Какой добавочный у отдела закупок сеть абк. Отдел снабжения: как сформировать и как управлять

Сергей Филиппов, директор архитектурного бюро «Сергей Скуратов Архитектс», Москва

  • Как создать отдел закупок: подходы к формированию на примере торговой компании
  • Место отдела закупок в организационной структуре компании

Сложно переоценить значимость грамотно организованного отдела закупок для стабильной и экономически целесообразной работы всей компании. Создание отдела закупок возможно по двум методам. В зависимости от выбранного варианта со стороны гендиректора либо собственника компании, в значительной мере будет зависеть судьба отдела.

В зависимости от дальновидности собственника или директора компании, может использоваться определенная модель создания отдела закупок. Приходилось реализовывать в моей практике программы и максимум, и минимум. По личному опыту могу утверждать – второй вариант более предпочтителен.

Формирование отдела закупок: первая модель

1. Постановка задачи . Началом в построении отдела закупок является непосредственно формулировка задачи. От гендиректора требуется определить, с какой целью формируется отдел – количество артикулов, число поставщиков, ассортиментные группы, темпы оборачиваемости, на которые планирует выйти компания. На основании данных показателей и будет определяться необходимое количество сотрудников, требующийся уровень квалификации работников.

2. Квалификация и количество сотрудников . Работать в отделе могут 2-5 человек. Зависит точная цифра от количества поставщиков, с которыми работает компания. В расчете на 1 менеджера по закупкам должны устанавливаться 3-7 поставщиков – здесь учитывается специфика поставляемых товаров, объем закупочного оборота.

Основные обязанности менеджеров – контроль поставок, состояния запасов на складах, оплат поставщикам, выполнения контрактов, проведение работы с претензиями. Оптимальный вариант, когда у менеджеров отдела существует опыт в сфере, аналогичной вашей. Поскольку при большем количестве имеющихся контактов у менеджера, тем лучше удастся быстрее наладить эффективную работу отдела.

Директора по закупкам можно привлечь из другой сферы деятельности. Главной задачей этого специалиста становится выполнение общих планов, с отслеживанием дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости и продаж по компании, с заключением договоров поставок. В список его обязанностей входит также поддержание стабильности ведения контракта – не прерывая его в случае отсутствия какого-нибудь менеджера. Поэтому специалисту необходимо знать состояние по каждому контракту.

  • Организация закупок в условиях жесткой экономии: 6 правил повышения эффективности

3. Техническое задание от отдела продаж . Работа отдела закупок не должна вестись исключительно на усмотрение либо по заданию руководства. Он занимается реализацией плана продаж – фактически, прописанного технического задания, подготовкой которого занимается соответствующий отдел. План, рассчитанный на определенный временной интервал, подготавливается директором по продажам, основываясь на прогнозе продаж (оптимально – на год вперед с поквартальной и помесячной разбивкой, с разделением по производителям, товарным линейкам, каждому отдельному артикулу). При составлении плана должны учитываться показатели, которые связаны с минимальной рентабельностью бизнеса (предоставленные финансистами. План продаж далее должен утверждаться гендиректором, становясь определенным внутренним законом. Директор по закупкам с учетом данного плана сможет сам найти поставщика, определив условия и цену поставки товара. От него требуется синхронизация сроков поставок и календарного плана продаж.

4. Денежная мотивация . Должна определяться в зависимости от достигнутого коммерческого результата и строится следующим образом:

  • окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров и 55-60% - для руководителя отдела закупок);
  • бонусная часть (50% - для менеджеров и 30-35% - для руководителя);
  • административная премия (10%).

Бонусная часть должна зависеть от 3 главных факторов:

  • Своевременность поставки товара. Оценить данный критерий легко. Устанавливается за выполнение условия соответствующий бонус. Если товар был доставлен ранее либо позже установленного срока, выписывается штраф для менеджера и директора по закупкам.
  • Объем неликвидов относительно всего товарного запаса. При меньшем количестве неликвидов, тем лучше работа отдела закупок – соответственно, за это полагается бонус. Действует и обратное утверждение. Также зарплата может рассчитываться с учетом дефицитов, однако этот подход менее критичен, хотя и довольно нежелателен. Ведь дефициты влияют на упущенную выгоду. А неликвиды затоваривают склад, с уменьшением оборотных средств.
  • Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу в течение отчетного периода. Нормируется этот показатель достаточно легко, с премированием либо штрафами в случае отклонений в большую либо меньшую сторону.

Бонусная часть в доходе сотрудников зависит порядка на 50-60% от оборачиваемости. А неликвиды (дефицит) и своевременность поставки товаров учитываются в равных долях. Зависит бонус начальника отдела от общей работы менеджеров и склада. А уже на бонус по каждому менеджеру влияет часть, которой управляет.

5. Срок создания отдела. Строил рассмотренную модель 1,5-2 месяца. За это время удалось набрать штат, создать модель управления и наладить процессы взаимодействия с отделом продаж.

Как контролировать закупщика: 4 принципа

Хотите убедиться, что закупщик покупает товары по оптимальной цене и не сидит на откатах? Проверьте подчиненного. Для этого редакция журнала «Генеральный директор» использовать четыре принципа.

Внедрив перечисленные правила, вы наведете порядок в отделе закупок, сможете оценить, насколько эффективно специалисты делают свою работу, какие инструменты используют. В дальнейшем на базе этих знаний сформируете политику закупок компании .

Место отдела закупок в организационной структуре

Считаю, что директор по закупкам на административном уровне должен быть в подчинении гендиректора. А функционально он должен подчиняться коммерческому директору либо директору по продажам. Техническое задание о том, что необходимо приобрести, предоставляется продавцом – если всё будет сделано отделом закупок по утвержденному заданию отдела продаж, можно говорить о нормальной работе модели.

Руководитель отдела закупок, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в подчинении коммерческого директора. Однако продавцу необходимо предоставить похожую мотивацию – чтобы поставленное задание было действительно выполнимым. Конечно, продавец диктует свои правила, поскольку зарабатывает деньги. Однако и требования к продавцу всегда оказываются выше – ему необходимо ощущать рынок, коммерческий процесс, с формированием прогноза продаж на каждый артикул. Считаю, что в компании «крайним» должен оставаться продавец – от него зависит общее развитие бизнеса и получаемый доход.

Говорит генеральный директор

Сергей Макаренко , генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

На премию закупщика должен влиять план продаж. Могут в расчете учитываться также некоторые другие коэффициенты. В частности, мы используем «коэффициент сервиса» – сколько позиций из поданных заказов можем удовлетворить сразу. Этот показатель должен составлять не мене 96-97%.

Когда отдел закупок смог набрать мощность, введем для коллектива годовой бонуса от прибыли до налогообложения. Выступаю против привязки всех рабочих параметров к зарплате. Поскольку зарплата оказывается непрозрачной. Не может человек решать многофакторную задачу и просчитывать бонусную часть заранее.

Выплачиваем для работников отдела закупок фиксированный оклад. Но за очень сложные контракты следует предоставлять поощрительные бонусы по результатам работы. Не нужно привязывать зарплату менеджеров от объема закупленной продукции. При явном переизбытке товаров определенного поставщика, если невозможно объяснить причины излишков, руководитель должен задуматься – у менеджера может быть личная заинтересованность в таких закупках.

Вторая модель создания отдела закупок

Данная модель включает всё рассмотренное выше, однако предлагается другой принцип организации работы отдела. Если планируете организовать более эффективную модель, начинать нужно с введения внутреннего хозяйственного расчета на предприятии, и формируя самостоятельный центр финансового учета на базе отдела закупок.

Мы говорим про создание внутренних рыночных отношений в компании, используя систему бюджетного управления. Директор по закупкам в таком случае, при выполнении рассмотренных выше обязанностей, выступает как держатель бюджета закупок, общий центр финансового учета. Сэкономленные средства благодаря оптимизации логистики и более выгодным контрактам становятся личным гонораром специалиста, также вознаграждением для отдела.

Внутри компании формируется предпринимательский спрос уже на уровне отделов и служб, способствуя более стремительному развитию бизнеса. Все сотрудники заинтересованы в развитии компании для получения дополнительных бонусов. Предоставление бонусов будет стимулировать руководителей отдела закупок меньше участвовать в коррумпированных схемах с поставщиками, что всегда возникает на рынке. Такая модель не позволяет полностью избежать проблемы откатов, но значительно уменьшает их количество.

Отдел закупок выступает перед отделом продаж определенной внешней компанией, у которой и оформляется заказ. Но при этом сохраняются внутрифирменные отношения. Сохраняется своя доходность по каждому отделу, с индивидуальным финансовым результатом – делится официально, основываясь на действующем у нас тарифном соглашении. Часть средств уходит как внутренний налог для собственника, ведь он разрешает для отделов и сотрудников использовать свой бренд для работы и дохода. Этот налог – та часть, которую затем собственник получает в виде дивидендов либо средств для инвестиций и развития бизнеса.

Эта модель является частью системы бюджетного управления с применением бизнес-единиц. При использовании данной модели с самого нала, отдел закупок выходит на максимальную эффективность (такое утверждение в принципе верно также для остальных департаментов и отделов). Для создания такой модели мне требовалось 8-18 месяцев. Главная сложность заключается в работе с психологией сотрудников – превращая их в самостоятельных предпринимателей и ваших соратников. Не каждый справиться с этой ролью, и с некоторыми сотрудниками приходится расстаться. Но полученный результат превосходит ожидания. Поэтому мы всегда используем эту модель.

  • Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры

Говорит генеральный директор

Сергей Мирошниченко , генеральный директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Наша сервисная компания входит в структуру естественных монополий. У нас нет классических отделов закупок и продаж. В подчинении гендиректора компании находятся его замы, руководители структурных управлений и филиалов. Каждое управление наделено достаточной самостоятельностью работы – со своим планом работ, бюджетом, регламентами по оплатам и работам.

Направлены все закупки для обеспечения материальными ресурсами реконструкции и строительства сетей. В общей сложности 90% материалов (порядка 30 товарных групп) приобретаются УПТК в составе головной компании. Управление находится в подчинении гендиректора по коммерческим вопросам. У компании за последние годы сформировался круг надежных поставщиков, с довольно отлаженной системой. Поэтому выделение отдела закупок в общей структуре компании и появление должности директора отдела мы сочли неактуальными.

Работники УПТК совместно с коллективом отдела проведения торгов (в подчинении первого зам. гендиректора) занимаются подбором подходящих поставщиков. Далее отделом торгов производится анализ правильности процедур закупки, с выбором поставщиков по конкурсу или запросу котировок.

Принимается решение непосредственно отделом торгов, с составлением протокола. Проводится данная процедура обычно при заключении крупных контрактов. Закупается уникальная продукция обычно у определенного поставщика – поскольку первоочередное значение отводится качеству. Управление обеспечивает поставки продукции на центральный склад при получении заявок от других подразделений.

Сергей Макаренко, генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Не считаю, что компании уже с первых дней своей работы необходим серьезный отдел закупок. Основное в таком случае – найти клиента, важнее на данном этапе оказывается не сама закупка, а развитие продаж. Закупки товаров производятся по простейшим вариантам – к примеру, в одном месте, без поиска наиболее выгодных цен. Поскольку пока компания не располагает достаточным пониманием особенностей рынка. В таком случае на закупщика больше приходятся технические функции.

Недавно открывали дочернюю компанию по своему профилю. Сначала вопросы закупок решал Генеральный Директор. Но затем нашелся человек, который смог взять на себя полностью всю работу с товарами – от поставщика до склада. Он был отличным логистом, основная задача заключалась в организации оптимальных импортных путей товара. Однако компания со временем перешла к следующей стадии – фазе быстрого роста. В таких условиях мы стали нуждаться уже в специалисте с совершенно другим пониманием особенностей работы склада. Хороший закупщик сам по своей сути является предпринимателем, который находится в постоянном поиске лучших предложений и готов к оправданному риску.

Начинается работа отдела закупок по-настоящему, когда компания уже уверенно ощущает себя на рынке, выстроив систему сбыта и определив основные сегменты целевых клиентов. Для повышения конкурентоспособности необходим тщательный контроль качества продукции, важное значение отводится ценообразованию и грамотно продуманному ассортименту. Закупщик может выбрать качественный товар, определить подходящего поставщика, согласовать цены. От его талантов переговоров в значительной мере и будет зависеть итоговое место компании на рынке.

Мы в течение нескольких последних лет находимся на этапе развития. Пришлось менять закупщика-логиста, вместо которого пришел закупщик-предприимчивый сотрудник. Сейчас рост составляет на уровне 40-50% ежегодно, а ранее с трудом доходили до 25%. Сначала приглашенный сотрудник был на должности менеджера по продуктам, затем освоил постепенно весь ассортимент компании (порядка 3 тыс. артикулов у складской компании, а концерна – 50 тыс. наименований). Ставим перед собой целью выйти на показатель в 15 тыс. артикулов, и отдел закупок призван стать эффективным средством дальнейшего роста компании.

Ключевые вопросы

Как обосновать бюджет закупок?

Как выбрать поставщика?

Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

Как противодействовать «откатам»?

Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

Важно!

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

Важно!

Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

Противодействуем откатам

Что делаем?

Что проверяем?

Мониторим рынок

Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг

Контролируем договоры

Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически

Рис. 2. Схема противодействия откатам

К сведению

Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.

Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:

    отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;

    переход на другой ассортимент продукции;

    моральное устаревание неликвидов;

    несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.

Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.

Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.

Важно!

Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.

Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).

Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене

Менеджер

Цена, руб./кг

Единица измерения

Закуплено, кг

Изменение цены

Сумма закупки, руб.

январь 2015 г.

февраль 2015 г.

Менеджер Сухоруков М. И.

Мука высшего сорта

Мука первого сорта

Мука второго сорта

Менеджер Логинов В. М.

Мука высшего сорта

Всего по подразделению:

Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.

Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.

Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).

Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству

Наименование поставщика

Дата поставки

Номер договора

Количество поставленного товара, кг

Вид несоответствия

ООО «Росток»

№ 25 от 25.12.2014

В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %)

ОАО «Агробизнес»

№ 20 от 20.12.2014

В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %)

ООО «Зерноторг»

№ 18 от 15.12.2015

В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах

На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.

Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).

Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок

Ф.И.О. менеджера по закупкам

Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции

Несоблюдение сроков поставок

Количество раз

Сухоруков М. И.

отсутствие финансирования

авария на ж/д переезде

Логинов В. М.

неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)

отсутствие финансирования

забастовка работников на предприятии поставщика

Итого по отделу

Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.

Выводы

  • Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
  • Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
  • Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
  • Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.

Все предприятия - независимо от вида деятельности - закупают сырье, материалы, услуги. Функция закупок оказывает существенное, а порой и решающее влияние на экономику производства. Как оптимально выстроить работу подразделений закупок, как наилучшим образом вписать их в оргструктуру предприятий - об этом и многом другом шла речь на первом в России круглом столе руководителей закупок крупнейших российских промышленных компаний.

Участники семинара - а это были представители таких компаний, как СИБУР, ТНК-ВР, «Росатом», «Атомкомплект», «Сильвинит», «Мосэнерго», ТГК-1, Холдинг МРСК, «Северсталь-Ресурс», «Метинвест», «КЭС-Холдинг», «Фортум», «Газпром нефть» - обсудили доклад McKinsey о лучших международных методах организации закупочной деятельности, обменялись опытом управления закупками, рассказали об интересных решениях, найденных их компаниями, а также заслушали выступление директора по закупкам СИБУРа Федора Кирсанова.

На круглом столе большое внимание было уделено темам организации функции закупок, КПЭ (ключевых показателей эффективности) закупок, проблеме оценки экономии при закупках материалов, работ и услуг. Перед началом дискуссии мы задали участникам несколько вопросов: Сколько КПЭ имеется у руководителей закупок в вашей компании? Насколько регулярно ставятся цели по КПЭ и оцениваются фактические показатели? До какого уровня в компании каскадируются КПЭ? Наш блиц-опрос выявил существенные различия в системах управления эффективностью закупок в компаниях, представленных участниками круглого стола (см. схему).

В целом дискуссия получилась откровенной, глубокой и полезной. Собравшиеся познакомились друг другом, обменялись контактами, чтобы обращаться друг к другу за профессиональными советами напрямую, обогатились новыми идеями, как совершенствовать сферу закупок в своих компаниях. Пожалуй, это стало самым главным итогом встречи.

McKinsey: Какое место в организационной структуре компании занимают закупочные подразделения?

Андрей Соколов: У нас долго и бурно обсуждалось, к какому блоку - производственному или финансовому - должна относиться функция закупок. В конце концов ее подчинили непосредственно генеральному директору. По этому принципу мы живем уже два года. Работать, решать поставленные перед нами задачи теперь стало гораздо проще.

Игорь Ластовка: В Госкорпорации «Росатом» функция закупок тоже подчиняется напрямую генеральному директору. И с учетом важности данного направления деятельности, признанного даже государством, считаем такое подчинение наиболее правильным. На местах, в управляемых организациях, эта функция чаще всего подчинена заместителю руководителя организации.

УЧАСТНИКИ КРУГЛОГО СТОЛА

Сергей Архипенко - директор по снабжению дивизиона стали и проката ООО «Метинвест Холдниг»
Владимир Беззубов - заместитель генерального директора по снабжению ОАО «Сильвинит»
Наталья Григорович - заместитель директора департамента, начальник отдела методологии и ценообразования Госкорпорации «Росатом»
Константин Гусев - начальник управления инвестиционных закупок ОАО «Фортум»
Феликс Ицков - директор департамента закупок МТР и управления запасами, БН «Переработка и торговля», ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Федор Кирсанов - директор департамента обеспечения производства ОАО «СИБУР Холдинг»
Игорь Ластовка - генеральный директор ОАО «Атомкомплект»
Павел Лежнев - директор по снабжению ЗАО «Северсталь-Ресурс»
Сергей Михайлов - вице-президент управления системой снабжения ОАО «ТНК-ВР Менеджмент»
Андрей Соколов - директор по логистике ОАО «ТГК-1»
Максим Степанов - начальник управления дирекции МТО и КС ОАО «Газпром нефть»
Марина Устинова - начальник управления снабжения и логистики «Мосэнерго»
Руслан Хальфин - вице-президент, руководитель департамента методологии и организации закупочной деятельности ЗАО «КЭС»
Тарас Шевченко - начальник департамента по закупочной деятельности ОАО «Холдинг МРСК»

McKinsey: Какие функции в ваших компаниях выполняют отделы закупок и как контролируется их деятельность?

Руслан Хальфин: У нас закупки выстроены как бизнес-процесс, который начинается с того момента, как возникает потребность в приобретении, и заканчивается исполнением контрагентом своих обязательств перед заказчиком. Бизнес-процесс закупки институционально разделен на три направления: блок методологии и контроля за закупками устанавливает правила и контролирует их исполнение; коммерческий блок непосредственно проводит переговоры с участниками и возглавляет конкурсные комиссии; блок заказчика формирует заявки на закупку. Таким образом в компании снимается конфликт интересов при проведении закупок.

Тарас Шевченко: В МРСК закупщики одновременно выстраивают методологию всего процесса закупок и реализуют его. Начинается он с планирования закупки и заканчивается выдачей протокола с решением закупочной комиссии. Контролируют этот процесс наши аудиторы.

ПЕРЕМЕНАМ БЫТЬ

Полтора года назад мы начали реформирование функции закупок. Изменили организацию закупок и иначе выстроили весь процесс: от стратегий до поставки на склад; кроме этого, реализовали целый ряд конкретных инициатив по повышению как экономической, так и организационной эффективности. В помощь закупщикам мы создали бэк-офис и аналитический отдел.

По важнейшим категориям закупок мы разрабатываем стратегии закупок и новые подходы к контрактованию, и, хотя совет директоров формально их не утверждает, мы руководствуемся ими в своей деятельности, что приносит значимые экономические результаты.

Мы стараемся подписывать «длинные» и рамочные соглашения с поставщиками и выстраивать с ними стратегические отношения. Благодаря этому заметно уменьшается ежегодный объем работ по проведению конкурентных процедур и подписанию контрактов, а главное, обеспечивается более высокая надежность поставок стратегически важного сырья и материалов на предприятия компании.

Наш департамент особенно гордится последним внедрением автоматизированной заявочной кампании (на основе Oracle) - она позволила нам существенно сократить внутренние трудоемкие процессы и обеспечить прозрачность операций. Мы разработали и применяем «калькулятор», который автоматически рассчитывает изменение цены в зависимости от условий платежа (сроков отсрочки).

В последнее время мы предприняли несколько инициатив по повышению эффективности. Например, мы начали закупать насосы, следуя принципу общей стоимости владения, то есть теперь смотрим не только на закупочную цену, но и на все факторы затрат при эксплуатации насосов (энергопотребление, ремонты и др.). По некоторым позициям мы у себя создали склады поставщиков, внедрили факторинг и сложные формулы расчета справедливой цены по химии.

Безусловно, еще остались проблемы, и их решением мы сейчас занимаемся вместе с другими подразделениями компании. Речь идет о повышении уровня автоматизации, управлении закупками предприятий, формировании единой базы поставщиков, определении четких правил для закупок по инвестиционным проектам и т.д.

Выдержки из доклада директора департамента обеспечения производства ЗАО «СИБУР Холдинг» Федора Кирсанова.

Константин Гусев: В «Фортум» департамент закупок разрабатывает методологию и осуществляет закупки, а департамент внутреннего аудита контролирует исполнение методологии. Закупщики участвуют в формировании планов закупок оборудования, материалов и услуг в части планирования сроков и бюджета для инвестиционных проектов и текущих закупок.

Наталья Григорович: В Госкорпорации «Росатом» департамент методологии и организации закупок определяет отраслевую методологию осуществления закупочной деятельности, обеспечивает организацию и контролирует процессы планирования закупочной деятельности, проведения закупочных процедур. Для объективного выбора победителей процедур закупок в обязательном порядке создаются смешанные комиссии, в которые входят представители заказчика, потребителя и организатора закупок. Соблюдение методологии при осуществлении закупочной деятельности контролирует подразделение внутреннего контроля и аудита, также напрямую подчиненное генеральному директору.

McKinsey: Какие задачи в ваших компаниях решают отделы снабжения и закупок?

Павел Лежнев: Главная задача закупщиков - максимально снизить производственные затраты, общую стоимость владения. Задача эта прежде всего операционная - в нужное время обеспечить производство ресурсами, так как остановка производства приводит к большим потерям.

Федор Кирсанов: Закупщики определяют эффективную стратегию закупок по номенклатурам и осуществляют непосредственный выбор поставщика под конкретную заявку; на всем пути их сопровождает выделенный бэк-офис, который выполняет все несвойственные закупщикам, но необходимые для закупки документарные операции. Тем не менее за доставку материально-технических ресурсов до склада заказчика отвечает закупщик.

Максим Степанов: В нашей компании закупки начинаются со сбора и обработки заявок и заканчиваются передачей МТР в производство. Отделы закупок разрабатывают методологию. Департамент закупки услуг и МТР контролирует закупки в дочерних обществах, а весь процесс контролирует внутренний аудит.

Сергей Архипенко: Отделы закупок помогают выстраивать методологию закупок, представляющую собой «свод законов и регламентов», и осуществляют закупки. Внутренний аудит раз в год проводит комплексную проверку закупочной деятельности.

McKinsey: Многие считают, что оптимизировать заку почную деятельность в промышленных холдингах лучше всего удается при системе централизованного снабжения. Какого принципа придерживаются ваши компании?

Федор Кирсанов: У нас определена четкая разделительная ведомость по номенклатуре, закупаемой централизованно и на предприятиях, которая в среднем по году дает примерно 60% централизации по МТР и 95% - по химическому сырью. В ближайших планах - довести уровень централизации по МТР до 90-95%.

Сергей Архипенко: Закупки в нашей компании характеризуются высокой степенью централизации: 80% закупок контролируется центральным подразделением.

Марина Устинова: Процесс закупок в «Мосэнерго» максимально централизован. Сами станции ничего не покупают, они определяют только потребность в ресурсах и сроки, то есть являются «внутренними заказчиками». Непосредственно обеспечением поставок материально-технических ценностей, работ и услуг занимаются закупщики генеральной дирекции. Они же разрабатывают методологию закупок. Утверждает ее совет директоров.

Сергей Михайлов: Основные закупки в ТНК-ВР осуществляют два бизнес-направления: «Разведка и добыча» и «Переработка и торговля». Закупки МТР и услуги для бизнес-направления «Разведка и добыча» в основном консолидированы: наиболее стоимостные и критичные позиции (около 55% затрат в денежном выражении) закупаются в Москве, среднестоимостные - в региональном центре (около 30% затрат). На местах закупается порядка 10% МТР и 20% услуг (около 15% затрат).

Феликс Ицков: Мы постепенно начинаем делегировать полномочия конкретным сотрудникам. Закупочная комиссия может что-то рекомендовать, но окончательное решение принимает конкретный человек. На нем лежит вся ответственность за принятое решение.

McKinsey: Одна из приоритетных задач функции закупок - снижение себестоимости производства. Как рассчитывать экономию и какие КПЭ должны быть у закупочных подразделений?

Владимир Беззубов: Экономию по закупкам товарно-материальных ценностей мы определяем довольно просто - от прошлых результатов. Данные прошедшего периода по закупаемой номенклатуре индексируются по номенклатурным справочникам МЭРТ. Если мы обыгрываем индексы роста, значит, мы эффективны. Так оценивать свою эффективность можно по пересекающейся между годами номенклатуре, а у нас ее доля составляет около 80% общего объема закупаемых ТМЦ.

По некоторым важнейшим позициям мы корректируем цены с помощью специальных коэффициентов. Например, мы заложили индекс изменения цен меди на Лондонской бирже металлов в договор с ежемесячным пересмотром.

Сергей Михайлов: В ТНК-ВР используется такой же подход - уменьшение эффекта инфляции. На плановый год устанавливаются целевые показатели инфляции, в пределах которых необходимо удержать цены. Инфляция определяется по сопоставимым позициям. Из года в год пересекается не менее 70% номенклатуры (вся операционная потребность и часть инвестиционной). При этом в капитальных затратах существенная часть потребности является уникальной. В таком случае для расчета инвестиционного проекта мы экспертно определяем плановый уровень цен. После утверждения проекта осуществляется контроль выполнения бюджета инвестиционного проекта. При этом мы активно работаем над стандартизацией используемого оборудования, унификацией проектных решений и, следовательно, расценок в капитальном строительстве, что в перспективе позволит нам обеспечить практически полную сравнимость потребности.

  • Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

На любом предприятии, чей бизнес построен на торговле, в той или иной форме обязательно функционирует отдел закупок. В крупных корпорациях это целые службы с большим штатом и, как правило, сложной иерархией. В небольших компаниях, специализирующихся, преимущественно, на рознице, он может быть представлен всего одним сотрудником. Независимо от масштабов фирмы и ее географического размаха, потенциал отдела закупок до сих пор остается недооцененным.

По данным Федеральной службы государственной статистики, в 2013 году среднегодовой оборот организаций, занимающихся розничной и оптовой торговлей, составил 8536,2 и 29556,7 млрд рублей. На практике закупки товаров и услуг могут составлять до 70% от совокупных затрат компании.

Увеличение прибыли сводится к двум способам: получению дополнительного дохода и сокращению расходов. Эффективное управление закупками может способствовать существенному сокращению расходов и, как следствие, увеличению оборота компании.

Конкурентные преимущества

Функции отдела закупок включают в себя выбор и доставку товаров, взаимодействие с контрагентами, оценку целесообразности работы с поставщиками и заключение сделок и контрактов.

В теории, его деятельность должна обеспечивать организацию важными стратегическими преимуществами. К ним относятся:

  • Сокращение затрат (благодаря сотрудничеству с поставщиками из стран с низкими издержками)
  • Повышение конкурентоспособности (за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок)

На практике, работа с закупками вызывает лишь дополнительные проблемы. Это свойственно большинству бизнес-единиц из мира торговли. Они находятся на низшем уровне управления закупками.

Развитие западных торговых организаций показывает, что принятие определенных мер может привести к раскрытию потенциала закупочной деятельности. Этот опыт можно объединить в стратегию 3-х шагов, приводящих к эффективному управлению закупками и, соответственно, спросом.

Шаг первый: повысьте статус отдела закупок

Часто работа отдела закупок не согласуется с глобальной политикой компании. В связи с этим решения о покупке товара или сотрудничества с поставщиком принимаются на основе недостаточного количества критериев. Например, только цен на товары и услуги или сроки пребывания контрагента на рынке.

В результате фирма отстает от конкурентов, и ее реакция на потребности рынка снижается. Задачи по снижению расходов не выполняются. Статус блока закупок остается низким.

Что нужно предпринять?

  1. Расставьте приоритеты . Отдел закупок должен соотносить свои действия со стратегическими целями и задачами компании.
  2. Создайте межфункциональные группы . Это поможет построению общего фундамента закупочной деятельности. Каждая группа должна иметь свою специализацию.
  3. Поставьте масштабные цели. Часто руководство ставит перед подчиненными заниженные цели, поэтому подразделения и не демонстрируют стремительного развития.
  4. Повысьте статус отдела закупок . Все представители организации должны понимать, какое важное значение играют закупки. Тесное сотрудничество внутри компании и синергия повышают шансы на увеличение оборота компании.

Чтобы работать эффективно, отдел снабжения должен взаимодействовать с другими подразделениями на основе партнерских отношений.

Шаг второй: привлеките профессионалов

Когда дело касается столь перспективного направления, как закупки, без профессионалов не обойтись. Одной из главных причин краха на пути к успешному обеспечению и снабжению становится отсутствие квалифицированных кадров.

Согласно исследованию Росстата «Россия в цифрах - 2014», среднегодовая численность сотрудников, занятых в торговых организациях, увеличивается с каждым годом. Только в сравнении 2012 и 2013 года приток новых кадров в сфере оптовой торговли составил 49,7 тысяч человек, розничной - 114,3 тысячи.

Управление спросом и корректировка требований к приобретаемым товарам - отнюдь не исчерпывающий список инструментов для снижения затрат. Эффект экономии, к которому могут привести успешные коммерческие переговоры, порой достигает 20-30%.

Что нужно предпринять?

  1. Наймите профессионала извне . Выгода, которую Вы получите в результате эффективного управления, закроет и превзойдет затраты на поиск и оплату его услуг.
  2. Привлеките профильного специалиста , который детально знает статьи расходов Вашей компании. Иногда сотрудник, хорошо знакомый со спецификой деятельности предприятия, может принести отделу закупок больше пользы, чем работа всего подразделения.
  3. Обучите сотрудников отдела закупок. Результативное обучение не всегда требует больших денежный вливаний. К Вашим услугам всевозможные сайты, вебинары, курсы, тренинги и обучающая литература. Иногда решить проблему обучения всего отдела может приглашенный бизнес-тренер.
  4. Четко обозначьте KPI . Любые цели должны иметь количественное, временное и качественное измерение. Сотрудники работают лучше, если понимают, какие показатели эффективности находятся под их личной ответственностью.

Шаг третий: автоматизируйте бизнес-процессы

Бумажная волокита, обращение к разрозненным неактуальным данным и ведение отчета вручную - все это многократно замедляет скорость работы. Чтобы избавить отдел закупок от рутинных операций, используйте автоматизацию. Экономия времени и сил сотрудников на деле обернется экономией для всей компании.

Что нужно предпринять?

  1. Определите свои потребности . Перед тем, как применять IT-технологии, необходимо проанализировать, какие бизнес-процессы имеют определяющее значение именно для Вашей компании. Автоматизация должна работать на практике.
  2. Прислушайтесь к опытным сотрудникам . Из поля зрения руководителя, которому важно видеть, прежде всего, общую картину бизнеса, часто выпадают детали. Они играют важную роль при выборе программного продукта. Учесть все нюансы функционирования предприятия поможет мнение профильных работников.

Сегодня внедрение систем автоматизации и обучение персонала занимает считанные недели. Потраченные на это средства и время нельзя сравнить с той выгодой, которое в итоге получает компания.

В контексте закупочной деятельности рынок IT позволяет автоматизировать следующие процессы (на примере «1С:Управление торговлей »):

  • Контроль сроков поставки товара и расходов денежных средств
  • Отслеживание своевременности оплаты поставщикам
  • Планирование закупок
  • Регистрация расхождения при приеме товаров
  • Анализ причины сбоя поставок
  • Учет дополнительных услуг и расходов при поставке товара
  • Управление операционными и страховыми запасами

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

  • Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
  • Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
  • Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
  • Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
  • Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
  • Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
  • Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
  • Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
  • Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

  1. Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
  2. ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
  3. Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

  • нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
  • рыночные способы ведения хозяйства;
  • переспективные направления развития предприятия;
  • методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
  • организацию складского хозяйства;
  • порядок ведения договорной работы с поставщиками;
  • уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
  • основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

  1. Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
  2. Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
  3. Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
  4. Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
  5. Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
  6. Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
  7. Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
  8. Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
  9. Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.