Пограничный контроль Психологические границы нужно защищать еще сильнее и трепетнее, чем границы территорий. Ведь человек, на чью психическую территорию постоянно вторгаются незваные гости, имеет дело с крайне неприятными последствиями вот таких вот визитов. У него

Недостаточный контроль Отсутствие контроля над обстоятельствами своей жизни может быть мощным источником стресса. Джесси кажется, что ее коллеги плохо думают о ней, и она никак не может повлиять на ход их мыслей. Она также хотела бы устроить себе отпуск, но считает, что,

Контроль Когда вы чувствуете, что ситуация выходит из-под контроля, ваш мозг может воспринять это как угрозу, активизируя соответствующую стрессовую реакцию (как мы видели это на примере с крысами в главе 9). Воспитывать в своих подчиненных самостоятельность и

Как уже отмечалось, контроль - один из основных эле­ментов реализации управленческих решений. Контроль может быть:

■ по степени регулярности - эпизодический или система­тический;

■ по объему - детальный или общий;

■ по глубине - упреждающий (направлен на предупрежде­ние возможных ошибок), констатирующий (направлен на поиск и наказание виновных) или аналитический (на­правлен на поиск причин уже совершенных ошибок).

Если у руководителя существует установка, что работников необходимо заставлять работать, то он предпочитает частый, детальный и констатирующий контроль. Установка на то, что работникам надо создавать благоприятные условия для успеш­ной деятельности, предполагает систематический, общий конт­роль, сочетание упреждающего и аналитического уровней.

Психологами выделяются следующие ошибки контро­ля :

1. Контроль «по случаю». Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль должен упреждать отклоне­ния в работе, а не становиться следствием таких отклонений.

2. «Тотальный» контроль. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения.

3. Скрытый контроль. Такой контроль некорректен эти­чески и просто унизителен для любого руководителя.

4. Контроль-проформа. Формальный контроль плох хотя бы потому, что кто не контролирует - тот не интересуется достижениями своих сотрудников.

5. Контроль как проявление общего недоверия. Подозритель­ность, как правило, свидетельствует о неуверенности в себе. Если у руководителя нет здорового чувства собственного дос­тоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других. Их без­ошибочная работа сигнализирует ему, что есть люди, пре­тендующие на его кресло. Надо держать их «на коротком по­водке», тогда можно еще продержаться...

6. Неинформирование сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения.

7. «Поверхностный» контроль. Пример - контроль пре­бывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля ре­зультатов его работы.

8. Поиск «козла отпущения». Плох управляющий, связы­вающий контроль результата с поиском «крайнего». Тем са­мым управляющий признает, что не справился с контролем за процессом.

9. Неиспользование особой возможности для интенсивного контроля: испытательного срока работы нового сотрудника. Естественно, что почти всякий контроль заканчивается оценкой исполнения, похвалой или наказанием.

3.5. Оценка исполнения, похвала и наказание

Оценка исполнения управленческих решений должна учи­тывать:

■ актуальные потребности работника;

■ индивидуальные особенности работника;

■ его физическое, эмоциональное состояние;

■ последовательность оценок в соответствии с линией по­ведения работника;

■ соразмерность оценок и достижений, усилий;

■ особенности ситуации, в которой происходит оцени­вание.

К основным ошибкам оценок исполнения относятся сле­дующие :

1. Галло-эффект, когда в свете одной черты или характе­ристики человека или его действий оцениваются другие ха­рактеристики. Например, старательность человека оценива­ется как наличие творческого потенциала.

2. Эффект центральной тенденции, заключающийся в стремлении руководителей к усредненно хорошим или усредненно плохим оценкам. Подчиненные при этом отмечают, что руководитель «стрижет всех под одну гребенку».

3. Эффект контраста, суть которого в том, что среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее.

4. Влияние эмоционального состояния - настроение руко­водителя, эмоциональная реакция на совершенно другие со­бытия могут оказать существенное влияние на оценку испол­нения как в положительную, так и отрицательную сторону.

5. Влияние стереотипов, когда руководитель, например, уверен, что данный работник никогда не сможет заниматься

администрированием только потому, что у всех сложилось такое устойчивое мнение, но оно никогда не проверялось на практике, а явных противопоказаний к управленческой дея­тельности у работника нет.

Похвала является одним из наиболее действенных моти­вирующих факторов, обеспечивающих высокий уровень ис­полнения. Однако, если определенные требования не соблю­даются, действенность этого стимула уменьшается. К таким требованиям, с точки зрения Е.Г. Молла, относятся:

■ похвала должна быть не абстрактной (например, «вы хо­роший работник»), а конкретной, с указанием, какие именно и почему заслуживают поощрения;

■ похвала должна быть своевременной;

■ не обязательно хвалить на каждом этапе решения задачи, достаточно сделать это в конце, чтобы не обесценивать стимул;

■ похвала должна соответствовать личному вкладу каж­дого;

■ хвалить следует с учетом индивидуально-психологиче­ских особенностей работника;

■ нельзя превращать похвалу в средство манипулирования людьми и забывать о возможном появлении чувства за­висти у окружающих.

Наказание же наиболее эффективно, когда оно:

■ достаточно мотивировано и не слишком отставлено по времени;

■ следует за определенные действия, а не за поведение в целом;

■ учитывает время и индивидуальные особенности наказу­емого;

■ несет на себе информационную нагрузку;

■ осуществляется в контексте воспитательного воздействия. Тем не менее, как отмечает, Е.Г. Молл, многие амери­канские и европейские компании на сегодняшний день отка­зываются от использования различных санкций и наказаний как метода поддержания трудовой дисциплины.

Таким образом, успешность управленческого процесса в значительной степени определяется знанием и применением психологических законов, принципов и закономерностей. Следует подчеркнуть, что именно они являются ключевы­ми, стержневыми, основополагающими в деятельности ру­ководителя, а это создает необходимость их более детального изучения в следующей главе.

Тесты для самоконтроля к теме

1. Утверждение о том, что ни один человек не может по­стичь другого человека с такой степенью достоверности, ко­торая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека, соответствует закону:

а) неопределенности отклика;

б) неадекватности отображения человека человеком;

в) неадекватности самооценки;

г) расщепления смысла управленческой информации.

2. Если при высоком уровне стимулов к определенной работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления именно данной дея­тельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать, то речь идет о законе:

а) самосохранения;

б) компенсации;

в) неопределенности отклика;

г) неадекватности самооценки.

3. Выбор определенного курса действий из возможных вари­антов называется:

а) управленческим решением;

б) управленческим воздействием;

в) управленческим постановлением;

г) управленческим влиянием.

4. Если руководитель привлекает к сбору и обработке ин­формации, интерпретации фактов, разработке вариантов ре­шения других людей, но решение принимается руководителем самостоятельно, то такое решение называется:

а) индивидуальным;

б) групповым;

в) консультационным;

г) комбинированным.

5. Укажите на ошибку, не характерную для этапа поста­новки проблемы:

а) использование имеющейся информации вместо труд­нодоступной;

б) предпочтение одного упрощенного объяснения несколь­ким частичным;

в) принятие решения на основе первоначальной инфор­мации;

6. Какая ошибка не характерна для стадии выбора опти­мального варианта решения?

а) оттягивать решение до тех пор, пока для подготовки уже не останется времени;

б) закрывать глаза на возможные последствия решения;

в) отказываться от советов других лиц;

г) все указанные ошибки характерны для данного этапа.

7. Способ получения косвенной власти за счет взаимодей­ствия с влиятельными лицами:

а) влияние;

г) информация.

8. Что входит в группу эмоционального управленческого влияния?

а) подражание;

б) внушение;

в) просьба;

г) подкуп.

9. По степени регулярности контроль может быть:

а) эпизодический или систематический;

б) детальный или общий;

в) тотальный и скрытый;

г) упреждающий и констатирующий.

10. Если среднее исполнение на фоне очень плохого выглядит и оценивается как блестящее, то имеет место:

а) эффект контраста; б) влияние эмоционального состояния;

в) эффект центральной тенденции; г) гало-эффект.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Проанализируйте в тезисном порядке Ваши "поглотители" времени и найдите способы их устранить, затем заполните таблицу:

Немного о Вас:

1. Ваш пол:

а) мужской;

б) женский.

2. Возраст:

а) до 25 лет;

б) 25 – 29 лет;

в) 30 – 35 лет;

г) 36 – 40 лет;

д) 40 – 50 лет;

е) 51 и старше.

3. Занимая должность в организации ___________________.

Приложение В

Матрица ответов

Тест №1 "Умение распорядиться своим временем".

1. Планируете ли Вы заранее дела на предстоящей неделе?

б) иногда - 0;

2. Хватает ли Вам Ваших подчиненных для решения поставленных задач?

б) иногда - 4;

3. Планируете ли Вы заранее распределение работы между ними?

б) иногда - 1;

4. Ритмично ли работают Ваши подчиненные?

б) иногда - 1;

5. Достаточно ли они компетентны и подготовлены?

б) иногда - 0;

6. Есть ли у Вас помощник, который в нужный момент сможет Вам заменить?

б) иногда - 0;

7. Достаточно ли у Вас средств оргтехники?

б) иногда - 0;

8. Подготовлен ли Ваш помощник к решению сложных проблем?

б) иногда - 0;

9. Стараетесь ли Вы минимизировать число проводимых совещаний?

б) иногда - 2;

10. Пользуетесь ли Вы услугами секретаря для назначения деловых встреч?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

11. Назначает ли Вам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

12. Знает ли секретарь, кого он Вам может связать непосредственно с Вами?

б) иногда - ;

в) нет секретаря - 6;

13. Готовите ли Вы для секретаря задания заранее, чтобы он мог их своевременно выполнить?

б) иногда - 0;

в) нет секретаря - 6;

14. Пользуетесь ли Вы диктофоном?

б) иногда - 1;

15. Достаточно ли понятные задачи Вы ставите перед персоналом?

б) иногда -1;

16. Могут ли подчиненные при необходимости, консультации без труда связаться с Вами?

б) иногда - 0;

17. Пунктуальны ли Вы в служебных делах?

б) иногда - 0;

18. Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?

б) иногда - 1;

19. Удается ли Вам делать перерывы в работе и немного расслабиться?

б) иногда - 5;

20. Всегда ли Вам удается оперативно принимать решения?

б) иногда - 6;

21. Пресекаете ли Вы факты безделья персонала?

б) иногда - 5;

22. Объективно ли Вы оцениваете эффективность работы подчиненных?

б) иногда - 0;

23. Знаете ли Вы, по каким критериям подчиненные определяют эффективность Вашей работы?

б) иногда - 2;

24. Оцениваете ли Вы эффективность использования своего рабочего времени?

б) иногда - 3;

25. Осуществляете ли Вы перспективное планирование своего рабочего времени?

б) иногда - 2;

Тест №2"Умение организовать свой труд".

1. Имеются ли у Вас главные, основные цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

А. У меня есть такие цели - 4;

Б. Разве нужно иметь какие-то цели? Ведь жизнь так изменчива… - 0;

В. У меня есть главные цели, и я подчиняю свою жизнь их достижению - 2;

Г. Цели у меня есть, но моя деятельность мало способствует их достижению - 1;

2. Составляете ли Вы план работы, дел на неделю, используя для этого еженедельник, спецблокнот и т.д.

В. Не могу сказать ни "да", ни "нет", так как намечаю главные дела в голове, а план на текущий день – в голове или на листе бумаге - 3;

Г. Пробовал составлять план, используя для этого еженедельник, но понял, что это ничего не дает - 0;

Д. Составлять планы – это лишь игра взрослых людей в организованность - 0;

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного на неделю, на день?

А. Отчитываю в тех случаях, когда вижу свою вину, лень или неторопливость - 4;

Б. Отчитываю, несмотря ни на какие субъективные и объективные причины - 2;

В. Сейчас и так все ругают друг друга, зачем же еще отчитывать самого себя? - 0;

Г. придерживаюсь такого принципа: что удалось сделать сегодня – хорошо, а что не удалось – выполню, может быть, в другой раз - 2;

4. Как Вы ведете свою записную книжку с номерами телефонов деловых людей, знакомых, родственников, приятелей и т.д.?

А. Я хозяин (хозяйка) своей записной книжки: как хочу, так и веду записи номеров телефонов, фамилий, имен. Если понадобиться чей-то номер телефона, то обязательно найду его - 2;

Б. Часто меняю записные книжки с записями телефонов, так как нещадно их "эксплуатирую". При переписки телефонов стараюсь все сделать "по науке", однако при дальнейшем пользовании вновь сбиваюсь на произвольную запись - 0;

В. Записи телефонов, фамилий, имен веду "почерком настроения", считаю, что был бы записан номер телефона, фамилия, имя, отчество, а на какой странице записано, прямо или криво, это не имеет особого значения - 0;

Г. использую общепринятую систему – в соответствии с алфавитом записываю фамилию, имя, отчество, номер телефона, а если нужно, то и дополнительные сведения (адрес, место работы, должность) - 5;

5. Вас окружают различные вещи, которыми Вы часто пользуетесь. Каковы Ваши принципы расположения вещей?

А. Каждая вещь лежит там, где ей хочется - 0;

Б. Придерживаюсь принципа: каждой вещи – свое место - 5;

В. Периодически навожу порядок в расположении вещей, предметов. затем кладу их туда, куда придется, чтобы не загружать голову "расположением". Спустя некоторое время опять навожу порядок и т.д. - 2;

Г. Считаю, что данный вопрос не имеет никакого отношения к самоорганизации - 0;

6. Можете ли Вы по истечении дня сказать, где, сколько и по каким причинам вам пришлось напрасно потерять время?

А. Могу сказать о потерянном времени - 0;

Б. Могу сказать только о месте, где было напрасно потеряно время - 3;

В. Если бы потерянное время обращалось в деньги, тогда бы я считал(а) - 0;

Г. Всегда хорошо представляю, где, сколько и почему было напрасно потеряно - 3;

Д. Не только хорошо представляю, где, сколько и почему было потеряно время, но и изыскиваю приемы сокращения потерь в тех же самых местах или ситуациях - 1;

7. Каковы Ваши действия, когда на совещании, на собрании начинается переливание из пустого в порожнее?

А. Предлагаю обратить внимание на существо вопроса - 4;

Б. Любое совещание или собрание представляет собой сочетание как "полного", так и "пустого". Когда наступает "пустое", то ждешь "полного". Когда приходит полоса "полного", то немного утомляешься и для разрядки… ждешь "пустое" - 2;

В. Погружаюсь в "небытие" - 0;

Г. Начинаю заниматься теми делами, которые взял с собой в расчете " на переливание" - 1;

8. Предположим, что Вам предстоит выступить с докладом. Будете ли Вы уделять внимание не только содержанию доклада, но и его продолжительности?

А. Буду уделять самое серьезное внимание содержанию доклада. Думаю, что продолжительность нужно определять лишь приблизительно. Если доклад будет интересен, то всегда дадут время, чтобы закончить его - 1;

Б. Уделяю в равной степени внимание содержанию и продолжительности доклада, а также его вариантам в зависимости от времени - 6;

9. Стараетесь ли Вы использовать буквально каждую минуту для выполнения задуманного?

А. Стараюсь, но не всегда получается в силу личных причин (упадка сил, настроения и др.) - 4;

Б. Не стремлюсь к этому, так как считаю, что не нужно быть мелочным в отношении времени - 2;

В. Зачем стремиться, если время все равно не обгонишь - 0;

Г. Стараюсь и пытаюсь несмотря ни на что - 1;

10. Какую систему фиксации поручений, заданий и просьб Вы используете?

А. Записываю в своем еженедельнике, что выполнить и к какому сроку - 6;

Б. Фиксирую в своем еженедельнике наиболее важные поручения, просьбы, задания. "Мелочи" пытаюсь запомнить. Если забываю о них, то не считаю это недостатком - 1;

В. Стараюсь запоминать поручения, задания и просьбы, так как это тренирует память. Однако должен (должна) признаться, что память часто подводит меня - 0;

Г. Придерживаюсь принципа "обратной памяти": пусть помнит о поручениях и заданиях тот, кто их дает. Если поручение нужное, то о нем не забудут и вызовут меня для срочного исполнения - 0;

11. Насколько Вы точны при деловых встречах, при приходе на собрания, совещания, заседания?

А. Прихожу раньше на 5-7 минут - 5;

Б. Прихожу вовремя: к началу собрания, совещания или заседания - 2;

В. Как правило, опаздываю - 0;

Г. Всегда опаздываю, хотя пытаюсь прийти раньше или вовремя - 0;

Д. Если бы было издано научно-популярное пособие "Как не опаздывать", то я, вероятно, научился (научилась) бы не опаздывать - 0;

12. Какое значение Вы придаете своевременности выполнения заданий, поручений, просьб?

А. Считаю, что своевременность – это один из важных показателей моего умения работать, это своего рода триумф организованности. Однако кое-что мне не всегда удается выполнить вовремя - 3;

Б. Своевременность выполнения – это зверь, который может укусить именно в ту минуту, когда задание выполнено. Лучше немного затянуть выполнение задания - 0;

В. Предпочитаю поменьше рассуждать о своевременности, а выполнять задания и поручения в срок - 4;

Г. Своевременно выполнить задание или поручение – это верный шанс получить новое. Исполнительность всегда своеобразно наказывается - 0;

13. Предположим, Вы пообещали что-то сделать или в чем-то помочь другому человеку. Но обстоятельства изменились таким образом, что выполнить обещание обещанное довольно затруднительно. Как Вы будете себя вести?

А. Сообщу человеку об изменении обстоятельств и о невозможности выполнить обещанное - 3;

Б. Постараюсь сказать человеку, что обстоятельства изменились и выполнение обещания затруднительно. Одновременно скажу, что не нужно терять надежды на обещанное - 1;

В. Буду стараться выполнить обещанное. Если выполню – хорошо, если не выполню – тоже не беда, так как я довольно редко не сдерживаю своих обещаний - 1;

Г. Ничего не буду сообщать человеку. Выполню обещанное во что бы то ни стало - 2.

Список, состоящий из 30 самых существенных "поглотителей", или "ловушек", времени, и наметьте "свои" пять важнейших:

1.Нечеткая постановка цели – 2 человека.

2.Отсутствие приоритета в делах – 3 человека.

3.Попытка слишком много сделать за один раз – 2 человека.

4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях решения – 1 человек.

5.Плохое планирование трудового дня – 0 .

6.Личная неорганизованность, "заваленный" письменный стол – 0.

7.Чрезмерное чтение – 1 человек.

8.Скверная система досье – 0.

9.Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе) - 0.

10.Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров - 0.

11.Недостатки кооперации или разделения труда – 1 человек.

12.Отрывающие от дел телефонные звонки – 2 человека.

13.Незапланированные посетители – 2 человека.

14.Неспособность сказать "нет" – 3 человека.

15.Неполная, запоздалая информация – 2 человека.

16.Отсутствие самодисциплины - 0.

17.Неумение довести дело до конца - 0.

18.Отвлечение (шум) - 0.

19.Затяжные совещания – 1 человек.

20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям – 1 человек.

21.Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь - 0.

22.Болтовня на частные темы - 0.

23.Излишняя коммуникабельность – 2 человека.

24.Чрезмерность деловых записей - 0.

25.Синдром "откладывания" –3 человека.

26.Желание знать все факты – 2 человека.

27.Длительные ожидания (например, условленной встречи) - 0.

28.Спешка, нетерпение - 0 .

29.Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел – 1 человек.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами. Задумайтесь над этим - 0.

Немного о Вас:

1. Ваш пол:

а) мужской – 0;

б) женский – 7.

2. Возраст:

а) до 25 лет - 0;

б) 25 – 29 лет - 1;

в) 30 – 35 лет - 1;

г) 36 – 40 лет - 2;

д) 40 – 50 лет - 2;

е) 51 и старше - 1.

3. Занимая должность в организации – начальник отдела – 3;

– специалист отдела – 3;

– руководитель подразделения – 1.

Приложение Г

Таблица 1. Матрица управления временем

Таблица 2. Последствия деятельности руководителя

Таблица 3 - Шкала наблюдения видов деятельности и расхода времени в отделе организации деятельности Совета в течение 7 дней

Таблица 4 – Листок наблюдения "дневных помех"

Возросла текучесть кадров. Основными причинами снижения среднесписочной численности работников стали не удовлетворительные условия труда, а так же низкие зарплаты. 3.3 Факторный анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов организации На конечные результаты хозяйственной деятельности любой организации, фирмы большое влияние оказывает эффективность использования трудовых...

Прошлом году. В связи с этими выводами можно сказать трудовые ресурсы используются рационально. Заключение Объектом исследования курсовой работы является эффективность использования трудовых ресурсов. В организациях экономической деятельности особая роль отводится человеческому фактору. В предприятии человеческий фактор представлен трудовыми ресурсами. Выполненные в данной курсовой работе...

Ольга Кожевникова

руководитель Школы тренеров УлГПУ

Контролируя выполнение работниками их функций, руководитель рискует допустить ряд ошибок. Здесь одинаково опасны как чрезмерный контроль, так и его недостаток. А еще можно попасть в ошибки двойных стандартов и чрезмерного личного контроля.

Ошибка двойных стандартов

Контролировать что-либо можно в том случае, когда существуют требования и критерии, предъявляемые к объекту контроля. Они выражаются в определенных стандартах, нормах, соответствие которым и проверяется.

Нормируются самые разные сферы жизнедеятельности организации: рабочая дисциплина, трудовой процесс, результаты труда, особенности взаимодействия между работниками и многое другое. Проще сказать так: где возможны проблемы, там и нужен контроль. А следовательно - и стандарты требований, с которыми будет сверяться контролер.

В качестве контролера может выступать как работник, узко специализирующийся на этом (например, сотрудник ОТК, охранник), так и руководитель, у которого помимо прочих функций есть функция текущего контроля работы подчиненных. Но если для специальных контролеров в организации прописаны нормы контроля, то у руководителя таких норм может и не быть. Тогда он ориентируется исключительно на свои представления о том, как должен работать трудовой коллектив. Все это может привести к ряду перекосов, связанных с интерпретацией начальником своей роли.

Первой ошибкой здесь выступает наличие двойных, а иногда и тройных стандартов к работе подчиненных. Мало с чем может сравниться по своей разрушительной силе отсутствие однозначной системы требований к коллективу. А проявляется оно в различном отношении руководителя к ошибкам, допускаемым работниками.

Как правило, для любой контролируемой области есть некая допустимая зона, попадая в которую, мы попадаем в стандарт. Иногда руководитель расширяет или сужает границы этой зоны, оценивая работу подчиненных по-разному. Хуже всего, когда он использует разные стандарты при оценке выполнения одной и той же работы, исходя из своих личных пристрастий. Такую несправедливость в коллективе чувствуют сразу. Но наличие разных стандартов для одной и той же работы может быть оправдано, если у работников разный уровень квалификации или когда работу выполняет новичок, адаптирующийся к организации. И здесь важно это различие оговорить.

Любое информирование о различиях в стандартах, если оно может быть как-то аргументировано, будет признано коллективом справедливым - пусть даже не сразу и не всеми. Прозрачность, однозначность понимания, отсутствие двойной или тройной системы требований в определении стандартов работы - залог деловой атмосферы в коллективе.

Ошибка чрезмерного контроля

Руководители придумали множество способов контроля работы подчиненных: и учетные журналы, и магнитные карты, следящие за перемещениями сотрудников по организации, и средства видеонаблюдения, и акции тайных покупателей, дублирование функций и т.д. В борьбе за качество и эффективность организации руководитель использует все доступные ему возможности и средства, иногда перегибая палку.

Любой контроль - это ограничение свободы. До определенного момента контроль дает человеку ощущение безопасности и защищенности, не позволяя сделать ошибку. Но со временем чрезмерная «забота» зачинает душить, действуя на разных людей диаметрально противоположным образом. Гиперконтроль раздражает тех, у кого сформирована взрослая позиция; вызывает бунт и бурю протеста у тех, кто только пытается стать «взрослым»; и в то же время формирует мощную зависимость у тех, кто испытывает очень сильную потребность в защите и безопасности.

Поэтому коллектив в условиях чрезмерного контроля за его членами делится на два лагеря. Первый - послушен, обезличен, отчитывается и оправдывается за каждое свое действие, желание или мысль. Те же работники, кто не выносит ограничений своей свободы, достаточно быстро становятся «врагами» руководителя и рано или поздно увольняются.

Иерархия статусов в коллективе с тотальным контролем выстраивается по критерию личной преданности и доверию руководителя. Поощряется система доносительства. Общая атмосфера характеризуется напряженностью и подозрительностью. Люди стараются общаться друг с другом минимально из-за хорошо развитой сети «ушей». Изгоями становятся те сотрудники, кто не оправдал ожиданий руководителя или стремятся вырваться из-под контроля.

Ошибка недостаточного контроля

Плохо, когда тебя разглядывают, словно жука под микроскопом, но так же плохо, когда контроля недостаточно. Замечательно, если работник достаточно ответственен и компетентен и не нуждается в контроле со стороны руководства. Это идеальный вариант работника, который, как все идеальное, в повседневной жизни встречается нечасто.

Ответственность и компетентность - это не раз и навсегда данные качества, обладая которыми, мы надежно застрахованы от ошибок. Жизнь меняется: то, в чем раньше мы разбирались, устаревает, приходят новые задачи и новые способы их решения, мы приобретаем жизненный опыт, и наша ответственность (особенно если она не получает должного подкрепления) может капля за каплей уходить из наших действий.

Замечено, что работники-новички гораздо ответственнее относятся к распоряжениям руководителя, чем опытные старожилы. Означает ли это, что они более ответственные личности? И если это так, то почему со временем они становятся такими же, как и те, кто работает давно? Ответ достаточно прост. Новички рьяно кидаются выполнять распоряжения руководства, потому что хотят завоевать хорошее место в коллективе, получить одобрение начальства и всячески себя зарекомендовать. В этом корень их ответственности. Потом может произойти так, что руководитель «забудет» про сотрудника, не проверит выполнение поставленной задачи и не одобрит его старания. То есть все усилия и рвение как бы окажутся излишними. Мало того, выяснится, что работники, которые и не старались выполнить свои задачи, в глазах руководства ничем не хуже тех, кто рвался грудью на амбразуру.

Здесь нарушена потребность в справедливой оценке, и работник восстанавливает справедливость самым незатратным для себя способом: он просто перестает усердствовать. Это процесс становления групповых норм, в которых немаловажную роль играет руководитель.

Стратегия старожилов может быть оправдана, если задачи меняются на ходу, отменяются. Но далее может произойти самое интересное. После того как руководитель какое-то время не контролирует работу своих подчиненных - приходят крайние сроки, и наступает dad-line(линия смерти), крайний рубеж и последний отчет. Часто это случается, когда должна нагрянуть какая-то внешняя проверка. И начинается сначала работа в авральном режиме, а затем поиск виновных.

Редкий руководитель берет всю вину на себя и признается себе и тем более начальству, что не проконтролировал выполнение задач, поэтому и случилось то, что случилось. Виноватым становится сотрудник, который не выполнил распоряжение. А если работала группа людей, то крайним станет тот, чей документ оказался в руках проверяющего, либо тот, кто просто попался на глаза. Остальные ему сочувствуют, радуются, что их самих «пронесло» и благополучно живут дальше до следующей проверки. Выводов не делают ни руководители, ни работники. За исключением, может быть, того, кто стал «козлом отпущения».

Ошибка личного контроля

Есть руководители, которые любят завязывать все функции на себя. Как правило, в организации достаточно много позиций, которые надо контролировать и проверять. Разумно в таком случае функцию контроля распределить между несколькими должностями - так, чтобы каждый отвечал за свой участок. Но в случае с нашим руководителем такой номер не пройдет. Он всегда все проверяет сам лично.

Как правило, это связано с такой особенностью управленца, как высокая личная ответственность и повышенная тревожность. Он не будет чувствовать себя в своей тарелке, пока сам не убедится, что все сделано правильно. Вообще для менеджера это прекрасное качество, не обладая которым, он вряд ли добился бы столь высокого положения в организации. Расширение круга ответственности является характерной чертой лидеров. Зона ответственности у каждого из нас своя, но чем больше объектов склонен включать в нее человек, тем больше в нем потенциал руководителя и вожака.

Но эта чудесная особенность имеет обратную сторону. Когда работники привыкают к тому, что начальник проверит и перепроверит все лично, они начинают чувствовать меньшую ответственность за результат своей работы и возможные ошибки. Внутренний контроль подменяется внешним.

И когда руководитель по каким-то причинам перестает контролировать подчиненных (например, уезжает в командировку), работа приостанавливается или делается спустя рукава. При отсутствии внешнего контроля внутренний контроль работников не включается, наступает элемент анархии и вседозволенности. До того момента, пока король не вернется и не наведет порядок в своем королевстве.

1. Обеспечьте единые стандарты для контролируемых областей и выработайте объективные параметры их оценки.

2. Самое главное - определите для себя ключевые зоны контроля и ответственных за них.

Русский

Английский

Арабский немецкий английский испанский французский иврит итальянский японский голландский польский португальский румынский русский турецкий

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать грубую лексику.

На основании Вашего запроса эти примеры могут содержать разговорную лексику.

Перевод "недостаточный контроль над" на английский

Например, она отнюдь не поддерживает формат, используемый секретариатом для подготовки УПР, поскольку комитеты имеют недостаточный контроль над этим процессом.

For example, she did not favour the format used by the secretariat to compile the UPR as the committees did not have sufficient control over it.

Sufficient control over it.">

Была намечена программа решения такой проблемы, как отсутствие координации деятельности с национальной полицией и недостаточный контроль над полицией со стороны государственной прокуратуры.

A programme has been designed for overcoming the lack of coordination with the National Police and the inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.

Inadequate supervision of the National Police by the Public Prosecutor"s Office.">

Отсутствие таких ссылок указывает на то, что либо негативного воздействия на леса не наблюдается вовсе, недостаточный контроль над лесом не позволяет зафиксировать изменения, либо что приоритетность, согласно анализируемым воздействиям изменения климата, крайне низкая.

The absence of such references indicates that either forests are not being negatively affected, forest monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.

Monitoring is not sufficient to detect the changes, or that its priority accorded to impacts analysed on climate change is low.">

Предложить пример

Другие результаты

Устойчивое развитие во многих развивающихся странах находится под серьезной угрозой в результате недостаточного контроля над жидкими и твердыми отходами, загрязняющими окружающую среду.

The sustainability of development in many developing countries is at grave risk as a result of the inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.

Inadequate control of liquid and solid wastes polluting the environment.">

Кроме того, ввиду более низкого образовательного уровня, недостаточного контроля над производственными ресурсами и ограниченного доступа к различным сетям поддержки, они менее конкурентоспособны по сравнению с мужчинами на рынке труда и имеют меньше возможностей заняться другой приносящей доход деятельностью.

Furthermore, owing to lower levels of education, less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.

Less control over productive resources and access to different supportive networks, they have weaker negotiating positions than men and fewer chances of finding other income-generating activities in which to engage.">

Во многих государствах, особенно в африканском регионе, осуществляется недостаточно строгий контроль над наркотиками, предназначенными для законного использования.

Control of drugs intended for licit use is inadequate in many States, particularly in the African region.">

Проблема усугубляется недостаточным межправительственным и управленческим контролем над внебюджетными ресурсами.

Insufficient intergovernmental and managerial control of extrabudgetary resources.">

Недостаточный демократический контроль над вооруженными силами, плохая дисциплина в ведомствах обороны и безопасности и напряженные отношения между гражданскими и военными являются дестабилизирующими факторами по всему региону.

Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.

Insufficient democratic control over the armed forces, poor discipline within defence and security institutions and tense civil-military relations are destabilizing factors across the region.">

Обеспокоенность была также выражена относительно недостаточного уровня подготовки сотрудников полиции и служб безопасности в области правозащитных норм, в частности в том, что касается положений Пакта, и недостаточной степени контроля над их деятельностью.

Concern is also expressed at the inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent monitored .

Inadequacy of training on human rights standards, particularly the provisions of the Covenant, provided to the police and security forces and the extent to which their activities are monitored .">

Согласно предусматриваемым с этими механизмами условиям консультанты работали под руководством соответствующих направляющих учреждений, и ЮНФПА располагал недостаточными возможностями контроля над тем, сколько времени у консультантов уходит на программы ЮНФПА.

Under these arrangements, the advisers were under the direction of their parent agencies and UNFPA had little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.

Little control over how much time the advisers spent on UNFPA programmes.">

Они также подчеркнули, что цепь незаконного оборота наркотиков начинается с недостаточно жесткого контроля над торговлей прекурсорами и основными химическими веществами, используемыми для изготовления наркотиков и психотропных веществ, и заканчивается отмыванием денег по международным финансовым и торговым каналам.

They also stressed that the illicit drug chain begins with the insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.

Insufficiently controlled trade of the precursors and essential chemical substance for the production of narcotic drugs and psychotropic substances, and is completed with the laundering of money through the international financial and commercial channels.">

Фактически, недостаточно эффективный контроль государств флага над носящими их флаг судами создает угрозу безопасности судоходства и морской экосистеме.

Lack of effective control by flag States over ships flying their flags poses a threat to the safety of navigation and the marine environment.">