Вы могли использовать свою инициативу и суждения? (активно ли кандидат искал ответственности?)
Приложение 3
Профессиограмма менеджера по персоналу
Наименование должности - менеджер по вопросам управления персоналом, производительностью труда.
Общее описание рабочего процесса. Менеджер выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации ЗАО «ВПК». Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, конкурсные собеседования, оценку работников и назначение их на должности, выдвижение и перевод на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Действия, присущие рабочему процессу менеджера:
Участвует в общем планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала.
Разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты.
Проводить собеседования с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам.
Совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность; зачисляет на должности работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников.
Организует тестирование работников.
Разрабатывает системы обучения персонала.
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
Ведет кадровую документацию.
Выполняет другие обязанности, связанные с его деятельностью.
Спецификация рабочего места менеджера
В качестве примера приведем спецификацию рабочего процесса менеджера по управлению персоналом:
Подготовка и опыт работы. Должен обладать большим опытом по данной профессии. Рабочий стаж - минимум шесть лет.
Образование. Четырехгодичный колледж или университет, специализирующийся на работе с персоналом, управлении делами или промышленной психологии.
Знания, навыки и способности. Должен обладать знаниями по теории и практике управления персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников.
Степень ответственности. Руководит отделом, состоящим из трех сотрудников, специализирующихся по управлению персоналом.
Приложение 4
Источники найма, используемые отделами кадров и их эффективность в процентах.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
весомости факторов.
В результате проведенного исследования определены факторы повышения экономической эффективности предприятий масложировой отрасли. Определена приоритетность доминирующих факторов для этапа цикла «закупка сырья - производство - сбыт».
Таким обратом, на основании определенных приоритетных факторов, приоритетными направлениями повышения экономической эффективности предприятий масложировой отрасти, на наш взгляд, являются:
1.Объединение предприятий в виде концернов, сельскохозяйственных производственных холдингов,
агропромышленных групп.
2 Слияние системы международного планирования на предприятии для адекватной налоговой стратегии.
3. Активная инновационная мая деятельность.
4. Совершенствование системы кредитования предприятий.
Список литературы
1. Брякина А.В. Конкурентоспособность предприятия в условиях глобальной экономики // Территория науки. 2012. № 1. С. 21-28.
Бутова Л.М., Иванова Д.А.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Воронежский экономико-правовой институт, Воронежский государственный педагогический университет
Ключевые слова: управление персоналом, предприятие, персонал, кадровый потенциал.
Аннотация: статья отражает современные проблемы в системе управления персоналом, предложены пути их преодоления, проведен сравнительный анализ.
Keywords: human resources management, enterprise staff, human resources.
Abstract: article reflects the current problems in the personnel management system, the ways to overcome them, a comparative analysis is carried out.
Самым ценным ресурсом организации является персонал. Эффективная работа сотрудников повышает конкурентоспособность и
прибыльность организации. Решение вопросов управления персоналом является одним из наиболее приоритетных для большинства российских предприятий. Рассмотрим несколько определений понятия «управление персоналом».
П. Торшин рассматривает данный термин, как одну из функций управленческой деятельности: «это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы». Определение В. Веснина имеет общие черты с трактовкой П. Егоршина: «это управление человеком в обитании, направленное на обеспечение условий для "эффективного использования его интеллектуальных и физических возможностей, укрепление трудовых отношений, мотивации и получение от работников максимальной отдачи». В этих определениях управление персоналом нацелено на личность человека; в последнем определении сущность управления персоналом раскрывается более полно, проясняются его характерные признаки.
Развернутая трактовка понятия дастся Д. Спиридоновым: «это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками, психологическими, правовыми, экономическими и социальными методами». В данном определении отражается, что связь между результативностью работы организации и работой ее трудовою коллектива. Отмечено, чти именно за счет повышения эффективности работы персонала повышается эффективность роботы организации в целом.
И. Матвеева понимает управление персоналом как целостную систему: «управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности». Отличительной чертой этого определения является обоснование поэтапной реализации стадий управления персоналом и взаимосвязь входящих в нее элементов.
Обобщая приведенные выше трактовки, можно сказать, что управление персоналом - это совокупность взаимосвязанных приемов, форм, методов организации работы с персоналом, которые:
Во-первых, ведутся от имени руководящего состава организации;
Во-вторых, направлены на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования интеллектуальных и
физических возможностей работника;
И, в-третьих, нацелены на повышение эффективное и1 работы организации.
Так одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную или личностно культурную. Другие в управлении предприятием выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Большинство авторов рассматривают особенности системы управления персоналом как подсистемы общего управления предприятием и выделяют: объект и субъект, цели системы, задачи, ее функции и структуру, принципы и методы функционирования.
Рассмотрим субъект и объект системы управления персоналом предприятия. Субъект управления персоналом - менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений. Объект управления персоналом -элемент, на который направлено управление. В данном случае это отдельные работники или коллективы.
Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации объемов производства, стратегических задач и т.п. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом как обеспечение организации персоналом. Л. Иванова выделяет следующие цели системы управления персоналом предприятия:
Главная цель обеспечение организации персоналом его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие;
Цели второю уровня: разработка стратегии управления персоналом, прогнозирование и перспективное планирование персонала, построение системы мотивации и социальною обеспечения персонала;
Цели третьего уровня: реализация новых требований к специалистам и рабочим местам, потребности предприятия в новых специалистах и должностях, анализ динамики развития персонала, анализ качества жизни, анализ индивидуальных типов развития персонала, планирование социального развития персонала.
Е. Маслов, выделяя цели и задачи системы управления персоналом, во многом, связывает их с целями управления предприятия в целом:
Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
Повышениеэффективности производства и труда, в частности
достижение максимальной прибыли;
Обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования коллектива.
По мнению Н. Матвеевой, современная концепция управления производством заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты, только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса, первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.
Успешное достижение поставленных целей требует решения таких задач, как:
Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
Достижение обоснованного соотношения между организационной и технической структурой производственного потенциала и структурой трудовою потенциала;
Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом: обеспечение реализации желаний.
И. Лазарева, в свою очередь, выделяет и такие задачи системы управления персоналом, как повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала и обеспечение высокого уровня жизни работников, которые считают работу в фирме желанной.
1) организационной - планирование источников комплектования кадрами, информированность населения о наборе персонала, объем средств на подготовку и т.п.;
2) социально-экономической - комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала.
3) воспроизводственной, обеспечивающей создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Анализируя приведенные цели, задачи и функции, которые присущи системе управления персоналом предприятия, можно сказать, что она оказывает значительное влияние на экономическое состояние предприятия в равных ее аспектах повышения конкурентоспособности предприятия, в частности, достижение максимальной прибыли, обеспечение организации персоналом и эффектное его использование, обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников и т.п. В конечном итоге, значимость системы управления персоналом для экономического состояния предприятия очевидна.
Система управления персоналом предприятия имеет сложную структуру. Большинство авторов выделяют следующие подсистемы, входящие в управление персоналом: планирование персонала: найм персонала, обучение и развитие персонала.
Подсистема планирования персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегию управления персоналом, развитие кадрового потенциала организации и рынка, труда; организацию кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Как отмечает М. Горбатова, в процессе планирования необходимо провести количественный и качественный анализ потребности в персонале.
Подсистема найма и учета персонала включает организацию набора и отбора кандидатов на вакантную должность; прием персонала, учет приема, перемещений увольнений персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема оценки обучения и развития персонала включает осуществление обучения, переподготовку и повышение квалификации персонала, введение в должность и адаптацию новых работников; организацию и проведение мероприятий по оценке персонала; управление развитием карьеры. Для каждой организации данные процедуры имеют индивидуальный характер, также при выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы избежать противоречий и конфликтов.
Подсистема мотивации персонала включает нормирование трудового процесса и тарификацию оплаты труда: разработку систем материального и нематериального стимулирования, а также применение методов морального поощрения персонала.
С. Филин отмечает, что если руководители предприятия хотят, чтобы их сотрудники хорошо, с удовольствием работали, они должны принять их потребности и мотивы.
Подсистема социального развития включает организацию питания в течение рабочего дня: обеспечение охраны здоровья, отдыха сотрудников и их семей: организацию физической культуры: соблюдение требований к состоянию рабочих мест персонала; организацию социального страхования.
Е. Маслов отмечает, что социальная направленность работы с кадрами ставит задачу сбора достаточно разнообразной информации
социального характера, касающейся отдельных работников. При отборе кандидатов для назначения на должность необходимо, чтобы в банке данных имелись сведения не только производственного, но и социально- демографического, дисциплинарного и даже медицинского характера.
Подсистема правового обеспечения персонала связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом. Система работы с персоналом отражаема в таких важнейших документах, как: устав предприятия: правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание предприятия, положение об оплате и премировании труда, положение о подразделениях, трудовой договор сотрудника, должностные инструкции.
Подсистема информационного обеспечения включает в себя ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Рассмотрим основные принципы функционирования системы управления персоналом. Е. Маслов отмечает, что принципы системы управления персоналом трактуются как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления. Согласно подходу Р. Марданова различают две труппы принципов системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
К первой группе относятся следующие принципы: обусловленность функций управления персоналам целям производства, экономичность, прогрессивность и перспективность; научность; комплексность; оперативность, согласованность и др. Ко второй группе - адаптивность системы управления персоналом целям предприятия, специализация и др. Все принципы системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
В качестве способов реализации принципов выступают методы управления персоналом. Исследователи выделяют различные методы, используемые в системе управления персоналом. Н. Банько выделяет следующие группы методов:
Методы сбора данных анкетирование, интервьюирование, активное наблюдение в течение рабочего дня, беседа, изучение
документов и др.;
Методы анализа; системный анализ, экономический анализ, экспертно-аналитический метод и др.;
Методы формирования: системный подход, метод аналогий, параметрический метод, творческие совещания и др.
Методы обоснования: метод сравнения, нормативный метод, моделирование фактического и желаемого исследуемого объекта, функционально-стоимостной анализ и пр.
Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления.
Ученые отмечают, что в настоящее время в литературе раскрываются и применяются на три группы - методов управления персоналом: административные, экономические и
социально-психологические. Эти группы методов управления чаше всего рассматриваются как дополняющие друг друга. Следует заметить, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в случае применения методов в комплексе. Применение системы методов позволяет охарактеризовать объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.
Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными элементами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создания соответствующей системы управления персоналом предприятия.
Таким образом, система управления персоналом - это совокупность принципов, форм и методов организации работы с персоналом. Система управления персоналом - это подсистема управления организацией в целом Основной целью системы управления персоналом является обеспечение предприятия персоналом, его эффективное использование, профессиональное и финальное развитие. Система управления персоналом предприятия выполняет ряд функций: организационную, социально-экономическую, воспроизводственную.
Список литературы
1. Банько Н. Управление персоналом. - Волгоград: ВолгГТУ, 2006. - 96 с.
2. Баркова О. Развитие систем управления персоналом в современной организации // Современные проблемы экономики, менеджмента и маркетинга. Материалы XVI Международной научно-практической конференции. 2010. С. 37-40.
3. Бутова Л.М. Эволюция взглядов на проблемы формирования
доходов населения // Территория науки. 2012. № 1. С. 34-40.
4. Веснин В. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист,
5. Горбатова М. Методы управления персоналом. - Кемерово: Юнити, 2008. - 155 с.
6. Егоршин П. Карьера одаренного менеджера. - М.: Логос, 2008. -408 с
7. Иванова-Швец Л. Управление персоналом. - М.: ЕАОИ, 2008. -200 с.
8. Лазарева М., Писарева Л. Анализ системы управления персоналом предприятия // Управление персоналом: современные кадровые технологии в организациях: Материалы I республиканской научно-практической конференции. 2007. № 1. С. 115-116.
9. Марданов Р. Управление персоналом на основе процессных технологий // Деньги и кредит. 2007. № 6. С. 8-15.
10. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. - М.: Проспект,
11. Матвеем Н., Телятник С., Приходько В. Управление персоналом как целостная система мер // Научно-технический сборник. 2008. № 75. С. 170-174.
12. Спиридонов Д. Терминология: менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - 55 с.
13. Филин С. Управление человеческими ресурсами. - Алматы: Институт директоров, 2011. - 209 с.
14. Шапиро С. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 300 с. 15. Щелокова С.С. Моделирование эффективной кадровой политики предприятия // Территория науки. 2012. № 1. С. 127-136.
Воронина Е.Б.
ПРОБЛЕМЫ ТРУДОУСТРОЙСТВА МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ
Воронежский экономико-правовой институт
Ключевые слова: трудоустройство, рынок труда, молодые специалисты, проблемы трудоустройства.
Аннотация: статья посвящена проблемам трудоустройства молодых специалистов, выделены основные причины и предложены методы их решения.
Keywords: employment, labor market, young professionals, employment
Современные технологии управления персоналом.
Введение.
Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонентов менеджмента предприятия. Однако, несмотря на колоссальную значимость правильного подбора персонала для каждого конкретного предприятия, руководство зачастую стоит перед выбором, с одной стороны, принять опытного и квалифицированного работника, с другой - по родственным связям.
Таким образом, в современных условиях многие руководители недооценивают важность и принципиальность решений, связанных с подбором и расстановкой кадров, отдавая предпочтение узко личным интересам.
Значение совершенствования технологии процесса управления для повышения эффективности работы управленческого аппарата.
Эффективность работы управленческого аппарата значительно повышается, когда руководство фирмы проявляет заботу о людях; в результате повышается их жизненный тонус и психологический климат в коллективе. Эффективное управление персоналом должно помогать фирме через её обеспечение компетентными и заинтересованными в результатах своего труда работниками. Отсюда, - человеческий фактор должен постоянно учитываться как в тактических (краткосрочных), так и долговременных стратегиях фирмы.В условиях рыночной экономики выживание является очень важной задачей любой хозяйственной и коммерческой фирмы (предприятия, организации).Управление персоналом - деятельность, призванная служить важной гарантией того, что предприятие будет работать эффективно.Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги». Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах). Цели управления персоналом:
1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;
2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;
3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.
Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.
Элементы процесса управления и его технология
Составляющими элементами процесса управления являются назначенная (подобранная самостоятельно) группа специалистов, целью деятельности которой является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. В организации разрабатывается стратегия управления человеческими ресурсами: определяются перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации.
Мировой опыт применения современных персонал-технологий
Практический менеджмент выступает как продукт естественно-исторического развития общества, отражает его внутреннее состояние, обобщает пороки и добродетели, становится зеркалом общественного здоровья.
Законы управления едины, но каждая страна реализует их специфично, на основе менталитета народа, в рамках сложившихся традиций, в русле национальной культуры и психологии людей. В результате возникает множество оттенков управления, но главным фактором является идеология - основные идеи и принципиальные позиции, целевые установки и ценностные ориентации, определяющие ход и исход управления.
Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком. Под философией организации следует понимать совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненную глобальной цели организации. В основе философии организации лежит философия управления персоналом.
Таблица 1
Характеристика разновидностей философии управления персоналом
| Конкуренция | Практически нет | Сильная | Практически нет |
| Гарантии для работника | Высокие (пожизненный наем) | Низкие | Средние между высокими и низкими |
| Принятие решений | Снизу вверх | Сверху вниз | Сверху вниз |
| Делегирование власти | В редких случаях | Распространено | Распространено |
| Отношения с подчиненными | Семейные | Формальные | Чаще семейные |
| Метод найма | После окончания учебы | По деловым качествам | По деловым качествам |
| Оплата труда | В зависимости от стажа | В зависимости от результатов | Смешанная |
По мнению западных специалистов, кадровая служба на современном этапе является такой же профессиональной работой, как и другие службы на производстве.
Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных персонал-технологий по управлению персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Поскольку все цели организации достигаются через людей, именно управление персоналом должно быть на первом месте среди прочих компонент менеджмента предприятия. Но если принять во внимание, что неправильно поставленные цели обрекают фирму на неудачу независимо от персонала, приоритет следует отдать стратегическому менеджменту.
Новые технологии управления персоналом- аутстаффинг и аутсорсинг.
аутсорсинг -- это передача организацией на договорной основе каких-либо непрофильных функций стороннему исполнителю (организации или физическому лицу), который является специалистом в данной области и обладает соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами. Например, в Российской Федерации на сегодняшний день распространен бухгалтерский аутсорсинг и аутсорсинг IT-услуг. При аутсорсинге сотрудники работают в штате компании-исполнителя, а оказание услуг фирме-закзчику является лишь частью их функции. Чаще всего заказчик не имеет отношения ни к выбору тех, кто будет непосредственно выполнять работу, ни к организации их труда. Кадровое агентство предлагает услуги своих сотрудников для выполнения работ в компании. Числится сотрудник в штате агентства и получает все необходимые выплаты от агентства в установленном законом порядке. Аутсорсинг широко распространён в последнее время, всё больше компаний прибегают к его услугам, тем более, что законом он более-менее урегулирован. Особенно это близко компаниям с иностранным капиталом, так как на западе аутсорсинг -- типичное явление.
К услуге аутстаффинга прибегают компании разных сфер деятельности: производственные, сферы услуг, банки. Часто аутстаффинг используется оптовыми и розничными торговыми компаниями. Выбор данной услуги определяется целями, которые хочет решить с помощью аутстаффинга компания. Также аутстаффинг удобен для компаний, которым сотрудники нужны для выполнения краткосрочных проектов, например, для автоматизации системы управления предприятием. Сегодня автоматизация управления компанией используется далеко не только в банках - она «вошла» фактически в каждую компанию, особенно если эта компания торгово-производственная. Чтобы не «раздувать» штат, компании, внедряющие систему автоматизации, прибегают к услугам провайдера. В этом случае чаще всего провайдер сам подбирает необходимый персонал, зачисляет его в свой штат, а фактически работают эти сотрудники у Заказчика. Таким образом, реализуется услуга лизинга персонала, являющаяся составной частью аутстаффинга. Аутстаффинг удобен при необходимости сэкономить на своей кадровой службе или «разгрузить» ее при больших объемах работ. Некоторые компании пользуется этой услугой для привлечения высококлассного специалиста, претендующего на большую "белую" зарплату, например, хорошего специалиста по работе с корпоративными клиентами. Большая зарплата на фоне официальных небольших зарплат сотрудников предприятия, ведущего двойную бухгалтерию, вызывает законные подозрения работников налоговых органов. Аутстаффинг же изначально создавался как кадровая технология, предполагающая полное соблюдение местного законодательства. Новый высокооплачиваемый специалист зачисляется в штат провайдера, а продает корпоративным клиентам товары или услуги фактического работодателя. Многие компании применяют аутстаффинг для снижения административных рисков и издержек, связанных с персоналом.