Этот подход применяется и в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджера, однако рассматривали их как не зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.

Управление представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое и которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, потому что, в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления - общая сумма всех функций.

Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Фактически почти в каждой работе по управлению содержится список функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных списков.

11. Системный подход в управлении.

Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - не набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован, скажем, некий механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Так, карбюратор - подсистема автомобильного двигателя и под-подсистема самого автомобиля.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехниче скими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимозависимы.

Для того чтобы понять, как система выполняет свою функцию, необходимо узнать, как все ее элементы взаимосвязаны друг с другом и как она связана с системой, образующей ее внешнюю среду. Чтобы понять, как часы отмеряют время, надо изучить механизм соединения их частей друг с другом; а уяснить, каким образом они показывают время, мы можем, лишь разобравшись в том, как ими пользуются, т.е. исследовав взаимоотношения между часами и пользователем.

При этом возникают два важных вопроса. Как устанавливать границы системы? Что считать соответствующими ей подсистемами? Ответы на эти вопросы зависят от цели анализа, а неправильные ответы могут привести к ошибкам. Возьмем, например, проектирование такой машины, как токарный станок. Если считать сам станок системой, то в этом случае недостаточное внимание обращается на физические ограничения человека-оператора. Эргономисты сегодня говорят о «человеко-машинной» системе, подчеркивая тем самым, что зачастую человек и машина образуют единую систему; следовательно, отдельные части станка, такие, как рукоятка и циферблаты, должны проектироваться с учетом физиологии человека. Возьмем пример из другой области. Те, кто занимался анализом канцелярских операций, подчеркивают, что все они должны рассматриваться в единстве для того, чтобы потребности пользователей были учтены полностью. Процедура подготовки приказа осуществляется в нескольких отделах и поэтому должна строиться так, чтобы интересы всех участвующих в ней отделов - производственного, товарного, бухгалтерии и т.д. - были учтены. Отрабатывать такую процедуру, ориентируясь лишь на один отдел нельзя.

Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль.

С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций. Успехи на этом пути пока довольно скромны, и, тем не менее, нельзя отрицать фундаментальную значимость решений, информации и коммуникационных сетей для построения организации.

В последние годы слово «система» стало нарицательным и утратило свое значение. Теперь появился новый термин: «системный подход». На практике системы изучаются путем исследования их компонентов и влияния последних друг на друга.

Если бы системы исследовались не с помощью аддитивного 1 анализа, а как функционально неделимое целое, мы уже разработали бы «истинную» методологию их изучения.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы - знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результат деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления. Определение переменных и их влияния на эффективность организации - основной вклад ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем.

Процессный подход

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес - процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.

Процессный подход основан на следующих принципах:

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.

2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.

3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).

4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.

Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.

Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент - это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.

Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.

Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:

а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;

б) развить эффективную систему делегирования полномочий;

в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;

г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;

д) снизить нагрузки руководителей;

е) сократить издержки;

ж) повысить эффективность управления персоналом;

з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;

и) снизить время принятия управленческих решений.

Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.

Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.

Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.

В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.

Таблица 2 - Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием

Преимущества	Недостатки
Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; Быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; В работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.	Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании

Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход - не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н.Стерлигова, А.В.Фель. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.32-35.

Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.

В табл. 3 приведен сравнительный анализ двух подходов в управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.

Таблица 3 - Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению

Элементы системы	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления
Определение подхода	Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку	Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Потребители	В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии	В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя
Поставщики	В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя	В качестве поставщика выступает предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдвигать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований
Распределение ответственности	Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредоточена в большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем	Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и, соответственно, имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ
Функции высшего руководства	Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач	Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов
Компетенция и карьерный рост сотрудников	Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии	Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста

В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не должно быть - они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается обществом России. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.

2. Как обеспечить непрерывное управление системой процессов?

Колоссальным преимуществом процессного подхода к управлению над функциональным является непрерывное управление системой взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов для достижения целей организации.

Как это достигается? Если излагать очень схематично, то

1) деятельность представляется в виде системы бизнес-процессов (рис.5);

Рис.5. Представление системы бизнес-процессов организации на верхнем уровне

2) деятельность по управлению встраивается в каждый бизнес-процесс на каждом уровне декомпозиции, за исключением операционного уровня (рис.6);

Рис.6. Деятельность по управлению в системе бизнес-процессов верхнего уровня

3) взаимодействие каждой пары бизнес-процессов, связанных входом-выходом, рассматривается как взаимодействие «поставщик-потребитель» (рис.7);

Рис.7. Цепочка взаимодействия бизнес-процессов по принципу "поставщик-потребитель"

4) управление каждым бизнес-процессом (деятельность по управлению) в системе настраивается на обеспечение достижения результатов (выходов) процесса, обеспечивающих исполнение требований процесса-потребителя или внешнего потребителя (рис.8);

Рис.8. Управление процессом-поставщиком должно обеспечить результат, требуемый процессом-потребителем

5) требования к выходам процесса-поставщика в каждой связке «поставщик-потребитель» формулируются таким образом, чтобы система бизнес-процессов организации в целом могла удовлетворить требования (или превзойти ожидания) внешнего потребителя.

А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнеспроцессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов распределение ответственности за бизнеспроцессы управление бизнеспроцессами на основе цикла PDC. Вчетвертых процессы существуют для создания результата необходимого потребителям. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс в результате которого чтото производится затем объединить полученные процессы...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕССНЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ

6 .1 Процессный подход

Существует четыре основных подхода к управлению организациями:

классический, или традиционный подход;

процессный подход;

системный подход;

ситуационный подход.

Суть традиционного подхода: отдельно рассматривается работа, администрирование, персонал, мотивация труда, лидерство, организационная культура и т.д.

Суть ситуационного подхода: методы управления могут меняться в зависимости от ситуации; на практике результаты деятельности организации анализируются в различных практических ситуациях; ищутся наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.); на основании полученных данных планируется будущая деятельность организации. Часто ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, «мозгового штурма (атаки)» (с аргументами «за» и «против»), с использованием кейсов (от англ. «случай») – деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

Существует несколько различных толкований процессного подхода к менеджменту. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000:2001 под процессным подходом понимается «систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействия таких процессов» . На практике популяризация стандарта и неправильное толкование его теоретических положений привели к искажению теоретических основ менеджмента и рассмотрению процессного подхода как представление деятельности в виде сети процессов. Так, например,] дается определение процессного подхода как «применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации». Но рассмотрение системы как «сети» взаимодействующих процессов – это системный подход .

Процессный же подход к менеджменту – это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления таких, как планирование, организация, контроль, анализ и др.

При этом подходе каждая управленческая функция также является процессом, так как состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Таким образом, под процессным подходом, прежде всего, понимается использование цикла управления, включающего большое количество управленческих функций. А уже реализация процессного подхода подразумевает определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействий в общей сети процессов, распределение ответственности за бизнес-процессы, управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA .

В справочной литературе по менеджменту качества, в стандартах семейства ИСО 9000 часто упоминаются понятия «процесс», «бизнес-процесс», «деловой процесс». Однако четкого и общего определения этих терминов в теории современного менеджмента нет. При описании процессного подхода разные авторы предлагают свои определения.

Определение, предложенное Эрикссоном в своей работе « Ericsson Quality Institute . Business Process Management », является наиболее полным и конкретным : «Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы организации для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей» .

Мы считаем возможным на основе этого определения уточнить ключевые моменты определения процесса в рамках методологии процессного подхода.

Во-первых, процесс организации – это группа действий.

Во-вторых, эти действия логически связаны, а не случайны.

В-третьих, все действия реализуются для достижения общей цели.

В-четвертых, процессы существуют для создания результата, необходимого потребителям.

Анализ различных подходов к определению процессов показывает, что развитие и распространение знаний в области моделирования управленческой деятельности и построения систем менеджмента привело к сближению двух понятий: «процесс» и «бизнес-процесс».

К основным терминам процессного подхода, касающимся описания процессов или их отличительных характеристик, относятся: руководитель (владелец, хозяин) процесса,

• ресурсы процесса,
• потребитель процесса,
• вход процесса, выход процесса,
• управляющие воздействия, поставщики,
• сеть процессов,
• функционирование процесса,
• ход процесса.

Руководитель (владелец, хозяин) процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, материальные и информационные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Под термином «входы процесса» понимаются объекты, преобразуемые процессом для получения результата процесса, или так называемых «выходов» процесса [.

Выходы процесса – это результат (продукция или услуга) выполнения процесса, а также информация, решения. Выходом процесса является также промежуточный результат процесса.

Ресурсы процесса – это оказывающие воздействие факторы, необходимые для выполнения преобразований, но сами не преобразуемые. К ним относятся информация, финансы, материалы, персонал и его навыки, инфраструктура, среда, программное обеспечение. На практике бывает сложно разделить, что относится к ресурсам, а что к входам. Репин В.В. и Елиферов В.Г. в свое работе предложили условную грань между входами и ресурсами провести следующим образом: входы – это то, что приходит от других процессов и подвергается преобразованию в выходы. Ресурсы – это то, что изначально в распоряжении владельца процесса.

Потребителем процесса называют субъект, который получает результат процесса [там же, с. 24; 33, п. 3.3.5]. Потребитель может быть:

• внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего процесса;
• внешний – находящийся за пределами организации и использующий результат деятельности (выход) организации.

Поставщик процесса – субъект, предоставляющий, обеспечивающий вход процесса. Поставщик может быть внутренним и внешним по отношению к процессу.

Воздействия, которые устанавливают, регулируют процесс и влияют на него, но не преобразуются им, называют управляющими. В организации существуют внутренние и внешние управляющие воздействия . Внешнее управление для процессов вуза включает принятые законодательные требования, требования внешних органов управления. Внутреннее управление включает внутриорганизационные требования и нормативную систему.

Необходимо определить, что понимается под функционированием процесса. В словаре русского языка С.И. Ожегова «функционировать» означает действовать, быть в действии, работать. Функционирование процесса – это выполнение им своих функций, осуществление различных направлений деятельности ради достижения цели процесса. Функционирование процесса – это изменение прежнего состояния процесса, связанное с преобразованием, развитием, совершенствованием его основных элементов.

Если речь идет о части выполнения процесса, то используются термины «операция», «работа», «действие». Рассматривая в целом выполнение процесса, мы будем использовать термин «функционирование». В случае рассмотрения последовательной смены действий или развития процесса будем использовать термин «ход процесса».

Определение границ бизнес-процессов

Немаловажной проблемой при внедрении процессного подхода является определение границ бизнес-процессов. Возможно выделить четыре основных подхода к определению границ процессов: процесс – последовательность действий, сгруппированных:

1. по виду деятельности (схожие функции);
2. по результату деятельности;
3. по важности ожиданий потребителей;
4. по добавленной ценности;
5. по разделам стандарта ИСО 9001.

Первый подход ориентирован на определении последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения. Применяется такой подход в основном при работе над различными проектами автоматизации и в организациях с проектным управлением. Недостатком такого подхода является идентичность процессов функциональной иерархии и, как следствие, сложность в соблюдении одного из принципов процессного подхода, определенного М. Хаммера, Дж. Чапли, Саймон: «один процесс – одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса».

Во втором подходе деятельность группируется по принципу выделения потребителя и продукта для него. Подход основан на выделении процессов по результатам деятельности и представлен в менеджменте наиболее известными моделями данного подхода: тринадцати-, восьмипроцессными универсальными моделями и моделью Шера. Основной проблемой при использовании такого подхода в идентификации процессов может стать определение самих результатов. Можно ошибочно пойти по простому пути проектирования процессов – представить каждую функцию организации как отдельный процесс, в результате которого что-то производится, затем объединить полученные «процессы» и получить предыдущую модель «по виду деятельности».

Третий подход – выделение последовательности элементов: стратегия предприятия, заинтересованные стороны, ожидания в отношении продукции или услуг, процессы

В целом этот подход заключается в формировании стратегии организации, которая определяется заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее процесса). Эти стороны имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

При этом подходе идентифицируются заинтересованные стороны организации, очевидные ее потребители, определяются и ранжируются ожидания в отношении организации, формируется четкая ее стратегия.

Интересна для рассмотрения реализация этого подхода в методике выделения процессов, разработанной Кухаревой Л.В.. Суть метода заключается в том, чтобы использовать подходы концепции Lean на этапе выделения процессов, ориентирования организации на потребителя и закладывания основ для процессного подхода. Методика включает 7 шагов:

1. выделение потребительских групп;
2. выделение этапов, характеризующихся различными ценностями потребителей;
3. определение ценностей каждой потребительской группы на различных этапах взаимодействий;
4. структурирование ценностей;
5. выделение бизнес-процессов;
6. выделение подпроцессов;
7. выделение вспомогательных процессов.

Методология процессного подхода изначально формировалась в рамках бизнес-организаций и потребительская ценность (результат бизнес-процессов) рассматривалась как экономическая категория, которая соотносит стоимость издержек, необходимых для получения прибыли, и величину самой прибыли. С развитием методологии процессного подхода определение ценности расширилось. Под ценностью с точки зрения организации стала пониматься «…такая характеристика продукции или услуги (в сочетании со временем и местом ее поставки), за предоставление которой потребитель готов заплатить или, по меньшей мере, за предоставление которой он будет благодарен».

Четвертый подход ориентирован на выявление цепочки создания ценности в организации. Цепочка ценности состоит из ключевых последовательных действий, необходимых для продвижения продукции или услуги от первоначальной идеи до поступления к конкретному потребителю. Ценность может быть определена только конечным потребителем и имеет значение применительно к конкретной продукции или услуге. В цепочке выделяются основные процессы, обеспечивающие цикл производства, и бизнес-процессы, поддерживающие и сопровождающие жизненный цикл продукции.

Таким образом, цепочка создания ценности представляет собой инфраструктуру, показывающую значимость каждого процесса. В этом случае границы процессов находятся там, где каждый внутренний процесс что-то добавляет к ценности продукта или услуги .

Цикл PDCA в процессном подходе

Концепция PDCA присутствует во всех сферах нашей профессиональной и личной жизни и используется постоянно, формально или неформально, сознательно или подсознательно во всем, что мы делаем. Каждая деятельность, неважно, насколько она простая или сложная, подпадает под этот никогда не прекращающийся цикл:

PDCA является динамичным циклом, который может быть применен внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе процессов в целом.

Поддержание в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть достигнуто путем применения концепции PDCA на всех уровнях внутри организации. Эта концепция применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня, таким как планирование, и к простым производственным видам деятельности, осуществляемым как часть процессов создания продукции.

Цикл PDCA применяется к процессам следующим образом:

"Планируйте" установите цели и процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации;

"Делайте" внедрите процессы;

"Проверяйте" проводите мониторинг процессов и продукции и измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о [полученных] результатах;

"Воздействуйте" предпринимайте действия по постоянному улучшению функционирования процессов.

Классификация процессов

Анализ использования процессной ориентации показывает, что списки процессов различных организаций, в том числе и вузов, содержат разное количество бизнес-процессов, отличаются границами процессов и классифицируются по-разному. С другой стороны, различные организации выполняют схожую деятельность и могут иметь идентичную систему процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов.

Классификация процессов

Классификационный признак
Уровень управления	Суперпроцесс Гиперпроцесс Макропроцесс Процесс Субпроцесс (подпроцесс)
Назначение	Бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы) Обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмента ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные) Менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства)
Вид охватываемой деятельности	Процессы планирования деятельности Процессы осуществления деятельности Процессы контроля и анализа Процессы принятия решения Процессы регистрации фактической информации
Степень важности для создания ценности	Процессы, создающие ценность Процессы, создающие возможности для создания ценности Поддерживающие процессы
Степень взаимодействия с потребителями	Внешние процессы Внутренние процессы
Значимость для реализации стратегии	Стратегические процессы Тактические процессы
Область формирования	Внутрифункциональные процессы Межфункциональные процессы
Уровень подробности рассмотрения	Процессы верхнего уровня Детальные процессы Элементарные процессы
Структура	Индивидуальный процесс Функциональный или вертикальный процесс Деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс
Структура стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001	Процессы высшего руководства Процессы менеджмента ресурсов Процессы жизненного цикла Процессы мониторинга, измерения и улучшения
Взаимодействие процессов	Процессы, взаимосвязанные по управлению Процессы, взаимосвязанные по входу Процессы с обратной связью по управлению Процессы с обратной связью по входу Процессы с взаимосвязью «выход-механизм»

Используя системный подход и подразумевая под элементами процессы, группа авторов предлагает следующую классификацию процессов по уровням управления в рамках деятельности организации:

• суперпроцесс,
• гиперпроцесс,
• макропроцесс,
• процесс,
• субпроцесс (подпроцесс).

Данная классификация позволяет рассматривать взаимодействие процессов организации с процессами внешних заинтересованных сторон на уровнях суперпроцесса. В других вариантах процессы делят на процессы первого, второго, третьего и т.д. уровней.

Основная часть авторов работ, посвященных процессному подходу, делят процессы по степени влияния на удовлетворенность потребителя на две группы: основные и вспомогательные. Основные процессы касаются функционирования жизненного цикла продукции или услуги и добавляют ценность для потребителя. Вспомогательные процессы не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования основных процессов.

Необходимо заметить, что при классификации процессов по назначению наблюдается большое разнообразие в наименовании их категорий, однако подход применяется один. Выделяют:

• бизнес-процессы (основные процессы, производственные процессы, процессы жизненного цикла, базовые процессы, главные процессы);
• обеспечивающие (обеспечения ресурсами, менеджмент ресурсов, поддерживающие процессы, второстепенные);
• менеджмента (организационно-управленческие процессы, процессы управления, управленческой деятельности руководства).

Часто обеспечивающие процессы и процессы управления объединяют в класс вспомогательных процессов или расширяют классификацию, дополняя ее процессами развития.

О.П. Глудкин выделяет процессы трех видов по структуре :

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;
• функциональный или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании;
• деловой (бизнес-процесс) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании.

Классификация Р. Гарднера основывается на теории М. Портера о цепочке ценности и содержит три группы процессов по степени их важности :

• процессы, создающие ценность;
• процессы, создающие возможности для создания ценности;
• поддерживающие процессы.

В этой классификации ко второй группе относятся процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования процессов. К третьей группе – процессы, которые не создают ценности и не обеспечивают возможность создания ценности, но необходимы для поддержки деятельности организации.

Классификация М. Кагонова предусматривает деление процессов на процессы системы менеджмента и процессы создания продукции .

Ю. Адлер предложил деление бизнес-процессов на внешние процессы, порождающиеся, как правило, потребителями, и внутренние процессы, в функционировании которых отсутствует взаимодействие с потребителем.

Одна из часто используемых классификаций опирается на структуру стандарта серии ИСО 9000.

В соответствии со стандартом процессы или бизнес-процессы делятся на :

• процессы высшего руководства;
• процессы менеджмента ресурсов;
• процессы жизненного цикла;
• процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.

По уровню подробности рассмотрения процессы делят на процессы верхнего уровня, детальные, элементарные.

Процессы могут различаться в зависимости от того, формируются ли они внутри одного подразделения (внутрифункциональные процессы), при взаимодействии двух или нескольких подразделений либо всей организации – сквозные (межфункциональные процессы).

Возможна классификация процессов по взаимодействию между собой . В этом случае различают:

• взаимосвязь по управлению – когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2;
• взаимосвязь по входу – когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории;
• обратная связь по управлению – когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения;
• обратная связь по входу – когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом.;
• взаимосвязь «выход-механизм» – когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами.

Существуют и более конкретные классификации, разработанные фирмами и организациями, содержащие примерный универсальный перечень бизнес-процессов, применимый к любым организациям.

Универсальные классификации процессов

Классификация
Классификация Плимутского университета	Процессы производства Процессы управления Процессы поддержки
Классификация ТОРР	Первичные процессы Поддерживающие (вспомогательные) процессы Процессы развития
Классификация ENAPS	Бизнес-процессы (разработка продукции, требования потребителей, выполнение заказов) Управляющие и поддерживающие процессы (обслуживание потребителей, поддержка, перспективное развитие)
Классификация APQC	Операционные процессы Управляющие процессы Поддерживающие процессы

Исследователями из Плимутского университета (США) предложена иерархия бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу. Предложенная структурная схема бизнес-процессов содержит процессы, поделенные на: первичные, поддерживающие (вспомогательные) и развивающиеся. Полученная классификация получила в дальнейшем свое развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). В результате были приняты другие названия групп бизнес-процессов – первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые, в свою очередь, разделены на группы процессов поддержки и процессов развития.

Так называемая «Структура классификации бизнес-процессов» была развита APQC (Международной Палатой эталонного тестирования) с помощью нескольких крупнейших международных корпораций и в близком сотрудничестве с Arthur Andersen and Co. «Структура классификации бизнес-процессов» предоставляет общий взгляд на деловые процессы, которые часто можно найти во многих отраслях промышленности и производства, услугах, здравоохранении, правительстве, образовании. В основе такого варианта упорядочивания бизнес-процессов лежат не функции, а структура и общий словарь главных процессов и подпроцессов. Структура содержит 13 укрупненных бизнес-процессов, разделенных на два типа: операционные, управляющие и поддерживающие. Структура не содержит списка всех процессов в пределах любой определенной организации и подразумевается, что не каждый процесс, внесенный в список структуры, присутствует в каждой организации. Предложенная «Структура классификации бизнес-процессов» является развивающимся документом и подразумевает внесение изменений с развитием теории процессного подхода.

Все вышеперечисленные классификации бизнес-процессов являются универсальными – предназначенными для организации любого типа и в любой отрасли.

6.2 Системный подход к управлению

Вторым важным принципом менеджмента качества, который тесно связан с процессным подходом, является системный подход к менеджменту .

Суть системного подхода (с точки зрения теории менеджмента ): организация рассматривается как система, со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, внешними снабженцами и менеджерами, внешними сбытчиками и менеджерами, покупателями и внутренними сбытчиками и т.д.), внешними воздействиями (налоговое законодательство, экономические факторы, конкуренты и т.д.). Основные цели при системном подходе:

Снижение эмерджентности;

Повышение синергичности;

Обеспечение положительной мультипликативности в организации;

Обеспечение устойчивости функционирования организации;

Обеспечение адаптивности работы организации;

Обеспечение совместимости работы подсистем организации (например, подсистемы «персонал» с подсистемой «руководство», подсистемы «сбыт» с подсистемой «покупатели» и т.д.);

Обеспечение эффективной работы обратных связей в организации как внутри подсистем, так и между подсистемами.

С точки зрения построения систем менеджмента: « Идентификация, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей» .

В этом контексте система менеджмента качества включает в себя ряд взаимосвязанных процессов. Процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают не только процессы создания продукции (те процессы, которые непосредственно вносят вклад в изготовление («делание») продукции или предоставление услуги), но также ряд процессов менеджмента, мониторинга и измерения, таких, как менеджмент ресурсов, коммуникация, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и другие процессы.

Отдельные процессы редко изолированы друг от друга. Выходы от одного процесса типично формируют часть входов в последующие процессы, как это показано на рисунке.

Цепочка взаимосвязанных процессов.

Взаимодействия между процессами организации часто могут быть сложными, приводящими в результате к сети взаимозависимых процессов. Входы и выходы этих процессов часто могут относиться как к внешним, так и к внутренним потребителям. Пример сети с взаимодействующими процессами показан на рисунке 6. Модель этой сети процессов иллюстрирует, что потребители играют значительную роль в определении требований как входов. Обратная связь от потребителя по удовлетворенности или неудовлетворенности выходом процесса является существенным входом к процессу постоянного улучшения СМК.

Типичная сеть взаимодействующих процессов

Отметим, что цикл PDCA может быть применен как к каждому отдельному процессу, так и к сети процессов в целом. Некоторые важные процессы системы менеджмента качества могут не иметь прямого взаимодействия с внешним потребителем. Процесс "F" на рисунке 6, например, может быть процессом внутреннего аудита, анализа со стороны руководства, поддержания в рабочем состоянии оборудования или процессом подготовки персонала.

Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к:

Структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом

Пониманию взаимозависимостей между процессами системы

Структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы

Обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров

Пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий

Нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы.

Постоянному улучшению системы посредством [ее] измерения и оценки

6.3 Оценка бизнес-процессов

В настоящее время можно выделить несколько подходов к оценке процессов, классификация которых наиболее полно приведена в работе Репина В. и Елиферова В. Основные принципы оценки были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, таких как М. Хаммер и Дж. Чампи, М. Робсон и Ф. Уллах. Для качественного анализа и оценки используются общеизвестные подходы: SWOT -анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы, методы визуального анализа. Методики графического анализа и оценки менее проработаны в литературе и наиболее полно рассмотрены только. Методики качественной оценки незаменимы при проектировании процесса.

Методики количественной оценки процессов более подробно разработаны и широко применяются в мировой практике. Большая часть данных методик основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методики количественной оценки процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества.

В настоящее время распространение получили такие методики как имитационное моделирование процессов и ABS -анализ процессов (операционный анализ затрат). На практике эти методики предполагают большие затраты и длительное время реализации. Для данных методик необходимо наличие четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей.

Количественные методики предполагают измерение показателей процесса. Показатели процесса также могут быть как качественными, так и количественными. К качественным показателям относятся субъективные оценки руководителей процессов и экспертов. К количественным оценкам – показатели времени выполнения, технические и технологические показатели, показатели стоимости, показатели выполнения плана (результативности), удельные показатели.

Общее функционирование процесса оценивается по трем направлениям: результативность, эффективность и гибкость.

Понятия «результативность» и «эффективность» процесса в научной литературе являются неоднозначными. Это связано, во-первых, с нюансами перевода терминов «effectiveness» и «efficiency» с английского языка в работах различных авторов по процессному подходу. Частый вариант перевода – «результативный» и «эффективный» соответственно. Как правило, под термином «effective» подразумевают процесс, достигающий поставленных целей. Под термином «efficien t » – процесс способный работать с минимальными затратами. Во-вторых, термины неоднозначно употребляются в стандартах серии ИСО 9000. В-третьих, термин «эффективность» употребляется чаще по отношению к производственным процессам, связан с экономическими категориями и трудно определяем для многих процессов вуза. Анализ использования этих понятий в практике организаций является предметом обсуждения многих авторов.

В данной лекции будут использоваться определения результативности и эффективности, приведенные в англоязычной версии стандарта ИСО 9000:2005, поскольку чаще они встречаются именно в такой трактовке.

«Результативность – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов».

«Эффективность – соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами». Мы поддерживаем А. Степанова, который считает, что «соотношение в данном случае – это состояние достигнутых результатов и использованных ресурсов…. Соотношение есть всегда. Оно может быть удовлетворительным или неудовлетворительным, хорошим или плохим (в понимании предприятия), но его не может не быть» .

Под гибкостью процесса (или адаптивностью) понимается его приспособляемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость – это способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижалась результативность и эффективность.

Использовать сразу все виды показателей для любого процесса невозможно. Введение тех или иных показателей должно сопровождаться определенными условиями функционирования процесса. У каждого процесса есть текущее состояние, определяемое степенью его стандартизации, определенности, наличием обратных связей, методов оценки и т.д. Это состояние и будет определять набор показателей. Так, например, для введения показателей эффективности процесса необходимо существование высокого уровня показателей результативности.

Оценку текущего состояния в терминах реальной практики менеджмента в литературе называют оценкой зрелости процесса .

Понятие «зрелость процесса» означает степень его управляемости, включая возможность поэтапной количественной оценки качества, контролируемости и эффективности результатов. Чем выше уровень зрелости процесса, тем выше его статус.

В стандарте ISO / IEC 15504 , в свою очередь, было отмечено, что зрелость процесса – это его способность достигать требуемой цели.

Приведенные определения показывают, что зрелость определяется как обобщающая оценка процесса на основе оценок его результативности, эффективности и гибкости. Движение процесса по шкале зрелости подразумевает повышение этих основных оценок функционирования процесса.

Формирование понятия зрелости процессов связано, прежде всего, с развитием теории управления качеством. В начале тридцатых годов XX века Валтер Шеварт опубликовал работу, в которой изложил принципы статистического контроля качества. Его идеи были развиты, а их успешное применение было продемонстрировано в работах В. Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана.

Филипп Кросби в1979 году в книге «Quality is Free» привел решетку зрелости управления качеством, описывающую пять эволюционных фаз во внедрении системы управления качеством. К этим фазам были отнесены: неопределенность, осознание, просвещение, мудрость, уверенность. В работах этого автора речь шла о зрелости системы управления качеством. В дальнейшем многие авторы стали применять этот термин как к системам менеджмента качества в целом, так и к отдельным процессам, разрабатывая собственные шкалы оценки зрелости. На данный момент отсутствует единый подход к определению степени зрелости систем или процессов.

Структура зрелости Ф. Кросби была в дальнейшем адаптирована для производственного процесса Р. Радиком. В 1986 году Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости и разработав основу для их текущего использования в программной отрасли.

• модели, определенной в стандарте Capability Maturity Model (CMМ) и называемой моделью совершенствования возможностей. Стандарт разработан в 1991 году на базе института SEI (Software Engineering Institute – Институт системного программирования при университете Карнеги-Меллон);
• модели , определенной стандартом «ISO/IEC 15504: Information Technology – Software Process Assessment». Стандарт разработан на базе ССМ Международной организации по стандартизации [там же];
• модели оценки зрелости процессов Роберта Гарднера, опубликованной впервые в журнале Quality Progress Paradox в марте 2001 году.

Первые две модели зрелости первоначально были предназначены для организаций, создающих программное обеспечение. Впоследствии обе модели переросли свое исходное предназначение и успешно прошли путь от исследовательских работ до мировых стандартов. Эти модели сегодня используются в разных отраслях. Вышеуказанные стандарты содержат не только модели оценки зрелости, но и подробные процедуры оценки. Модель СММ является собственностью SEI и не является общедоступной. Оценка по этой модели проводится только подготовленными специалистами. Модель ориентирована на крупные организации. Модель, определенная стандартом ISO/IEC 15504, находится в свободном распространении и применении, но результаты оценки процессов по этому стандарту выглядят достаточно сложно. Интерпретация результатов требует дополнительной подготовки руководителей процессов. Модель ориентирована как на крупные, так и на мелкие организации.

Модель оценки зрелости Р. Гарднера менее подробна и представляет собой описание шести уровней зрелости процессов. Модель носит универсальный характер – ее в равной степени можно использовать в мелких и крупных организациях, независимо от направления отрасли.

Каждый уровень зрелости процесса Р. Гарднер выразил в терминах реальной практики управления процессами, таких как стандартизация, измерение, корректирующие действия, а также в терминах результатов функционирования: удовлетворенность потребителя, способность процесса и его эффективность. Эти термины сформулированы для каждого уровня как характеристики функционирования процесса, совместное обладание которыми дает возможность для улучшения процесса и перехода его на новый уровень.

Модель предполагает шесть уровней оценки зрелости процесса: неизвестность, определенность, повторяемость, способность, эффективность, гибкость.

Уровень 1. Неизвестность. В заданном процессе не определены требования потребителей, не точно определены и не документированы методы работы.

Уровень 2. Определенность. В процессе определены требования потребителей и трансформированы в критерий итоговой результативности, существует система обратной связи. Методы работы в процессе стандартизированы на основе общих процедур. Результатами процесса управляют на основе послепроцессного контроля.

Уровень 3. Повторяемость. В процессе не только определены системы обратной связи, но и прослеживается связь их с корректирующими действиями. Методы работы в процессе стандартизированы на основе подробных процедур. Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость. Измерение внутренней результативности демонстрирует повторяемость.

Уровень 4. Способность. Заметна тенденция роста удовлетворенности потребителей процесса. В процесс включены методы внутренних аудитов. Измерение итоговой результативности демонстрирует воспроизводимость процесса. Измерение внутренней результативности демонстрирует воспроизводимость процесса.

Уровень 5. Эффективность. В процессе выявлена и минимизирована деятельность, не добавляющая ценности, выявлены и находятся под управлением тонкие места процесса. Введена система мер в отношении внутренней эффективности. Измерение внутренней результативности заменило контрольные действия.

Уровень 6. Гибкость. Информация об изменениях требований и обязательств процесса распространяется быстро. Для процесса определены альтернативные пути развития в целях обеспечения его гибкости. Время цикла процесса минимизировано и обеспечивает быстрое реагирование. Сотрудники наделены значительными полномочиями и отвечают за конечные результаты процесса. Внедрена система циклов обучения новому.

Каждый уровень обязательно включает в себя предыдущие уровни и содержит новые требования по улучшению. Для определения уровня зрелости процесса проверяется соответствие процесса вышеуказанным характеристикам.

В модели самооценки ИСО 9004 представлен подход, который также может быть использован организацией для определения относительной степени зрелости как системы менеджмента качества в целом, так и ее частей. Модель разработана не для оценки процессов, но иногда используется именно с этой целью. Структура модели представляет собой оценку зрелости каждого заглавного пункта стандарта (или процесса) в шкале с диапазоном от 1 (нет формальной системы) до 5 (лучший в этой категории выполнения). Уровни зрелости, используемые в этой модели, показаны в таблице 4.

Основным плюсом такого подхода к оценке зрелости процессов является простота и легкость использования в любых организациях и для любых процессов. Процессы организации могут быть оценены по 5-балльной системе, результаты могут быть сравнимы между собой и для проведения такого рода оценки не требуется серьезных материальных, временных и кадровых затрат. Недостатком использования является отсутствие подробной характеристики уровней процессов. В случае, когда модель применяется ко всей системе менеджмента, она позволяет оценить каждый пункт стандарта и охватить, таким образом, все детали и направления деятельности. Применение модели к оценке отдельно взятых процессов не затрагивает такие основные характеристики процессов как выполнение требований потребителей, результативность и эффективность процесса.

Уровни зрелости выполнения

Зрелость	Уровень выполнения	Руководство
	Нет формализованного подхода	Нет доказательства систематического подхода, нет результатов, плохие или непредсказуемые результаты
	Реагирующий подход	Проблема или предупреждение, основанные на систематическом подходе; минимум данных о наличии результатов улучшения.
	Твердо формализованный систематический подход	Основанный на процессе систематический подход, ранняя стадия систематических улучшений; имеются в наличии данные о соответствии целей и существующих тенденций к улучшению.
	Постоянное улучшение имеет особое значение	Процесс улучшения используется, хорошие результаты и постоянные тенденции к улучшению
		Сильно интегрированный процесс улучшения, продемонстрированный путем бенчмаркинга, лучшие в этой категории результаты.

Вышеперечисленные модели в практике используются не только для непосредственной оценки процесса, но и в качестве инструмента для его совершенствования. Текущий уровень зрелости процесса представляет собой точку отсчета для улучшений, а характеристики последующего уровня рассматриваются как задачи для дальнейшего совершенствования. Кроме того, оценка зрелости позволяет реализовать и другое условие совершенствования системы менеджмента: принимая во внимание, с одной стороны – степень зрелости процессов, а с другой – классификацию и назначение современных методов менеджмента, можно установить соответствие, позволяющее оптимизировать деятельность по изменениям.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Способность достигать желаемых результатов

ПРОЦЕДУРА *)

(“Установленный способ проведения деятельности или процесса” – может быть документированной или нет)

ПРОЦЕСС

(“Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности”)

ВХОД

ВЫХОД

ПРОДУКЦИЯ

(“ Результат процесса”)

(включает ресурсы)

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА =

Возможности для осуществления мониторинга и измерения

(До, во время и после процесса)

Достигнутые результаты по отношению к использованным ресурсам

ПРОЦЕСС А

ПРОЦЕСС B

ПРОЦЕСС C

Вход в процесс А

Выход из процесса А

ход в процесс B

Выход из процесса B

Вход в процесс C

Выход из процесса С

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19836.		Процессный подход к управлению	111.48 KB
	Описание бизнес-процессов. Моделирование бизнес-процессов.23 Список литературы25 Введение Бизнес-процессы - один из мощных инструментов повышения эффективности бизнеса. Технология описания бизнес-процессов обеспечивает прозрачность всех операций бизнеса позволяет анализировать возможные последствия сбоев на том или ином этапе выполнения работ вовремя найти и исправить ошибку.
2621.		Системный анализ предметной области	112.92 KB
	Предметная область определяет назначение и функции базы данных. Для определения функционала будущей базы данных необходимо выполнить системный анализ предметной области. Реляционное моделирование преобразование модели сущностьсвязь в соответствии с требованиями реляционной модели Генерация схемы базы данных.
1784.		Системный подход в управлении организацией	401.07 KB
	Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...
20117.		Системный анализ проблем глобализации	33.11 KB
	В первом разделе работы формируется перечень всех проблем включая проблему самой системы цели и задачи исследования. Во втором разделе исследуемый объект рассматривается как система определяется цель задачи структура системы также ее место в системе классификации и особенности окружающей среды. Третий раздел содержит в себе общесистемные принципы функционирования системы. В четвертом разделе описываются проблемы управления функционированием системы и далее в пятом разделе приводятся рекомендации по решению системной проблемы.
2562.		Лекции по менеджменту	98.08 KB
	Основной целью школа поведенческих наук ставила повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Деятельность любой организации имеет много направлений каждым из которых необходимо руководить.
10551.		Методи менеджменту	53.77 KB
	Методи управління менеджменту базуються на дії законів та закономірностей управління що враховують науковотехнічний рівень виробництва і рівень розвитку відносин управління. Методи являють собою важливий елемент процесу управління. Наявність прогресивних методів управління та вміле використання їх є передумовою ефективності управління. Методи управління трудовим колективом покликані забезпечити високу ефективність діяльності колективів їх злагоджену роботу сприяти максимальній мобілізації творчої активності кожного працівника.
3909.		Японська система менеджменту	25.74 KB
	Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру і суспільну психологію. Він безпосередньо повязаний із суспільно-економічним устроєм країни. Японські методи управління в корені відмінні від європейських і американських.
10550.		Принципи та методи менеджменту	44.4 KB
	Управління як сполучення різних видів діяльності. Сучасні концепції і підходи до розвитку менеджменту Сучасні теоретики менеджменту розрізняють такі концепції і підходи до розвитку науки управління: поведінкова концепція системний підхід ситуаційний менеджмент процесний підхід концепція...
16378.		а [email protected] СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ.	17.32 KB
	профессор Институт экономики РАН г.ru СИСТЕМНЫЙ КРИЗИС РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКИ. Однако указанные механизмы регулирования способствующие на первоначальном этапе экономическому развитию в итоге привели к полной потере государственных рычагов регулирования экономическими процессами к отрыву финансово-кредитной системы от реальной экономики. В основе нынешнего международного экономического кризиса находится по сути нарушение механизма воспроизводства движение стоимости из реального сектора экономики переместилось в финансовый и...
10760.		Предмет і сутність інноваційного менеджменту	11.83 KB
	Формула новизни винаходу. Ключові поняття: інновація нововведення менеджмент інноваційний менеджмент винахід формула новизни винаходу. У вузькому значенні тут інновація перше використання винаходу за яким відбувається його поширення дифузія. Об"єктами винаходу можуть визнаватися: пристрій спосіб речовина штам мікроорганізму культури кліток рослин і тварин а також нове застосування відомих раніше пристрою способу речовини штаму.

Введение

2.1 Планирование

2.2 Организация

2.3 Мотивация

2.4 Контроль

Выводы

Введение

Эволюция управленческой мысли отображает развитие управления, как оно формировалось в систематизированную научную дисциплину и профессию. Нам стоит знать, что не существует ни каких универсально применимых приемов или твердых принципов, которые делали бы управление эффективным. Но, как известно, во времена промышленной революции в XIX веке открывались фабрики первичного типа производства, на которых работали большие группы людей. Сами владельцы уже не могли контролировать деятельность всех работников, и чтобы обеспечить эффективность работы появилась необходимость в управленцах, которые бы могли представлять интересы владельца на местах. Для этих целей обучали лучших работников. Это стало началом развития управления как науки.

Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов. Науки управления стремится найти и разработать средства и методы, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности - транснациональных корпорациях. Первым и достаточно разработанным к тому времени подходом стал, так называемый процессный подход, который предполагает рассмотрение управления как целостного процесса во времени, в рамках которого в нем выделяется ряд логически последовательных этапов - функций управления. Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. В этой работе рассмотрим процессный подход.

1. Сущность процессного подхода

Процессный подход начался с 1920-х г. и существует по настоящее время. Начальный период формирования современной науки управления характеризуется как время, когда формировались и активно боролись друг с другом различные школы, т.е. время, когда различные школы пытались разрешить основные проблемы управления, концентрируя внимание на определенных аспектах деятельности современных ей организаций и фирм.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Такие как: Анри Файоль (1841-1925) автор концепции процессного подхода; Линдалл Урвик (1894-1983) взял на себя роль исследователя организации и методов; Джеймс Муни (1884-1957) обосновал принцип делегирования ответственности. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. К началу 60-х годов все острее стала ощущаться потребность в интеграции накопленных знаний. Ряд факторов. Таких как, изменение отраслевой структуры экономики развитых стран, повышение культурного и образовательного уровня значительной части населения и рост благосостояния в странах Западной Европы и Северной Америки, ускорение темпа научно-технического прогресса и стремительное развитие новых технологий, обострение и глобализация конкурентной борьбы и многие другие факторы заставили по-новому посмотреть на проблемы управления. Стало ясно, что для успеха в новых условиях необходимо рассматривать управление как целостный процесс, интегрировать различные аспекты управления.

В процессном подходе основными, структурными элементами являются подразделения, охватывающие отдельные технологически завершенные процессы (бизнес-процессы), позволяющие реально учесть интересы потребителей. Создание стоимости для клиентов явилось безусловным критерием работы всей организации и ее отдельных подразделений. В основе подхода лежит идея, согласно, которой при правильной организации системы управления и движение информационных потоков, можно гарантировать, что информация должна поступать к тем субъектам, которые в ней действительно нуждаются и которые могут применить ее с максимальной пользой для дела. Информация движется по горизонтали - от одного процессного подразделения к другому. Горизонтальный процесс идентифицирован, где указаны его владельцы, в том числе владельцы каждого из звеньев. Указание владельцев дает им возможность принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу

2. Функции процесса управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Анри Файоль, (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 - 19 ноября 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции. Он считал, что существует, пять исходных функций. По его словам, "управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать". Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль "рисунок 1".

В общем, виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.

2.1 Планирование

Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организаций к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления. От ее качества зависит успех организации. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов. Формы планирования бывают перспективными, среднесрочными, текущими (оперативные). А виды плана разделяют на два аспекта. Первый, в зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план и другие. Второй, в зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее.

По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса. Первый вопрос. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация. Второй вопрос. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде. Такие как, конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей. Третий вопрос. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить, как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

2.2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио, или обеспечение страхования жизни.

Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определённым образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая, таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения c организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и. оперативное управление Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существуют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям; делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение.

2.3 Мотивация

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии c делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей.

Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу все потребности человека можно разделить на пять групп: физиологические потребности - необходимые для выживания; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности - потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; потребности в уважении, признании; потребности самовыражения. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: потребность власти - желание воздействовать на других людей; потребность успеха, которое удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности, которое означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

2.4 Контроль

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на "рисунке 1" стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Он пpeдcтaвляeт coбoй cиcтeмy нaблюдeния и пpoвepки cooтвeтcтвия пpoцecca фyнкциoниpoвaния yпpaвляeмoй пoдcиcтeмы принятым peшeниям, a тaкжe выpaбoтки oпpeдeлeнныx дeйcтвий.

Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится не возможно. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными. Так же его используют для стимулирования успешной деятельности. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Выделяют следующие виды контроля: предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ; текущий контроль, осуществляется в ходе проведения работ; заключительный контроль.

2.5 Связующие процессы управления

Для эффективного осуществления функций управления необходимы связующие процессы, такие как принятие решения и коммуникация. Рассмотрим оба связующих процессов.

Принятие решений. Принятие решений присутствует при осуществлении всех управленческих функций, поскольку, и при планировании, и при мотивации, и при контроле не обходимо принимать управленческие решения. Действительно, не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: выработать возможные варианты решений и из возможных альтернативных решений выбрать наилучшее.

Коммуникация. Важную роль при принятии управленческого решения играет информация. Процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация, назевается коммуникацией.

Очевидно, что без процесса коммуникации, без передачи информации от субъекта управления к объекту управления и наоборот, без того, чтобы передаваемая информация была правильно понята, эффективная работа системы управления невозможна. Без наличия коммуникации невозможно договориться об общей цели, объединяющей группу людей, которая лежит в основе любой организации.

процессный подход коммуникация решение

Без коммуникации не возможны ни планирование, ни организация, ни мотивация, ни контроль.

Если чисто технические проблемы передачи информации, как правило, не вызывает особых трудностей, то выбор наиболее понятного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления.

Выводы

В общем можно дать следующее определение процесса. Процесс - это последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Эта формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса: Можно обратить внимание как четко выстраивается последовательность исполнения функций их порядок и регламент их исполнения. И прежде всего процесс направлен на результат. Так как значение процесса не может быть без результата.

А так как он до сих пор используется можно с уверенностью утверждать, что этот процесс эффективен и необходим для развития менеджмента.

Список используемых источников

1.Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Высшая школа менеджмента, 2012. - 407 с.

2.Менеджмент организации: учеб. пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р. З Акбердин и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 - 90 с.

.Основы менеджмента: учеб. пособие / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кузмезов и Е.Н. Шиповало. - Элит, М.: 2008 - 352 с.

.Кубанский Н.И. Основы менеджмента: 4 издание / Н.И. Кубанский. Минск: Новое знание, 2001 - 336 с.

.Цветков А.Н. Менеджмент / А.Н. Цветков. - М., СПб.: Питер, 2010. - 251 с.

.Роббинс Стивен П. Менеджмент: 6 издание / С.П. Роббинс, М. Коултер. - М., СПб., Киев: Вильямс, 2002. - 880 с.

.Коротков Э.М. История менеджмента: учеб. пособие / Э.М. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 240 с.

.Литвак Б.Г. История управленческой мысли: учеб. пособие / Б.Г. Литвак. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2012 - 512 с.