Реструктуризация рамках инвестиционной стратегии напрямую воздействует. Стратегии и тактики проведения реструктуризации
Курсовая работа
Стратегии и тактики проведения реструктуризации
Введение
В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.
Реструктуризация компании не является самоцелью, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.
Важнейшим компонентом реформирования является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.
Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.
Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Для современной экономики России реструктуризация крупных предприятий стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Главная цель курсовой работы - это рассмотреть стратегии и тактики проведения реструктуризации.
Задачами работы, исходя из цели, являются:
·изучение теоретических основ реструктуризации;
·рассмотрение стратегий и тактик проведения реструктуризации;
·рассмотрение подходов к оценке эффективности внедрения преобразований предприятия;
·разработка показателей определения эффективности проведения реструктуризации.
1. Теоретические аспекты реструктуризации
.1 Сущность, основные направления и этапы реструктуризации
Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.
Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.
Программа реструктуризации предполагает комплексную работу по трем главным аспектам: ·финансовый
(преобразование структуры активов и пассивов компании);
·структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);
·правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).
В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.
Рис. 1. Принципиальная схема реструктуризации предприятий
Стратегия и тактика реструктуризации обычно предполагают ее проведение в два этапа: оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия; стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.
Основными этапами реструктуризации являются:
Таблица 1
.2 Цели и задачи проведения реструктуризации
Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурообразующего элемента экономической политики России.
Изменение среды функционирования предприятий, являвшееся до настоящего времени основным направлением реформы, должно быть в ближайшие годы дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях.
Поэтапный, стимулируемый государством, процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформы предприятий.
Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, способствующей улучшению управления на предприятиях, стимулированию их деятельности по повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов. Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платёжного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без государственной поддержки.
Федеральные органы исполнительной власти, прямо не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем предприятиям, которые активно реформируются.
Приоритетными задачами реформы предприятий являются:
Рис. 2. Структура задач реструктуризации
1.3 Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.
Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
2. Разработка стратегий реструктурирования предприятия
.1 Причины реструктурирования предприятия
реструктуризация риск преобразование
Основной причиной реструктуризации нормально функционирующего предприятия являются качественные изменения внутри предприятия в процессе его эволюционного развития во времени. Малое предприятие со временем через среднее и крупное превращается в очень крупное предприятие, а затем в различные виды объединений. Переход от одной стадии эволюционного развития предприятия к другой характеризуется особым видом его реструктуризации. Например, переход от малого предприятия к среднему сопровождается его реструктуризацией, в процессе которой, как правило, бесструктурное малое предприятие приобретает ярко выраженную структуру управления. Переход от среднего по масштабу предприятия к крупному сопровождается реструктуризацией, в результате которой функциональная оргструктура изменяется на дивизионную. Переход от крупного предприятия к очень крупному сопровождается преобразованиями, в результате которых дивизионная оргструктура меняется на матричную. Даже очень крупное предприятие может реструктурироваться и превращаться в такие виды объединений, как концерн, холдинг, финансово-промышленная группа, ассоциация, союз.
Рассмотренную причину реструктуризации предприятия можно назвать естественной причиной роста и отнести к так называемым естественным причинам реструктуризации, т.е. причинам, обусловленным внутренними, в данном случае качественными, изменениями на предприятии.
К внутренним причинам можно отнести также изменение интересов владельцев предприятия (собственников) или одного владельца (собственника). В этом случае реструктуризация предприятия может осуществляться через разделение сфер бизнеса, персонала, создание различных, в том числе конкурирующих, фирм. Собственник может, наконец, продать или ликвидировать свое предприятие, или создать на его базе ряд новых и т.д.
Если интерес собственника заключается в увеличении масштаба предприятия или нейтрализации конкурента, он может осуществить слияние, присоединение или поглощение другого аналогичного предприятия - конкурента или создать новое предприятие, которое будет функционировать в рыночном секторе конкурента. Слияние, присоединение или поглощение различных предприятий - это очень сложные процессы, сопровождающиеся глубокими изменениями как в основном предприятии, так и в присоединяемом. Сложность этих процессов обусловлена соединением различных индивидуальных структур, персонала, традиций и культур. Проблемы, которые при этом объединении возникают, решаются в процессе реструктуризации этих предприятий - основного и присоединяемого.
Другой распространенной причиной реструктуризации предприятия являются конфликты совладельцев, либо генерального директора и совета директоров, либо ведущих руководящих работников. Обычно противоречия противоборствующих сторон со временем накапливаются и становятся антагонистическими. В этом случае разрешить противоречия можно с помощью реструктуризации предприятия, разделив его на несколько самостоятельных предприятий.
К внутренней причине, хотя и связанной с внешними изменениями, можно отнести неплатежеспособность предприятия , связанную, в том числе со значительной дебиторской и кредиторской задолженностью предприятий.
И, наконец, одной из самых распространенных причин реструктуризации предприятий является их износ : функциональный, физический и внешний. Функциональный износ предприятия связан с продолжающимся функционированием «старого» («прежнего») предприятия, созданного в докапиталистических условиях, в новых рыночных условиях хозяйствования, к которым оно не приспособлено. Для адаптации такого предприятия к реальным рыночным условиям необходима реструктуризация. Крупные и средние несостоятельные предприятия, представляющие собой дряхлые и устаревшие организмы, в процессе реструктуризации превращаются в новые, современные эффективные предприятия, управляемые высококвалифицированными менеджерами, ориентированные на потребности рынка.
Внешний износ предприятия обусловлен рыночными изменениями хозяйствования, т.е. внешними по отношению к предприятию причинами. Конкуренты на рынке могут снизить цены, расширить ассортимент, повысит качество аналогичной продукции, и на эти изменения необходимо адекватно реагировать, то есть изменяться, реструктурироваться.
К другим внешним причинам реструктуризации относятся политические и законодательные изменения .
2.2 Стратегии реструктурирования предприятия
Стратегические концепции реструктуризации предприятий тесно связаны с причинами их реструктуризации. Если причиной является естественный рост предприятия, в основу которого положена идея о том, что перспективные возможности предприятия связаны с его потенциалом, то подходящей стратегией реструктуризации будет стратегия наращивания потенциала. Эта стратегия, в свою очередь, связана с реализацией специфического вида реструктуризации, основанной на расширении сферы деятельности и увеличения масштаба предприятия, которому соответствует свои типы реструктуризации: присоединение, слияние, поглощение и т.д.
Рассмотрим несколько стратегических концепций реструктуризации предприятия:
Концепция наращивания потенциала;
Маркетинговая концепция;
Антидолговая концепция;
защитная концепция;
автоматическая концепция;
инвестиционная.
Рассмотрим подробнее первую. Приобрести универсальный потенциал предприятия, пригодный на все случаи жизни, невозможно, однако работать над его созданием для получения реальных преимуществ на конкретном рынке - это выполнимая задача. Из чего же складывается потенциал предприятия?
Квалифицированный персонал - основные и вспомогательные работники (в определенном соотношении), возглавляемые энергичным, компетентным и порядочным руководителем.
Современный имущественный комплекс, на котором функционирует современное высококачественное и гибкое производство товара, пользующегося спросом на рынке.
Адекватная система управления предприятием, включающая организационную структуру, подсистему реализации основных и специфических управленческих функций, современную информационную подсистему делопроизводства. Для системы управления важны скорость и обоснованность принятия управленческих решений, эффективная система контроля. Совершенствование отдельных подсистем системы управления повышает потенциал предприятия.
Стиль руководства предприятием. Здесь необходимо рассматривать соотношение различных видов власти: власти лидера, власти должности и власти принуждения. Максимальному потенциалу предприятия соответствует максимальная власть лидера, умеренная власть должности и отсутствие власти принудительной.
Уровень задолженности предприятия (в основном кредиторской). Чем выше уровень задолженности предприятия, тем меньше его потенциал.
Маркетинг, характеризующийся долей рынка предприятия (чем выше доля рынка, тем больше возможности в эффективном ценообразовании и влиянии на других производителей аналогичной продукции) и эффективностью работы служб сбыта и поставки ресурсов (имеется ли собственная или контролируемая сбытовая сеть, насколько они гибки и могут ли адекватно реагировать на изменение спроса, имеются ли альтернативные поставщики ресурсов и кредит доверия, который позволяет получать оперативные отгрузки, отсрочки оплаты, дефицитный ассортимент и пр.).
Эксклюзивные возможности предприятия. К ним относятся исключительный доступ к сырью, доступ к эксклюзивной информации, эксклюзивное право на часть рынка.
Целенаправленное и эффективное функционирование всех перечисленных выше слагаемых потенциала предприятия, все составляющие потенциала должны работать целенаправленно на получение максимальной прибыли, эффективность работы предприятия должна быть выше среднерыночной.
Суть концепции наращивания потенциала предприятия заключается в том, что всякое изменение на предприятии должно быть направлено на совершенствование определенного слагаемого потенциала предприятия при условии неослабления остальных слагаемых. Эта концепция очень гибкая, позволяет общую проблему реструктуризации предприятия решать отдельными задачами-блоками. У руководителя появляется возможность выбора отдельных направлений реструктуризации, он может выбрать то, что готов изменять.
Рассматриваемая концепция реструктуризации в значительной степени связана с одной из двух наиболее распространенных на отечественном рынке стратегий функционирования предприятий, а именно со стратегией долгосрочного присутствия .
Стратегия долгосрочного присутствия заключается в стабильном постоянном росте потенциала предприятия, основанном на строгом соблюдении рыночных правил и ограничений (в том числе и этических). Прибыль реинвестируется в развитие производства.
На рынке культивируется также другая стратегия функционирования предприятия - первоначального накопления капитала , основанная на получении прибыли сегодня, причем любыми средствами. Наиболее ходовыми инструментами этой стратегии является доступ к бюджетным ресурсам и их «перекачка», манипуляции с налогом на добавленную стоимость и другими налогами, участие в процессе реструктуризации долгов предприятий в качестве посредников, задержки оплаты и прочие «неполадки» по обязательствам. Вся прибыль при этом переводится за границу и не реинвестируется в отечественную экономику.
Другой распространенной стратегической концепцией реструктуризации предприятия является маркетинговая концепция , которая характеризуется следующими особенностями:
маркетинг понимается в широком смысле - как функция управления, ориентирующая предприятие на рынок, формирующая и реализующая цели предприятия;
четко формулируются цели перспективного развития предприятия на основе глубокого анализа его внешней и внутренней среды функционирования;
разрабатываются и реализуются программы реструктуризации предприятия, ориентирующие его на удовлетворение рыночных потребностей.
Эта концепция позволяет с самого начала построения стратегии реструктуризации предприятия устанавливать направление изменений на предприятии в строгом соответствии с рыночной ситуацией и рыночными взаимодействиями, и не только устанавливать направление изменений, но и добиваться того, чтобы каждое вводимое на предприятии изменение приближало его к запланированному качеству работы на рынке. Таким образом, маркетинг строит само предприятие в соответствии с требованиями рынка. В этом случае предприятие адекватно реагирует на изменения на рынке и эффективно функционирует.
Антидолговая концепция по сути состоит в следующем: в результате реализуемых мероприятий предприятие освобождается от долгов либо их бремя становится легче. Однако эту стратегию необходимо отличать от другой - реструктуризации задолженности предприятия, конкретных технологий реструктуризации задолженности.
Защитная концепция реструктуризации используется для защиты предприятия от захвата со стороны конкурентов. Ядро этой стратегии состоит из ряда изменений в системе управления и в структуре капитала предприятия, а также из манипуляций с акциями, благодаря которым конкурентам становится затруднительно получить контроль над предприятием. Защитная стратегия включает также отдельные элементы маркетинговой стратегии, а также стратегию наращивания капитала.
Автоматическая концепция реструктуризации заключается в том, что все изменения на предприятии направлены на построение такой системы управления, при которой «все работает само», без оперативного вмешательства первого руководителя. В этой стратегии могут сочетаться отдельные элементы маркетинговой стратегии и стратегии наращивания потенциала предприятия.
Инвестиционная стратегия, как элемент общей стратегии предприятия.
Инвестиционная стратегия - система долгосрочных целей инвестиционной деятельности предприятия, определяемых общими задачами его развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения. Инвестиционная стратегия является эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью предприятия, представляет собой концепцию ее развития и в качестве генерального плана осуществления инвестиционной деятельности предприятия определяет:
приоритеты направлений инвестиционной деятельности;
формы инвестиционной деятельности;
характер формирования инвестиционных ресурсов предприятия;
последовательность этапов реализации долгосрочных инвестиционных целей предприятия;
границы возможной инвестиционной активности предприятия по направлениям и формам его инвестиционной деятельности;
систему формализованных критериев, по которым предприятие моделирует, реализует и оценивает свою инвестиционную деятельность.
Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия и включает:
постановку целей инвестиционной стратегии;
оптимизацию структуры формируемых инвестиционных ресурсов и их распределения;
выработку инвестиционной политики по наиболее важным аспектам инвестиционной деятельности;
поддержание взаимоотношений с внешней инвестиционной средой.
Эффективно управлять инвестициями возможно только при наличии инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, иначе инвестиционные решения отдельных подразделений предприятия могут противоречить друг другу, что будет снижать эффективность инвестиционной деятельности.
Изменение факторов внутренней среды предприятия может быть связано с кардинальными изменениями целей его операционной деятельности или с предстоящими изменениями в стадии жизненного цикла. Открывающиеся новые коммерческие возможности меняют цели операционной деятельности предприятия. В этом случае разработанная инвестиционная стратегия обеспечивает прогнозируемый характер возрастания инвестиционной активности предприятия и диверсификации его инвестиционной деятельности.
3. Оценка эффективности реструктуризационных преобразований предприятия
Итак, реструктуризация предприятия представляет собой управляемый процесс изменения структуры хозяйственной деятельности (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.) с целью адаптации внутренней структуры предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды для достижения устойчивости предприятия . Если предприятие не своевременно проводит реструктуризационные мероприятия, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость падает.
В данной главе рассмотрим наиболее актуальные в настоящее время при проведении реструктуризации отечественных предприятий следующие стратегии: финансового оздоровления, реорганизационного финансового оздоровления, антидолговая, стратегия защиты, диверсификационного роста, интегрированного роста, концентрированного роста и наращивания потенциала.
Если руководитель предприятия проводит кризисную реструктуризацию , то ставится цель восстановить платежеспособность, финансовую устойчивость предприятия, преодолеть кризисное состояние. Для достижения поставленных целей руководитель может выбирать одну из трех предложенных стратегий:
Стратегия финансового оздоровления направлена на восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости действующего предприятия и затрагивает изменения в финансовой, производственной, организационной и маркетинговой сферах работы предприятия.
Стратегия реорганизационного финансового оздоровления - направлена на прекращение деятельности действующего предприятия и создание нового финансово «здорового» предприятия. Основополагающим мероприятием реструктуризации здесь является реорганизация. Реорганизация производится путем слияния с другой аналогичной организацией, присоединение к более сильной компании, присоединение к ФПГ, разделение предприятия, выделение отдельных технологически обособленных производств, с целью привлечения к их продукции спроса и т.д.
Антидолговая стратегия имеет своей целью избавление предприятия от долгов.
В целях облегчения выбора стратегии для осуществления естественной реструктуризации проводимой в связи с необходимостью роста предприятия, предлагается их систематизировать, объединив в две группы:
1 группа. Стратегии неограниченного роста нацелены на рост бизнеса, используя методы юридической реструктуризации: процедуры слияния, поглощения и создания новых предприятий.
К данной группе относятся:
Интегрированный рост - это расширение путем приобретения фирм-поставщиков, фирм - продавцов, захват конкурентов.
Диверсификационный рост - реализуется путем поглощения действующих предприятий или создания новых предприятий в новых отраслях.
2 группа. Стратегии ограниченного роста предполагают, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства будут инвестироваться в существующий бизнес.
Данная группа объединяет следующие стратегии:
Концентрированный рост - это увеличение доли традиционных продуктов на традиционных рынках, выход с этим продуктом на новые рынки, создание новых продуктов и выпуск их на традиционный рынок.
Наращивания потенциала - направлена на рост производственного, кадрового, финансового потенциала предприятия за счет использования методов реструктуризационных изменений на предприятии.
Осуществляя деловую реструктуризацию, направленную на сохранение собственности, на предотвращение захвата предприятия сторонними «враждебными» организациями, руководители выбирают стратегию защиты от поглощения. Данная стратегия предусматривает реализацию специальных методов, применение которых снижает вероятность жесткого поглощения предприятия. Основными методами реструктуризации с целью защиты от поглощения для России являются - тяжба, выкуп акций, вывод привлекательных активов.
Выбрав стратегию реструктуризации, необходимо разработать комплекс мероприятий по реализации данной стратегии и рассчитать эффект от внедрения на предприятии преобразований. Оценка экономической эффективности проведения преобразований позволяет правильно выбрать из альтернативных вариантов проведения реструктуризации окончательный.
Можно выделить следующие подходы предлагаемые в отечественной практике для оценки эффективности реструктуризационных преобразований:
1 подход. Использование ряда прогнозных показателей :
динамика роста продаж;
удельный вес новой продукции в объеме продаж;
динамика чистой прибыли;
рентабельность активов и собственного капитала;
чистая прибыль в расчете на одну акцию.
2 подход. Использование метода дисконтирования денежных потоков для определения стоимостного разрыва . Метод дисконтирования денежных потоков является единственным позволяющим учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия. В рамках данного подхода возможно при расчете стоимостного разрыва использовать один из следующих вариантов определения стоимостного разрыва:
а). Формулу стоимостного разрыва
где D(PN) - дополнительная прибыль от реструктуризации,- период времени после реструктуризации,
(EE) n - экономия производственных издержек,
(I) n - дополнительные инвестиции на реструктурирование,
(T) n - прирост (экономия) налоговых платежей- коэффициент текущей стоимости.
б). Определение разрыва как разницы между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации.
За базу сравнения данного подхода оценки стратегии и методов ее реализации берется стоимость предприятия в настоящее время. Если при сравнении потенциальной стоимости предприятия после реструктуризации и текущей стоимости, которой обладает компания в настоящее время, стоимостной разрыв получен, данная стратегия рекомендуется к внедрению на данном предприятии, в ином случае необходимо от нее отказаться.
с). В связи с тем, что период планирования, подготовки и проведения реструктуризации составляет от 2 до 5 лет, считается, что прогнозная потенциальная стоимость предприятия после проведения реструктуризации должна сравниваться не со стоимостью его в настоящее время, а с будущей стоимостью предприятия без проведения реструктуризации. Предлагается следующее усовершенствование метода стоимостного разрыва:
Стоимостной разрыв - это разрыв между прогнозными значениями текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения.
В рамках предлагаемого метода для определения стоимостного разрыва необходимо рассчитать прогнозную текущую стоимость будущих денежных потоков:
При работе предприятия по традиционной методике развития предприятия;
при проведении реструктуризации.
Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется отказаться от ее внедрения или пересмотреть перечень методов ее реализации. Данный подход применим для финансово здоровых и также успешных предприятий проводящих естественную реструктуризацию.
Для предприятий, которые находятся в тяжелом финансовом положении, а тем более для предприятий, к которым применяются судебные процедуры, данный подход должен быть дополнен расчетом финансовых показателей, которые способны оценить динамику постепенного перехода бизнеса из состояния убыточности в нормальные условия и свидетельствовали о наличии процесса преодоления кризиса. В качестве таких показателей рекомендуется использовать коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами.
Таким образом, при оценки эффективности реструктуризации кризисных предприятий необходимо :
что бы стоимостной разрыв в результате реализации стратегии был получен,
чистый дисконтированный поток стал положительным,
коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стали соответствовать своим нормативным значениям.
В таблице 2 предложена систематизация показателей оценки эффективности в зависимости от целей и вида стратегии реструктуризации (табл. 2).
Таблица 2. Зависимость между целями реструктуризации, стратегиями и показателями эффективности достижения запланированных целей
Цели реструктуризацииСтратегииПоказатель эффективности выбранной стратегииДостижение стратегической устойчивости предприятия, максимизация стоимости бизнеса.Концентрированного роста, Интегрированного роста, Наращивания потенциала, Диверсификационного роста.Стоимостной разрыв*. Если при сравнении текущей стоимости будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимости будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, рекомендуется данная стратегия и выбранные методы ее реализации к внедрению на данном предприятии. Если нет, рекомендуется - отказаться от ее внедрения, или пересмотреть выбранные методы для ее реализации.Финансовая стабилизация.Финансового оздоровления, Реорганизационного финансового оздоровления.Стоимостной разрыв, положительное значение чистого дисконтированного потока. Соответствие показателей финансовой устойчивости и платежеспособности нормативным значениям.Защита интересов собственников.Стратегии защиты.Сохранение контроля у собственников предприятия.
Для определения стоимостного разрыва, любым из рассмотренных выше методов необходимо правильно определить источники создания добавленной стоимости. Источники увеличения стоимости формируют определенную выгоду для реструктуризируемого предприятия, которая и является основным мотивирующим фактором проведения реструктуризации. Источниками создания добавленной стоимости могут быть: рост объемов продаж за счет повышения качества выпускаемой продукции, за счет внедрения новых технологий, усовершенствование маркетинга и т.д. Источники создания добавленной стоимости зависят от выбранной стратегии реструктуризации.
Ранжируем источники создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии проведения реструктуризации (табл. 3).
Таблица 3. Ранжирование источников создания добавленной стоимости в зависимости от выбранной стратегии реструктуризации
Добавленная стоимость при реструктуризации формируется за счет получения дополнительной прибыли (PN) и экономии производственных издержек (EE). Данная систематизация позволяет сосредоточить внимание руководителей при оценке эффективности стратегии на анализе источников получения добавленной стоимости, характерных для выбранной ими стратегии реструктуризации.
Например, при выборе руководителем предприятия стратегии горизонтальной интеграции при определении стоимостного разрыва рекомендуется обращать внимание на следующие источники получения добавленной стоимости:
где PN6 - рост объемов доходов при увеличении выпуска рентабельной продукции,- рост объемов доходов при увеличении объемов сбыта за счет выхода на новые сегменты покупателей,- рост объемов доходов за счет роста клиентской базы путем географического расширения,- рост объемов доходов за счет расширения ассортимента,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов за счет роста инвестиционных возможностей,- рост объемов доходов от положительной оценки рынком намерений о проведении сделки,- экономия от наличия взаимодополняющих ресурсов,- экономия за счет устранения неэффективного управления,- экономия за счет эффекта масштаба,- экономия за счет снижения издержек на конкурентную борьбу,- дополнительные инвестиции на реструктурирование,- экономия налоговых платежей.
Составление подобных моделей добавленной стоимости позволит при необходимости проводить факторный анализ показателей прироста стоимости.
Предлагаемая методика оценка эффективности внедрения преобразований поможет руководителю грамотно подойти к составлению плана проведения реструктуризации, внедрение которого на конкретном предприятии позволит достичь всех запланированных целей.
Заключение
Итак, реструктуризация предприятия - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Соблюдение основных принципов проведения реструктуризации является необходимым условием успешного ее осуществления.
Осознает ли руководитель, что его предприятие необходимо реструктуризовать - в этом заключается ведущая роль руководителя в проведении реструктуризации.
Для того, чтобы правильно определить причины и установить диагноз проблемности, надо предварительно сделать всесторонний и глубокий анализ проблем. Установив причины и диагноз, можно обоснованно разработать стратегию и программу действий. В ходе проведения намеченных программ необходимо соблюдения принципа обоснованности и последовательности.
Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Таким образом, стратегия реструктуризации - план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.
Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.
Список использованной литературы
1.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятия: Вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002.
.Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия
.Галиаскаров Ф.М., Мозалев А.А., Сагатгареев Р.М. Теория финансового менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 192 с.
.Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. - 288 с.
5.Есипов В., Маховникова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. - СПб.: Питер, 2009. - 416 с.
6.Ильченко А.Н., Рычихина Н.С. Индикативный метод определения потребности предприятия в реструктуризации // Экономический анализ: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2006. - №20
.Карзаева Н.Н. Оценка и ее роль в учетной и финансовой политике организации. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с.
8.Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 416 с.
.Коупленд Том, Колер Тим, Мурин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление: пер. с англ. - М:ЗАО «Олимп - Бизнес», 2007. - 576 с.
.Курц Х.Д. Капитал, распределение, эффективный спрос / Пер. с англ. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 294 с.
.Лукасечив И.Я. Финансовый менеджмент - М: ЭКСМО, 2009-2010
12.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. // Под общей редакцией Мазура И.И. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001.
.Модильяни Ф, Миллер М. Сколько стоит фирма. Теорема ММ.: Пер. с англ. - М.:Дело, 2008. - 272 с.
14.Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 112 с.
15.Рычихина Н.С. Стратегии реструктуризации российских предприятий: региональный аспект // Региональная экономика: теория и практика. - М.: ООО Издательский дом «Финансы и кредит». - 2005. №10
.Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Н.Ф. Самсонов, Н.П. Баранникова, А.А. Володин и др.; Под ред. Проф. Н.Ф. Самсонова - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2007-495 с.
17.Хори Джеймс К. Ван, Вахович Джон М. Основы финансового менеджмента 11-е издание: пер. с англ. - М: ИД «Вильямс», 2007.-992 с.
.Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 1024 с.
19.Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Внешнее управление на несостоятельном предприятии. - М.: Дело, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Стратегия реструктуризации предприятия
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:
Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
Пример 4: рассмотрим проведение реструктуризации системы управления на примере компании Snell & Wilcox, которая занимается проектированием и монтажом телевизионных аппаратных и вещательных студий.
Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.
Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.
На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.
Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.
Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.
Направления деятельности - производство и реализация пива.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:
Генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);
Отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);
Производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
Отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);
Бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);
Отдел маркетинга
Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).
Реструктуризация инвестиционного портфеля ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков. Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.
Реструктуризация профильных активов холдинга. В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. В условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в совокупном финансовом результате. Кроме того, кризис может существенно повлиять на загрузку тех или иных дочерних компаний, а значит, отношения однозначно необходимо переводить в иную форму взаимодействия.
Руководство любого строительного холдинга может определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.
Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.
Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.
Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга: аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда; возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица; возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра; возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта; возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы; в определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.
Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия. Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом - в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. В условиях кризиса меняются не только объемы работ в уже заключенных контрактах, происходит и остановка финансирования по отдельным объектам строительства, сдвижка графиков строительства и финансирования в сторону продления и установки более поздних сроков окончания работ. Все это влияет на загрузку существующих подразделений холдинга и вполне может привести к временному отсутствию загрузки. В этих условиях корректировка бизнес-модели - наиболее полезная процедура, которая позволит перенести поток выручки с рисковых объемов работ на безусловно обеспеченные. Например, для некоторых холдингов логично перенести нагрузку на сервисные подразделения, для промышленно-строительных холдингов самое время заняться восстановительным ремонтом собственных производственных мощностей с привлечением собственной же рабочей силы строительных подразделений. Так же вероятно смещение бизнес-модели в сторону высвобождающихся рыночных ниш, которые могут возникнуть в результате кризисных деформаций. Часть строительных компаний так или иначе будет концентрироваться только на аффилированных контрактах, гарантирующих их существование и выживание, поэтому рисковые сектора в определенной мере будут привлекать новых исполнителей. Именно на таких открывающихся возможностях в условиях кризиса следует концентрироваться для будущего рывка в развитии .
Изменение портфеля рыночного присутствия отражается в перемещении от более рисковых и занятых ниш к новым перспективным рынкам, которые могли бы в условиях кризиса решить не только задачу сохранения компании, но и будущего расширения компетенций холдинга. Не хотелось бы в рамках настоящей статьи оценивать конкретные проекты, но очевидно, что в условиях резкого снижения объемов строительства жилой и офисной недвижимости может высвободиться большое число рабочих и инженерно-технического персонала. В этих условиях важно определить те направления, которые будут однозначно востребованы даже в условиях кризиса и финансирование которых не будет остановлено ни на минуту. Например, строительство спортивных объектов к Азиаде потребует серьезной консолидации трудовых и технических ресурсов, что однозначно позволяет наметить тенденции в географической реструктуризации рыночного портфеля. Кроме спортивных объектов есть еще несколько крупных объектов, где будут востребованы строительные ресурсы холдингов любого типа, и общестроительные подразделения и специализированные компании. Все эти объекты должны быть вовлечены в орбиту интересов любого строительного холдинга в кратчайшие сроки.
Вместе с тем следует учитывать и тот стратегический момент, что общая направленность на финансово обеспеченные рынки может привести к потере новых контрактов, которые в любом случае будут появляться по мере ослабления кризиса. В этом случае те строительные холдинги и компании, которые имеют серьезный финансовый ресурс выживания, скорее примут стратегию выжидания после, естественно, существенной оптимизации издержек и приостановки большинства инвестиционных программ. Понятно, что первым эффектом от кризиса станет перераспределение собственности, которое потребует определенное время для осмысления и корректировки инвестиционных планов у большинства Заказчиков. Как раз к этому моменту финансовые ресурсы достигнут вершины в валютной доходности и взоры инвесторов вновь устремятся на реальный рынок. Те строительные холдинги и компании, которые сохранят ресурс динамичности, смогут получить доступ к тем рынкам и объектам, которыми они в других условиях не стали бы заниматься даже теоретически.
Обстоятельный анализ этой темы позволяет сделать следующие выводы: стратегия реструктуризации является одним из важнейших элементов стратегии любого строительного холдинга, занимает по своему значению третье место после маркетинговой и финансовой стратегии; каждый строительный холдинг должен разрабатывать стратегию реструктуризации с первого дня своего существования и вносить коррективы по мере своего роста и перехода в новый период жизненного цикла холдинга; стратегия реструктуризации является базой для формирования инвестиционных решений руководства строительного холдинга и решений о дивестициях в рамках построения перспективных структур; разработка стратегии реструктуризации обязательно должна включать целевое позиционирование строительного холдинга по критериям, видам, субъектам и уровням реструктуризации, а также предполагать различные варианты направлений реструктуризации в зависимости от преобладающего риска; строительный холдинг должен разрабатывать и внедрять собственные критерии стратегии реструктуризации в зависимости от подотраслевой специализации строительного производства; наличие алгоритма рейтинговой оценки предприятий, входящих в структуру любого строительного холдинга, является обязательным условием при проведении реструктуризации, тем более в условиях кризиса; разрабатываемые программы реструктуризации строительного холдинга должны иметь механизмы быстрого и адекватного реагирования на непредвиденные изменения внешней среды.
Использованная литература. Зубарев А.А. Формирование эффективной инвестиционной политики в макро- и микроэкономических системах в условиях рыночных отношений. – СПб.: Изд-во СПбГУЭф, 1998. – С. 11 Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер, 2003
В современной экономической литературе выделяется два типа реструктуризационных мер: финансовые и операционные. Финансовая реструктуризация связана в основном с оптимизацией структуры капитала предприятия и преследует следующие основные цели:
в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;
в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;
восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;
предупредить угрозу возможного банкротства компании;
обеспечить рост стоимости компании.
В соответствиис этими целями выделяются две взаимосвязанные формы финансовой реструктуризации: оперативная и стратегическая.
Задачи оперативной и стратегической реструктуризации
В ходе оперативной реструктуризациирешаются две главные задачи: обеспечение ликвидности и существенное улучшение результатов деятельности предприятия.
Стратегическая реструктуризация предусматривает обеспечение роста стоимости компании в долгосрочном периоде. Для выполнения этих задач необходима мобилизация всех внутренних резервов предприятия, активная целенаправленная постоянная работа руководителей всех уровней, жесткий контроль за полнотой и своевременностью осуществления запланированных мероприятий.
Сроки проведения оперативной и стратегической реструктуризации
Продолжительность периода оперативной реструктуризации не должна превышать 6 месяцев, стратегической – 1-го года.
Проведение оперативной реструктуризации, конечно, осложняется тем, что оно осуществляется в рамках старых структур производства и управления. В то же время стратегическая предусматривает их замену или определенную реорганизацию, что тоже является проблемой.
Мероприятия оперативной реструктуризации предприятия
Оперативная реструктуризация предприятия с неликвидного в ликвидное требует проведения комплекса мероприятий, среди которых выделяются следующие:
оперативное снижение дебиторской задолженности;
уменьшение запасов оборотных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишних запасов (в том числе запасов вспомогательных материалов);
отказ (продажа) от долевых участий в других предприятиях и организациях после предыдущего анализа их эффективности;
уменьшение основных фондов путем выявления и реализации (ликвидации) лишнего оборудования, транспортных способов и другое;
точная оценка и прекращение всех инвестиций, кроме жизненно необходимых для предприятия и обоснованных из позиции развития рынка.
Мероприятия стратегической реструктуризации предприятия
Стратегическая реструктуризация предусматривает проведение следующих мероприятий:
экономия затрат, связанная с операционной деятельностью, которая получается за счет роста масштабов производства в менеджменте, маркетинге, распределении и сбыте;
экономия финансов, что включает более низкие трансакционные затраты на проведение операции;
более эффективное управление, имеется в виду то, что менеджмент компании был неэффективным, то есть инвестиционные ресурсы после реорганизации будут использоваться эффективнее;
На что направлены меры оперативной реструктуризации предприятия?
Операционная реструктуризация направлена на перестройку технологических систем, управление издержками путем повышения эффективности использования производственных ресурсов, совершенствование организационной и управленческой структуры предприятия. Операционная реструктуризация включает в себя реактивные и стратегические меры.
Реактивные меры представляют собой ответную реакцию предприятий на изменившуюся макроэкономическую среду, в частности на ужесточение бюджетных ограничений и экономический спад. Они напрямую связаны со стремлением сократить издержки производства и выжить в сложной и быстро изменяющейся среде при максимальном использовании уже имеющегося производственного и управленческого потенциала и минимальных инвестициях.
На что направлены меры стратегической реструктуризации предприятия?
Стратегические меры связаны с разработкой новых стратегий бизнеса, требующих активного внедрения новых производственных, управленческих и маркетинговых технологий. Стратегическая реструктуризация требует существенных инвестиций для совершенствования производственной и управленческой структуры предприятия и развития рыночной ориентации. Она требует времени, и ее скорость зависит от степени развития конкурентных рыночных отношений в экономике страны, успехов в области макроэкономической стабилизации и развитии приватизационного процесса.
АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансовый директор консалтинговой фирмы
“Экспертиза собственности”,
(г. Орел, Россия)
Кризисная ситуация характеризуется не
только неплатежеспособностью предприятия, но и
ущемлением интересов
его собственников и кредиторов
При определении эффективности вложений в
собственный капитал необходимо учитывать
возможности альтернативного использования
инвестированных ресурсов
Выбор концепций реструктуризации должен
производиться с учетом их рискованности и
финансовой осуществимости
В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.
Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация . Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.
Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний , находящихся в кризисной ситуации , сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.
Классификация кризисных ситуаций
Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации.
Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.
Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.
На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.
Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.
Мы предлагаем расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.
Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов. Мы предлагаем следующую классификацию этапов кризисной ситуации:
1) кризис для собственников предприятия;
2) кризис для кредиторов;
3) законодательное регулирование в интересах кредиторов.
n Этап “кризис для собственников ” выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве его критерия нами выбрано ущемление интересов собственников, т.е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал.
Несмотря на кажущуюся абстрактность предложенного критерия, мы пришли к выводу о возможности его теоретического обоснования и количественного измерения. Для акционеров предприятие представляет объект инвестирования свободных финансовых ресурсов, позволяющий увеличить стоимость вложенных средств. В качестве базы для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сопоставить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска.
Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуации.
Поэтому для идентификации рассматриваемой стадии кризиса необходимо соотнести с первоначальными альтернативными вложениями две составляющие дохода акционеров – стоимость принадлежащих им акций и величину дивидендного дохода.
На основании вышеизложенного в качестве критерия наличия первого этапа кризисной ситуации – кризиса для собственников предприятия – мы предлагаем использовать следующее неравенство:
где ОРС ск – обоснованная рыночная стоимость собственного капитала;
ТС д – текущая стоимость дивидендных выплат собственникам;
ТС пв – текущая стоимость первоначальных вложений в уставный капитал предприятия с учетом возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов при аналогичных уровнях риска и ликвидности.
n Этап “кризис для кредиторов” характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента. Сформулированные признаки идентификации кризиса для кредиторов сложно выразить в виде каких-либо количественных критериев. Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)” признает наличие ущерба интересам кредиторов при просрочке платежей на срок более 3-х мес. Таким образом, само существование просроченных обязательств может означать ущерб для кредиторов.
Однако такая ситуация в российских условиях встречается достаточно часто и не приводит к серьезным последствиям для должника, если размер просроченных обязательств меньше 500 установленных законодательством минимальных размеров оплаты труда. Но даже в случае, когда это условие отсутствует, предприятие может избежать активизации механизмов антикризисного регулирования, мобилизовав внутренние резервы для немедленного погашения просроченных обязательств.
В целях идентификации кризиса для кредиторов, по нашему мнению, можно использовать систему критериев, отражающих наличие у предприятия просроченных обязательств на сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда при недостатке у должника собственных оборотных средств для немедленного погашения обязательств.
n На этапе “законодательного регулирования” сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов.
Его начало определяется принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента информация, которая могла представлять коммерческую тайну, становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным управляющим.
Цели реструктуризации
и критерии их достижения
Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.
В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.
Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения. Модель метода дисконтированного денежного потока можно представить в виде формулы:
где n – шаг расчета;
m – горизонт расчета;
r – ставка дисконтирования;
CF n – поток денежных средств в периоде n ;
V ост – остаточная стоимость за пределами расчетного периода.
Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.
Концепция реструктуризации
Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании “как есть” с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.
В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.
К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.
К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.
Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.
Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования.
Варианты стратегий
реструктуризации предприятий
в условиях кризисной ситуации
В период тяжелого кризиса подбор концепции реструктуризации, на наш взгляд, может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Главным условием должно быть полное удовлетворение требований кредиторов в соответствии с наиболее выгодным для предприятия графиком погашения долговых обязательств, учитываемым в модели дисконтированного денежного потока. Данная концепция не является привлекательной для собственников предприятия, однако, по нашему мнению, имеет право на жизнь как один из вариантов внешнего управления.
В качестве альтернативы мы предлагаем стратегию реструктуризации, гарантирующую удовлетворение как интересов кредиторов , так и минимальных требований собственников предприятия. Такая концепция должна отражать стратегию реструктуризации, при которой удовлетворяются требования кредиторов согласно утвержденному графику погашения долговых обязательств и достигается стоимость бизнеса, близкая к первоначальным вкладам учредителей, приведенным к текущей стоимости по ставке дохода альтернативных инвестиций с аналогичными уровнями риска и ликвидности. Чтобы обеспечить при этом выход из кризиса для собственников согласно критерию (1), стратегия реструктуризации должна удовлетворять следующее неравенство:
где CF – прогнозируемые денежные потоки в пределах горизонта расчета;
i - ставка процента (дисконта) – в данном случае мы предлагаем использовать единую ставку для процессов дисконтирования и определения текущей стоимости прошлых выплат и вложений в уставный капитал;
g - ожидаемые темпы роста денежного потока за пределами горизонта расчета;
Д k – дивидендные выплаты в периоде k ;
ПВ j – первоначальные вложения в уставный капитал при альтернативном использовании ресурсов в периоде j .
В данном случае риск при достижении поставленных целей выше, чем при осуществлении концепции нулевой стоимости, однако предполагается, что к акционерам вернутся вложенные средства с учетом их инвестирования с минимальным уровнем риска.
Формула (3) имеет большой аналитический потенциал при выборе различных стратегий реструктуризации. Так, например, отрицательная разница между фактическим значением показателя (при оценке стоимости предприятия “как есть”) и единицей может использоваться для расчета дополнительной стоимости бизнеса, которая должна быть создана в процессе реструктуризации с целью наиболее полного соблюдения интересов собственников предприятия.
Особый интерес представляет нахождение значения ставки процента (дисконта) i , при которой показатель (3) равен единице. При этом наблюдается равенство текущей стоимости вложений в собственный капитал предприятия с учетом их возможного альтернативного использования и текущей стоимости прошлых и будущих выгод от участия в собственном капитале предприятия. Полученная таким образом ставка процента (назовем ее фактической нормой доходности) должна отражать реальную стоимость инвестиций в собственный капитал. Представляется, что сравнение фактической нормы доходности с расчетной ставкой процента (дисконта) может использоваться для выявления и анализа следующих ситуаций:
Фактическая норма доходности превышает расчетную ставку процента (дисконта). В этом случае такое превышение характеризует дополнительную доходность вложений в собственный капитал по сравнению с оцененными уровнями риска и ликвидности, которые отражает расчетная ставка процента;
Фактическая норма доходности ниже расчетной ставки процента (дисконта). Такая ситуация свидетельствует о том, что фактический доход не соответствует ожидаемому и рискованность инвестиций не поддерживается соответствующим уровнем их доходности.
Предложенные концепции реструктуризации могут анализироваться в совокупности со стратегией, отражающей стремление к максимизации стоимости бизнеса. Стратегии нулевой стоимости, защиты интересов собственников и максимизации стоимости бизнеса должны рассматриваться собранием кредиторов как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации, при этом в качестве критериев отбора стратегий выступают риск и финансовая осуществимость вариантов реструктуризации.