Назначение методики бюджетирования. Методы и функции бюджетирования

Это процесс разработки, реализации и контроля бюджетов предприятия в целях подготовки и принятия оптимальных управленческих решений.

Бюджет - это финансовый план предприятия, который отражает в количественном выражении тактические и стратегические цели его деятельности, а также мероприятия, направленные на их достижение. Важнейшими требованиями к бюджету являются: соответствие задачам и целям стратегии предприятия, системность, целостность, корректность, сопоставимость, функциональность, согласованность и оперативность.

Функции бюджетирования

Бюджетирование призвано выполнять 3 основные функции: планирование, учет и контроль.

Планирование. Эта функция наиболее важная, поскольку бюджетирование является его основой. Бюджеты обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия на основании его стратегических целей. Их создание придает количественную определенность перспективам деятельности предприятия, все результаты и затраты приобретают денежное выражение. Кроме того, бюджетирование способствует четкому и правильному целеполаганию, выработке стратегии бизнеса, корректному выполнению функции стратегического управления .

Учет. Кроме всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учета . Вся учетная система должна представлять точные факты по видам продукта, подразделениям, районам торговли либо комбинации данных показателей. Бюджетирование на предприятии дает возможность обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности.

Контроль. Эта функция также не менее важна, поскольку каким бы хорошим не был план, он останется бесполезным, если не осуществляется эффективный контроль за его исполнением. Бюджет представляет собой совокупность критериев или показателей, которые необходимо использовать при контроле за деятельностью предприятия. Сопоставляя фактические данные с плановыми показателями можно оценить результаты работы на любом этапе.

Формы бюджетов

В зависимости от форм выделяют следующие группы бюджетов:

  • финансовые (главные, основные) - это бюджеты расходов, доходов, а также движения денежных средств; прогнозный баланс;
  • операционные - это бюджеты продаж, производства, затрат на основные материалы, затрат труда, накладных расходов производства, управленческих расходов и т.д.;
  • вспомогательные - это инвестиционный бюджет, кредитный план и т.д.;

Финансовые бюджеты представляют собой конечные документы, которые разрабатываются при планировании бюджетов. Они являются обязательными для каждого предприятия.

Операционные бюджеты применяются для увязки стоимостных показателей с натуральными, а также для расчета наиболее значимых пропорций, допущений и ограничений, которые необходимо учитывать в процессе составления основных бюджетов. Кроме того, операционные и вспомогательные бюджеты разрабатываются для создания финансовых бюджетов. Их состав определяется руководством предприятия и, как правило, является произвольным.

Методы разработки бюджетов

Существует два метода разработки бюджетов:

  1. метод прироста;
  2. метод нулевого базиса.

Метод прироста - это традиционный метод. В ходе подготовки бюджета часто применяют подход при котором в основу его составления на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов. Далее эти показатели подвергаются обработке с учетом ожидаемых цен, изменений характера осуществляемой деятельности или объема производства. Таким образом, бюджеты разрабатываются на основании прироста доходов и затрат от достигнутого уровня деятельности предприятия. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения, которые были заложены в достигнутый уровень, переходят в бюджеты следующих периодов.

Метод нулевого базиса дает возможность разработать бюджет затрат определенной сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства, а далее определить выгоды и затраты от дополнительного прироста деятельности. Суть метода заключается в том, что каждый отдельный вид деятельности, который осуществляется в рамках структурного подразделения или центра финансовой ответственности, должен в начале года подтвердить свое право на дальнейшее существование. Подтверждением должно стать обоснование будущей экономической эффективности затрачиваемых предприятием средств. В итоге руководители получают информацию, которая позволяет лучше определить приоритеты.

При сопоставлении вышеуказанных методов выявляются как их преимущества, так и недостатки. Преимуществом составления бюджета по методу прироста является относительная простота этого процесса. Разработка бюджета, основанная на нулевом базисе, хотя и более обоснована, но труднее осуществима. Если применять данный метод ко всем создаваемым бюджетам, то потребуются достаточно большие временные затраты. Выбор конкретного метода разработки, форм и видов бюджетов определяется спецификой, объемами производства и реализации, целями и задачами деятельности предприятия.

Больше материалов на эту тему можно найти в разделе Бюджетирование библиотеки портала.

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели

Наиболее вероятные названия показателей

Задачи бюджетирования организации

Быстрорастущий бизнес

Рост объема продаж более 20% в год

Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации

Высокорентабельный бизнес

Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%

Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»

Быстрорастущая стоимость организации

Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год

Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика

OLTP-системы

DSS-системы

Типы вопросов

Сколько? Как? Когда?

Почему? Что будет, если?

Время отклика

Не регламентируется

Типичные операции

Регламентированный отчет, диаграмма

Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных

Типы запросов

Предсказуемые

Произвольные

Назначение

Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных

Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая

Бюджетирование и контроль затрат включают оценку затрат, согласование бюджета и управление фактическими и прогнозируемыми затратами по этому бюджету. Бюджет определяет уровень запланированных затрат, используемый в качестве базового уровня, по сравнению с которым можно затем отслеживать отклонения в фактических затратах и прогнозируемую прибыль.

Процесс составления бюджета в последнее время превратился из простого ежегодного процесса в комплексную оценку приоритетов и планов компании. По мере повышения конкурентоспособности бизнеса, приоритеты и прогнозы становится трудно определить в установленные сроки. Многие компании опираются на фиксированные решения: то есть, действуют в новом финансовом году на уровне финансирования прошлого года, до тех пор, пока разногласия внутри бюджетного комитета не будут устранены.

Поскольку бюджетирование в современной экономике всегда предполагает работу с «неидеальным» финансированием, приоритеты и компромиссы становятся частью процесса бюджетирования. Наиболее важно то, что когда руководители предприятий разрабатывают свои финансовые планы, приоритетами, которые регулируют решения, должны являться не приоритеты департамента или центра финансовой ответственности (ЦФО), а компании в целом.

Руководители высшего звена обычно оценивают эффективность корпоративных инвестиций в основном с точки зрения рентабельности инвестиций и увеличения стоимости активов компании. Например, необходимо выполнить ряд критически важных ремонтных работ, чтобы компенсировать ухудшающиеся условия на важном объекте. Это может привести к тому, что другие требующие ремонта, но менее важные объекты, останутся незавершенными. Руководитель организации решает, следует ли отложить их ремонт, финансировать из резервного фонда (если таковой существует) или финансировать из другого бюджета.

Каждый менеджер, ответственный за бюджетирование затрат предприятия, должен изучить бюджетный процесс своей компании. Бюджетирование - это один из самых информативных показателей того, как компания работает, какую цель она преследует, и о том, какое направление она выбирает.

Контроль затрат

Контроль бюджета после его утверждения так же важен, как и процесс согласования. Если утвержденный бюджет не соблюдается, интенсивные усилия, затраченные на его разработку, теряются.

Контроль бюджета зависит от понимания трех ключевых пунктов:

  • факторы, которые можно контролировать;
  • вопросы доверия;
  • сравнение точных и своевременных данных о фактических затратах и с бюджетными прогнозами затрат.
    • гд>

    Факторы, которые можно контролировать

    Бюджет является одновременно и прогностическим инструментом, позволяющим компании планировать свою будущую деятельность, и инструментом отчетности, полезным для измерения эффективности работы корпоративных менеджеров по отношению к установленным в бюджете целям денежно-кредитной политики. Таким образом, чем точнее вы можете предсказать результат, тем больше ваши шансы на успех.

    Вопросы доверия

    • Базовая способность достигать целевых показателей по затратам, включая услуги, коммунальные услуги, арендные расходы и другие расходы, которые, как известно, трудно контролировать.
    • Способность интерпретировать и прогнозировать поведение клиентов и потребности в текущих услугах и предстоящих проектах.
    • Чувствительность к факторам и событиям, которые могут повлиять на бюджет, такие как предстоящие пересмотры договорных условий, прогнозируемый дефицит необходимых материалов или реорганизация, которая создаст множество дополнительных затрат.

    Сравнение фактических затрат с бюджетными прогнозами затрат

    В конечном счете, бюджетный контроль означает отслеживание расходов по целевым показателям бюджета. Большая часть бюджетных неудач возникает из-за того, что расходы не отслеживаются заранее для осуществления какого-либо значимого контроля или принятия каких-либо корректирующих мер. Для отслеживания затрат важна следующая тактика.

    Отчеты об отклонении фактических и бюджетных показателей должны подробно рассматриваться на ежемесячной основе. Руководитель предприятия может выявить отклонения, идентифицируя, таким образом, проблему, и смягчая финансовые последствия. Например, осуществляя бюджетирование затрат на персонал, бюджетирование любой другой статьи затрат, руководитель должен своевременно выявлять отклонения в бюджете и исправлять проблемы, чтобы сохранить целостность бюджета.

    Чтобы сделать реалистичные сравнения, необходимо сохранять точные данные в форматах, соответствующих бюджету. Чтобы добиться реального бюджетирования затрат, компания зачастую должна создать свою собственную внутреннюю систему управленческого учета, т.к. бухгалтерского учета недостаточно для таких целей.

    С этой целью, удобно применять наш специализированный продукт «WA:Финансист. Бюджетирование». При бюджетировании затрат удобно воспользоваться документом «Бюджет», в котором ответственный по ЦФО может сделать предварительную оценку затрат. При этом тип статьи затрат должен быть выбран как «Статья бюджетирования» (в отличие от бюджета движения денежных средств, в котором тип статьи должен быть соответственно «Статья ДДС»).

    В программе предусмотрен процесс автоматического согласования, при котором документ «Бюджет» (либо любой другой документ системы или файл любого формата) пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли данный бюджет бюджету верхнего уровня.


    Пример документа «Бюджет» в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

    Фактические данные по бюджету могут автоматически загружаться из внешней учетной системы, либо непосредственно вноситься в программу «Финансист» с помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджету».

    С помощью различных отчетов удобно проводить сравнение пaлановых и фактических показателей и рассчитывать отклонения. Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

    Таким образом, бюджетирование и контроль затрат - это сложная задача. Из всех стратегических мероприятий, которые выполняются сотрудниками, бюджетирование часто является тем, которое требует наибольшего ежедневного внимания. Понимание процесса составления бюджета имеет решающее значение. Фактически, бюджетирование затрат оказывает непосредственное, очевидное и ощутимое влияние на выживание компании.

Бюджетирование затрат. В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов обеспечивает целый ряд преимуществ:

Планирование бюджетов структурных подразделений дает более точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

Утверждение месячных (квартальных, годовых) бюджетов предоставляет структурным подразделениям большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

Упрощение системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

Вводится более строгий режим экономии затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса.

Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции (работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).

Бюджетирование, сущность, методика и порядок применения.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

В общем случае в процессе составления бюджета до служб и подразделений организации доводятся контрольные цифры предполагаемого распределения ресурсов на интересующий период. Эти структуры формируют свои собственные бюджеты (первичные бюджеты), исходя из поставленных целей и имеющихся в наличии ресурсов, после чего представляют их на согласование и утверждение. Согласованные первичные бюджеты являются теми блоками, из которых строится проект бюджета всей организации. Для обеспечения последующего контроля прогнозы и планы, на основе которых вырабатываются бюджеты, и их последующие изменения должны сохраняться в системе с обязательной регистрацией ответственного лица.

В процессе утверждения происходит урегулирование отдельных статей и перераспределение акцентов.

Исполнение бюджета – наиболее продолжительная и ответственная из всех стадий бюджетирования. Здесь бюджет может претерпевать различные коррективы в зависимости от изменившихся внешних условий или внутренних потребностей: ресурсы перераспределяются и сокращаются, статьи бюджета пропорционально уменьшаются, бюджет изменяется по специально описанным алгоритмам и т.д.

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

  • применение особых носителей управленческой информации – бюджетов,
  • присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО),
  • высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

  • делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,
  • повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,
  • наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,
  • закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. <Закрепление> означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,
  • закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,
  • отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,
  • главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение – юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

  • дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,
  • субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,
  • субсидия -средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

  • единства бюджетной системы;
  • разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
  • самостоятельности бюджетов;
  • полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
  • сбалансированности бюджета;
  • бездефитцитности бюджета;
  • эффективности и экономности использования бюджет-ных средств;
  • общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
  • достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство

  • регламентирующей нормативной базы,
  • форм бюджетной документации,
  • санкций и стимулов,
  • методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (пол-ностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

  • право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;
  • наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;
  • право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходова-ния средств соответствующих бюджетов;
  • недопустимость изъятия доходов, дополнительно по-лученных в ходе исполнения бюдже-та, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;
  • недопустимость компенсации за счет дру-гих бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюд-жетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат от-ражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соот-ветствовать суммарному объему доходов бюджета и по-ступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюдже-та необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использова-ния бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использовани-ем наименьшего объема средств или достижения наилуч-шего результата с использованием определенного бюдже-том объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов оз-начает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно – планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии представлена на рисунке1. Этот рисунок также отражает взаимосвязи между отдельными бюджетами и логику разработки общего (консолидированного) бюджета предприятия.

Представленная на рисунке1 система может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

  1. по функциональному назначению:
  2. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:
    • бюджет центра первичного учета,
    • консолидированный бюджет,
  3. в зависимости от временного интервала:
    • стратегический бюджет,
    • оперативный бюджет,
  4. в зависимости от этапа бюджетного процесса:
    • плановый бюджет,
    • фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются

  • <Бухгалтерский баланс> (бюджет имущества)- форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • <Отчет о прибылях и убытках> (бюджет доходов и расходов) – форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • <Отчет о движении денежных средств> (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;
  • Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия – документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом <Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. <Отчет о прибылях и убытках> предприятия – в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. <Отчет о движении денежных средств> предприятия – в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части:

а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

  • закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,
  • применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,
  • использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации – норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

  1. каждому подразделению присваивается статус: <центр дохода>, <центр прибыли>, <центр затрат> и т.п.,
  2. создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),
  3. руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

Рис. 1. Традиционная структура системы бюджетов.

  1. схема документооборота предприятия изменяется следующим образом:
    • вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,
    • все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает

  • персональные компьютеры,
  • универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),
  • специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), <Галактика> (фирма <Галактика>), (фирма) и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка <универсального> программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в <бухгалтерском> стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

  • вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,
  • после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Функциональный аспект системы управления бюджетом может быть представлен в виде рис.2.


Рис. 2. Состав функциональных блоков, реализующих систему бюджетирования

Основными функциональными блоками системы являются:

  • блок планирования,
  • блок учета,
  • блок анализа,
  • нормативная база.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние – финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.