Какие виды корпоративных структур используются в промышленности. Структура корпоративного управления

Многие семейные бизнесы не доживают до четвертого поколения, но у некоторых получается вырасти до больших международных конгломератов, которые успешно торгуют на одном или нескольких международных рынках. Выживание семейного бизнеса в долгосрочном периоде зависит от того, удастся ли сочетать и соблюсти баланс между ведением бизнеса, владением им и семейными отношениями. Чтобы выжить, необходимо превратить бизнес в корпоративную структуру, где была бы команда квалифицированных менеджеров, совет директоров и грамотные управленцы.

Корпоративный мир постоянно меняется, и становится все сложнее оценить, что представляет из себя корпоративная структура и какие в ней существуют управленческие позиции. Столь же непросто все время быть в курсе, какие люди за что отвечают и на что влияют в рамках компании.

Современные названия менеджерских позиций могут свести рядового инвестора с ума. О различных должностях часто упоминают как о «группе С»: Chief Executive Officer CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO, и так далее. Другие названия – например, Президент и Вице-президент VP – тоже могут вызвать затруднения, даже у самих сотрудников компании. Дело еще больше запутывает то, что разные фирмы, в особенности стартапы, используют все эти названия в огромном количестве и в приблизительном значении – либо чтобы создать имидж серьезной корпорации, либо чтобы завлечь талантливых управленцев красивым названием должности.

Учитывая, что между эффективностью управления организацией и ее долей на рынке существует прочная связь, инвесторам стоит обращать внимания на новости об управленцах, включая CEO, CFO и вице-президентов. Прошлые рекомендации этих управленцев особенно важны в ключе создания кратко-, средне- и долгосрочной стоимости.

Чтобы создать такую организацию, где защищают интересы владельцев, многие компании пошли по пути создания двухступенчатой корпоративной иерархии. Первый уровень – совет директоров: он состоит из людей, выбранных владельцами долей компании. Второй уровень – административное управление: во главе – CEO, команда состоит из людей, набранных директорами или CEO.

Задача совета директоров – контролировать управление компанией, чтобы курс соответствовал интересам владельцев. В общем и целом, совет директоров должен следить за тем, чтобы интересы владельцев были защищены и чтобы об этих интересах заботились. Члены совета выбираются владельцами компании, а сам совет состоит из двух групп: первая группа включает в себя команду управленцев из числа сотрудников компании.

В эту группу могут входить CEO, CFO, VP или другие менеджеры, работающие на компанию на полный рабочий день. Вторая группа выбирается из внешних по отношению к компании сотрудников; предполагается, что она независима от компании.

Члены совета директоров могут быть разделены на три категории:

(А) Глава совета директоров. Он ответственен за то, чтобы работа совета велась быстро и эффективно. Фактически, он – лидер организации. Его работа обычно заключается в поддержании прочных связей с CEO и остальными менеджерами, разработке бизнес-стратегии компании, представлении компании в публичном пространстве и перед владельцами, а также в сохранении корпоративного единства. Глава выбирается из членов совета директоров.

(Б) Исполнительные директора. Утверждают планы и бюджеты, подготовленные менеджерским составом, а также ключевые корпоративные инициативы и проекты. Директора могут быть как владельцами компании, так и менеджерами, набранными из числа сотрудников. Они посвящают других членов совета директоров в то, что происходит внутри компании. Их также называют «внутренними директорами» в том случае, если они входят в команду менеджеров внутри компании.

(В) Не-исполнительные директора. В плане определения стратегических направлений и корпоративной политики у них те же обязанности, что и у исполнительных директоров. Разница в том, что они не являются непосредственными участниками управленческой команды в компании. Главная цель присутствия таких людей в совете директоров – получение сбалансированного и беспристрастного видения перспектив компании.

Команда административного управления напрямую отвечает за ежедневный менеджмент в компании, включая контроль прибыльности бизнеса и реализации бизнеса-стратегии.

1) CEO, как правило, отчитывается напрямую перед советом директоров за все, что происходит в компании. В его обязанности входит претворение в жизнь решений совета, а также контроль за бесперебойной работой компании. В этом ему помогает команда менеджеров. СЕО часто бывает одновременно президентом компании и, соответственно, одним из исполнительных менеджеров в совете директоров (если только он не глава совета).

2) COO, которого часто называют главным вице-президентом, отвечает за вопросы, связанные с маркетингом, производством, продажами и персоналом. Как правило, он «ближе» к реальным делам компании, чем CEO. COO следит за тем, что ежедневно происходит в компании, и отчитывается об этом CEO.

3) CFO, которого тоже иногда называют вице-президентом, отчитывается напрямую перед CEO. Он контролирует финансовое состояние организации, анализирует и проверяет данные о финансах, готовит отчеты о финансовой эффективности работы компании, составляет бюджет, мониторит затраты и издержки. CFO регулярно отчитывается по этим вопросам перед советом директоров, а также предоставляет информацию владельцам и контролирующим органам. Он регулярно проверяет финансовую состоятельность и целостность компании.

Управление публичной компанией, от совета директоров до менеджеров-исполнителей, в первую очередь подразумевает заботу о максимизации прибыли владельцев. В теории, исполнительный менеджмент ответственен за ежедневную работу компании и управление бизнесом, а функция совета директоров – адекватно представлять интересы владельцев. На практике же получается, что многие советы директоров полностью состоят из менеджеров.

Когда инвесторы оценивают компанию, рекомендуется удостовериться, что в совете директоров соблюден баланс между исполнителями и не-исполнителями. Хорошими признаками являются разделение ролей между CEO и главой совета, а также наличие всесторонней профессиональной экспертной поддержки юристов, бухгалтеров и исполнителей.

Принимая во внимание состояние бизнеса в развивающихся экономиках, это довольно обычное явление – когда в совете директоров нет топ-менеджеров (например, CEO и CFO), а есть члены семей владельцев или назначенные ими люди. Это не обязательно значит, что инвестиции в такую компанию не окупятся, но инвесторам стоит подумать, действительно ли такая корпоративная структура будет работать в его интересах.

29 января 2016

Журнал "Управление корпоративными финансами", июнь 2008 (№3).

Статья Руководителя департамента консалтинга, Скареднова Ю.В.

В статье обобщены результаты исследования корпоративных структур частных компаний, а также показан опыт участия автора в проектах реструктуризации. Дается систематизированное представление о вариантах построения и отдельных элементах корпоративной структуры. Представлен перечень и характеристики основных видов компаний, которые могут входить в состав корпоративной структуры.

В условиях постоянных изменений в экономике отраслей и сегментов рынка, а также вследствие

роста самих компаний возникает необходимость соответствующей адаптации структур к происходящим изменениям. При этом наиболее существенному влиянию подвержен верхний уровень — корпоративный, что особенно актуально для бизнеса, представляющего собой группу компаний. Под корпоративной структурой группы компаний в статье понимается совокупность юридических лиц, прямо или косвенно принадлежащих владельцу (группе владельцев), и система организационно-правовых взаимосвязей между ними.

Среди наиболее известных примеров построения корпоративных структур в российской практике можно выделить создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), корпораций в значимых для государства отраслях (Росатом, Объединенная авиационная корпорация, Объединенная судостроительная корпорация), следует также отметить реформирование оборонно-промышленного комплекса. Последним масштабным проектом корпоративной реструктуризации является объединение ряда отраслей в рамках государственной корпорации «Ростехнологии», инициированное в 2007 г.

Однако в настоящей статье мы рассмотрим опыт построения корпоративных структур малых и средних частных компаний, которые не столь подвержены влиянию политических факторов. Владельцами таких предприятий — ограниченный круг частных лиц.

Общий подход к построению корпоративной культуры

Разработка проекта корпоративной структуры — это, в первую очередь, поиск оптимального варианта, соответствующего стратегическим целям бизнеса. Поэтому любой проект реструктуризации целесообразно начинать именно с четкой формулировки и выстраивания системы стратегических бизнес-целей. Она определяет требования не только к корпоративной структуре, но и к другим сферам организации бизнеса: оргструктуре, бизнес-процессам, кадрам и т.д.

В нашей практике корпоративную структуру мы обычно рассматриваем в виде совокупности элементов, конфигурация которых зависит от предъявляемых требований. Такими элементами являются:

система владения — организационно-правовые отношения, на основе которых владелец реализует права собственности и управления бизнесом;
центр консолидации или головная компания (ГК) — юридическое лицо, владеющее другими юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
управляющая компания (УК) — юридическое лицо, от имени владельца осуществляющее управление юридическими лицами, входящими в корпоративную структуру группы;
операционные компании — юридические лица, осуществляющие основные виды деятельности в составе группы;
вспомогательные компании или сервисы — юридические лица, выполняющие обслуживающие функции (виды деятельности) исключительно в интересах других компаний группы. К вспомогательным компаниям, в частности, могут быть отнесены:
- торговый дом (ТД) — юридическое лицо, осуществляющее функции централизованного продвижения и сбыта продукции компаний группы и/или централизованной закупки сырья и материалов;
- компания активов — юридическое лицо, осуществляющее функции владения существенными активами и их предоставления в пользование другим компаниям группы;
- агентские компании — юридические лица, осуществляющие агентские функции в интересах других компаний группы;
- финансовая компания — юридическое лицо, осуществляющее функции привлечения финансовых ресурсов и их предоставления компаниям группы;
- кадровый центр — юридическое лицо, осуществляющие функции предоставления персонала (аутстаффинга) компаниям группы.

Решения по составу и конфигурации вышеуказанных элементов позволяют сформировать множество вариантов корпоративной структуры, в той или иной степени удовлетворяющих предъявляемым к ней требованиям. Выбор оптимального варианта из всех возможных может быть осуществлен как на основе ситуационного анализа (SWOT-анализа), так и путем факторного анализа вариантов.

Определение требований к корпоративной структуре

Как отмечено выше, требования к корпоративной структуре определяются системой бизнес-целей. В качестве примеров таких целей можно назвать:

расширение ассортимента и увеличение объемов производства продукции;
выход на новые рынки сбыта или увеличение доли, занимаемой на существующих рынках;
приобретение дополнительных активов;
реализацию первых публичных предложений (Initial Public Offering — IPO) или выпуск облигационных займов;
обеспечение выплаты доходных средств владельцам бизнеса.

Соответственно, к корпоративной структуре могут предъявляться следующие требования:

защита прав собственности владельцев на принадлежащие им активы;
обеспечение конфиденциальности информации о владельцах бизнеса;
инвестиционная привлекательность бизнеса или его отдельных частей;
обеспечение оптимального распределения финансовых ресурсов в целях развития бизнеса;
обеспечение эффективного управления бизнесом;
оптимизация налогообложения деятельности;
оптимизация налогообложения доходов, получаемых владельцами бизнеса.

Следует отметить, что в условиях усиления налогового администрирования и контроля и, соответственно, возрастания рисков, связанных с применением тех или иных оптимизационных схем, в настоящее время наметилась тенденция построения корпоративных структур, обеспечивающих оптимальное соотношение уровня налогообложения и налоговых рисков.

Другое существенное направление развития корпоративного строительства связано с выходом средних и небольших компаний на финансовые рынки, проведением IPO и выпуском облигационных займов. Такие компании, как правило, относятся к третьему эшелону инвестиционной привлекательности, поэтому для обеспечения успешного привлечения финансовых ресурсов перед ними стоит задача построения прозрачной системы корпоративного управления и отчетности, основой решения которой является схема корпоративной структуры.

Меры, связанные с созданием нового типа структуры, также обеспечивают защиту от рейдерства, проблема которого усиливается в случае, когда бизнес растет и становится все более привлекательным.

Во всех указанных случаях, когда потребность в реструктуризации проявляется в наибольшей степени, к корпоративной структуре в обязательном порядке предъявляются требования по обеспечению защиты прав собственности, управляемости и развитию бизнеса.

Варианты организации элементов корпоративной структуры

В существующих корпоративных структурах можно выделить такие элементы, как система владения, центр консолидации (ГК), управляющая компания, совокупность операционных и сервисных компаний. Анализ структуры по этим элементам дает возможность последовательно оценить соответствие предъявляемым к ней требованиям и принять необходимые структурные решения.

Организация системы владения

В российской практике построения корпоративных структур сформировались следующие варианты организации системы владения (см. рис. 1):

прямое владение бизнесом в России;
владение российским бизнесом через зарубежную компанию;
владение российским бизнесом через зарубежную компанию и траст.

Мы не рассматриваем случай без образования владельческой компании (холдинга), когда собственник (собственники) напрямую владеет акциями (долями) всех компаний группы.

Прямое владение бизнесом в Российской Федерации (см. рис. 1а) отличается простой и прозрачной системой корпоративного управления, что позволяет обеспечить высокую инвестиционную привлекательность и ликвидность бизнеса. Однако такая система владения является уязвимой с точки зрения защиты собственности, а также не позволяет при необходимости обеспечить защиту информации о владельцах.

Повысить степень защиты активов позволяет организация владельческой компании за рубежом (см. рис. 1б). Наиболее популярными для расположения холдингов среди топ-менеджмента российских предприятий являются такие юрисдикции, как Кипр и Британские Виргинские острова, относящиеся к разряду оффшоров. Ранее такие юрисдикции позволяли также

закрыть доступ к информации о конечных владельцах- бенефициарах (Бенефициар — лицо, которому предназначен денежный платеж; получатель денег, выгоды, прибыли, доходов. В трастовых операциях — лицо, в пользу которого осуществляется доверительное управление его имуществом. ), однако в последнее время в законодательстве этих стран происходят изменения, которые исключают такую возможность (в частности — отказ от института акций на предъявителя).

В целом можно сказать, что время оффшоров проходит: законы стран Евросоюза в отношении размещения холдинговых компаний становятся все более близкими законам государств-оффшоров. В частности, директивы ЕС «О материнских и дочерних компаниях» и «О слиянии» предоставляют значительные налоговые льготы на дивиденды и капитал. С другой стороны, многие оффшоры приводят свое законодательство в соответствие европейским нормам. Прочие оффшоры становятся объектом пристального внимания как зарубежных, так и российских налоговых и иных контролирующих органов, а также являются источниками повышенных репутационных рисков и снижают инвестиционную привлекательность бизнеса.

В этих условиях для обеспечения максимальной защиты прав собственности и оптимизации налогообложения целесообразно выбирать юрисдикцию для размещения владельческой компании с учетом следующих требований:

отсутствия юрисдикции в «черных списках» российских и зарубежных надзорных органов;
наличия соглашения об устранении двойного налогообложения с РФ;
льготных условий налогообложения дивиденда и капитала.

При этом защита информации о владельцах при необходимости может быть осуществлена путем заключения трастового соглашения в отношении акций владельческой компании (см. рис. 1в). Трастовая схема владения предполагает, что владелец бизнеса передает акции владельческой компании на основании Декларации о трастовом управлении (Declaration of trust) доверительному собственнику (попечителю). В качестве попечителя может выступать как доверенное частное лицо, так и трастовая компания.

Специфика трастового владения заключается в том, что титул собственности переходит к другому лицу (попечителю) на весь период действия траста (срок может быть неограничен). Таким образом, для третьих лиц собственником переданного в траст имущества является попечитель, в то время как право на доходы от владения имуществом принадлежит бенефициару — владельцу бизнеса. При заключении трастового соглашения отдельной проработки требует вопрос обеспечения прав управления бизнесом со стороны бенефициара.

Следует отметить, что для оптимизации налоговых и иных рисков возможен вариант организации параллельных владельческих структур. При этом две де-факто взаимосвязанные части бизнеса для внешнего наблюдателя являются независимыми и де-юре не аффилированными (см. рис. 2).

Такая схема владения позволяет организовывать перераспределение финансовых ресурсов путем использования трансфертного ценообразования без сопутствующих ему рисков. Также в соответствии с этой схемой бизнес может быть разделен на части с различным уровнем коммерческих, налоговых и иных рисков.

Консолидация бизнеса

В упрощенном варианте консолидация бизнеса в группе компаний осуществляется во владельческой компании, которая в этом случае становится головной — ГК. Это, прежде всего, характерно для прямого владения бизнесом в России (см. рис. 1а). В случае когда система владения реализуется через нерезидентную владельческую компанию, бизнес, как правило, консолидируется в российской ГК (см. рис. 3а).

Консолидация бизнеса в рамках существования единой ГК позволяет выстраивать прозрачную систему корпоративного управления и повышает его инвестиционную привлекательность. В частности, появляется возможность проведения IPO, привлечения стратегического инвестора и, при необходимости, вероятность полной эффективной продажи бизнеса.

В случае когда бизнес включает в себя несколько направлений, возможно создание отдельных субхолдингов (см. рис. 3б). Такое деление может быть осуществлено по следующим признакам:

продуктовому- организация субхолдингов для создания и реализации различных групп продуктов;
технологическому- организация субхолдингов для различных стадий производства в случае, когда каждое из направлений имеет достаточное количество независимых поставщиков и/или потребителей;
географическому- организация субхолдингов по территориальному принципу.

Выделение субхолдингов также позволяет упорядочить систему управления и финансовые потоки группы, а также сосредоточить ресурсы на каждом из направлений развития. Кроме того, появляется возможность привлечения инвестиций для отдельных частей бизнеса. При необходимости каждая из них может быть реализована независимо от всего бизнеса. В целом консолидация той или иной части бизнеса может быть осуществлена для:

реализации планов развития этой части бизнеса (например, создание ГК для осуществления инвестиционных проектов по приобретению и/или строительству новых производственных предприятий);
обеспечения инвестиционной привлекательности и привлечения ресурсов для развития;
организационного разграничения и распределения рисков между различными частями бизнеса.

Характерным примером подобного построения корпоративной структуры является группа компаний «Черкизово» — ведущего российского производителя мясных продуктов и полуфабрикатов. Создание этого холдинга началось в начале 1990-х гг. после приобретения группой частных лиц ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» и проведения на этом предприятии эффективных антикризисных мероприятий. Помимо санации завода и выведения его в лидеры московского рынка владельцы наращивали активы группы путем приобретения других мясоперерабатывающих заводов, создания региональной сбытовой сети, формирования многопрофильной ресурсной базы. С середины 1990-х гг. начался процесс реструктуризации и выстраивания современной корпоративной структуры, целью которого в том числе являлось проведение IPO на международных рынках капитала. В результате на данный момент группа компаний «Черкизово» имеет упорядоченную корпоративную структуру, отличающуюся высокой эффективностью управления и способностью привлекать финансовые ресурсы (см. рис. 4).

Особенностями корпоративной структуры группы компаний «Черкизово» являются:

владение бизнесом с помощью оффшорной компании на Кипре;
организация единой ГК в России, которая осуществляет функции централизованного управления (посредством УК), а также размещает ценные бумаги группы на фондовом рынке (привлечение иностранных и российских инвесторов);
организация двух субхолдингов: сырьевого (свиноводство, птицеводство, производство кормов) и мясоперерабатывающего (производство мясных изделий и полуфабрикатов);
консолидирование каждого из субхолдингов в ГК, выполняющую функции централизованного управления соответствующим направлением;
наличие на каждом из направлений централизованного сбытового подразделения — торгового дома.

Организация системы управления

Для осуществления оперативного управления бизнесом или отдельным бизнес-направлением в корпоративной структуре, как правило, выделяется специализированная управляющая компания. При этом возможны следующие варианты (см. рис. 5):

УК вне основной корпоративной структуры;
отдельная УК в составе корпоративной структуры;
наделение функциями УК головной компании (ГК = УК).

Прямое владение управляющей компанией (см. рис. 5а) организовано, например, в таких группах, как «ИСТ Лайн» (управляющая компания аэропорта «Домодедово») и «Инмарко» (ведущий производитель мороженого на востоке страны).

Такая система управления позволяет избежать явной аффилированности и снять риски управления с активов группы. Однако при этом возникает необходимость обеспечения правовых основ для осуществления управления. Одним из вариантов решения этой задачи является наделение УК функциями единоличного исполнительного органа в компаниях группы. Следует отметить, что данная схема позволяет достаточно оперативно перераспределять денежные средства для выплаты доходных средств владельцам бизнеса как в виде дивиденда, так и в виде вознаграждения за исполнение обязанностей в органах управления УК.

Аналогичными свойствами обладает УК, созданная в пределах основной корпоративной структуры (см. рис. 5б). Но при этом возникает аффилированность УК с другими компаниями группы и необходимость более тщательной проработки правовых оснований и вопросов финансирования УК.

Наибольшей инвестиционной привлекательностью, наличием необходимых правовых оснований и высокой эффективностью управления обладает корпоративная структура, в которой ГК выполняет функции УК (см. рис. 5в). В рассмотренной выше структуре группы компаний «Черкизово» (см. рис. 4) функциями УК с различными полномочиями наделены все головные компании: центральная ГК и ГК субхолдингов.

Однако при этом существуют риски распространения претензий, предъявленных к одной из компаний группы, на ГК и, соответственно, на прочие активы группы.

В целом выбор варианта организации управляющей компании группы зависит от приоритетов владельцев в отношении оптимальной по уровню рисков управляемости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

Состав и роли операционных и сервисных компаний

Состав операционных подразделений в корпоративной структуре обусловлен производственной стратегией группы. Основным при этом является вопрос о самостоятельном выполнении того или иного технологического процесса или о передаче его на аутсорсинг. Кроме того, производственные подразделения, как правило, являются основным активом группы, определяющим ее позиционирование и развитие.

Состав и назначение сервисных компаний определяются тремя основными факторами:

необходимостью централизации функций в группе;
необходимостью перераспределения финансовых ресурсов;
требованиями по оптимизации налогообложения.

Наиболее часто в составе корпоративных структур встречаются следующие виды сервисных компаний.

Торговый дом , который позволяет организовать централизованный сбыт и/или закупки, осуществлять единую политику продвижения на рынке, аккумулировать финансовые ресурсы для продвижения бренда и развития сбытовой системы, снимать риски с основных производственных активов группы.
Компания активов , которая позволяет защитить существенные активы (основные средства, товарные знаки и т.д.) от рисков предъявления претензий. В ряде случаев используется регистрация предприятий, владеющих товарными знаками и другими нематериальными активами, в оффшорных юрисдикциях, что позволяет повысить степень их защиты, а также оптимизировать налогообложение путем организации потока лицензионных платежей.
Агентские компании, работающие по упрощенной системе налогообложения (УСН) и позволяющие в оперативном порядке перераспределять финансовые ресурсы для выплаты дохода собственникам при оптимальном уровне налогообложения. В этом случае должна быть обоснована экономическая целесообразность присутствия таких компаний в бизнес-схеме (например, поиск клиентов в регионах), а также устранена аффилированность с основной группой компаний.
Кадровый центр , который также может работать по УСН и предоставлять услуги аутстаффинга основному бизнесу, в том числе в целях оптимизации налогообложения.
Финансовая компания, создаваемая для привлечения денежных ресурсов, в частности, для выпуска облигационных займов. Создание такого специализированного предприятия позволяет ограничить риски предъявления претензий кредиторов за счет активов компаний-поручителей. Однако с точки зрения инвестиционной привлекательности наиболее эффективным является вариант привлечения финансовых ресурсов головными компаниями, что подтверждается опытом успешного размещения ценных бумаг группой компаний «Черкизово» и других частных компаний.

Следует отметить, что при организации сервисных компаний для оптимизации налогообложения необходимо, во-первых, четкое обоснование экономической целесообразности их создания и деятельности, а, во-вторых, соблюдение таких условий при осуществлении операций, правомерность которых не вызовет сомнений у налоговых органов.

Таким образом, используемые в практике решения по отдельным элементам позволяют выстраивать различные конфигурации корпоративной структуры, соответствующие стратегическим бизнес-целям владельцев. Выбор оптимального варианта может быть осуществлен на основе сравнительного анализа или с применением инструментов факторного анализа.

Заключение

В заключение следует отметить, что в целом наблюдается тенденция упрощения и систематизации корпоративных структур частных компаний за счет:

уменьшения количества юридических лиц путем слияний и консолидации по видам деятельности;
ликвидации перекрестного владения акциями внутри группы;
сокращения уровней владения в операционной части в рамках отдельных бизнес-направлений;
вывода непрофильных активов в отдельные подразделения.

В целом методы корпоративной структуризации позволяют повысить эффективность управления бизнесом, его инвестиционную привлекательность, экономическую безопасность, а также оптимизировать налогообложение при обеспечении приемлемого уровня рисков.

Основные положения , обусловливающие выбор руководителей строительных организаций в пользу организационных структур корпоративного типа

Как известно, корпорации, как и отдельные предприятия, развиваются. Поэтому через некоторое время количество предприятий и фирм в объединении может достичь уже не нескольких единиц, а нескольких десятков, и тогда для сохранения управляемости потребуется дополнительная группировка предприятий и соответственно изменение организационной структуры корпоративного объединения. Такое изменение обычно происходит через децентрализацию функций управления корпорации и переход к дивизиональной организационной структуре.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы организационная структура корпоративная культура процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений контекст (история развития корпорация, ее специфика) (См. Рис. 1. 9).

Организационная структура корпоративного управления может состоять как, например, в ОАО Татнефть из четырех блоков. Первый - это департамент корпоративного управления , основные функции которого - создание, ведение и совершенствование корпоративного управления разработка, организация и реализация корпоративной политики общества

Методология / / Организационная / структура / Корпоративный / стандарт Средства / / автоматизации)) Обучение)

Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ над независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению размеров наценок. Сети обеспечивают свою рентабельность несколькими способами. Во-первых, их размеры позволяют им закупать большие партии товаров , получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить на транспортных расходах . Во-вторых, они способны создавать действенные организационные структуры , нанимая хороших управляющих и разрабатывая специальные методики в области прогнозирования сбыта , управления товарно-материальными запасами , ценообразования и стимулирования. В-третьих, сети способны объединять функции оптовой и розничной торговли , тогда как независимым розничным торговцам приходится сотрудничать со множеством оптовиков. В-четвертых, сети экономят на издержках по стимулированию сбыта , закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на нее на большие количества товаров . И в-пятых, сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения и успешно вести конкурентную борьбу на местных рынках.

Проследим историю развития, эволюцию организационных структур и выделим их основные формы. Линейно-функциональная форма организации, появившаяся в конце XIX столетия, активно развивалась с начала XX в. Она позволяла многим компаниям достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка . Дивизиональная форма организации появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940-50-е годы. Эта форма характеризуется тем, что отдельные марки и модели продукции дифференцированы в основном по целям продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки.

В настоящее время в России в условиях освоения рыночных методов ведения хозяйства возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления предприятиями . Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов 1) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или создаваемые заново 2) на основе формирования горизонтальных ассоциативных образований. И в первом, и во втором случае обеспечиваются необходимая координация и организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы технологического развития, устойчивая рыночная стратегия , ресурсная поддержка корпоративных финансовых институтов.

Например, международная компьютерная компания с отделениями в Китае трансформировала свою плоскую организационную структуру в круговую. А китайская международная химическая фирма полностью упразднила всяческую иерархию, сделав управляющего лишь одним из участников производственного процесса . Этот подход называется бесцентровая корпорация, или сетевая организация . Эти структуры отражают реальные рабочие процессы - процессы, установленные и введенные в корпоративную культуру менеджерами. Структурные диаграммы использовались в основном, чтобы усилить рабочие процессы (производственные и кадровые) и культурные изменения, которые привносились под руководством управляющих.

Бухгалтерский комплекс корпоративной информационной системы управления экономическим объектом . Этот класс систем описан ранее в 2.2. Напомним, что бухгалтерская компонента является здесь лишь составляющей обшей системы управления , которая функционирует согласованно с другими подсистемами управления. По своим функциям и построению бухгалтерская составляющая аналогична классу бухгалтерский комплекс, но добавляются проблемы взаимодействия с другими функциональными подсистемами . Ориентированы они на средние, крупные предприятия и предприятия со сложной организационной структурой , включающей удаленные филиалы.

Основное условие овладения искусством маркетингового управления - постижение тайн стратегического планирования . Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня корпоративный, уровень подразделения, уровень бизнес-единицы и уровень производственной линии. Головной офис компании отвечает прежде всего за формирование корпоративного стратегического плана , направляющего деятельность компании в целом на достижение прибыли в перспективе штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений компании, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнес -единицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную работу. И наконец, на уровне производственной линии внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретном сегменте рынка.

Любая организация - это прежде всего человеческая система, особый живой организм. Иногда организационную структуру организации называют скелетом организации, а её корпоративную культуру - душой организации. Отсюда легко понять важность согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа . - 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Уровни изменений - ступени трансформации значимых элементов корпоративной культуры (знании, отношений, индивидуального или группового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию. Факторы проектирования организации - параметры внешней и внутренней среды , которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры.

Организационный компонент стратегии выживания включает вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы) создание различных горизонтальных объединений предприятий.

Наиболее перспективной в плане построения корпоративных коммуникационных решений для распределенных по большой территории страны организационных структур является система телефонной связи и региональные компьютерные сетевые решения с общим доступом, организованные на ее основе. В настоящее время система междугородной связи основана на применении относительно современных квазиэлектронных станций серии Квант, позволяющих набирать номер абонента без участия операторов с использованием единых междугородных кодов. Использование этих станций позволяет организовывать по коммутируемым каналам связи автоматизированный обмен информацией посредством компьютеров, оснащенных телефонными модемами и соответствующим прикладным коммуникационным программным обеспечением . При этом скорость обмена достигает весьма значительных величин - от 1200 до 28 000 бод и более (в выделенных каналах связи скорость передачи данных может достигать 1,5 Mbod).

Наиболее важной и сложной задачей корпоративного управления является, с одной стороны, разработка стратегической направленности развития холдинга, ФПГ, а с другой стороны, ее реальная привязка к имеющемуся ресурсному потенциалу компании. Достижение этого возможно только на основе сохранения в долгосрочной перспективе жизнеобеспечивающих параметров компании. Ими являются области бизнеса компании организационная структура управления важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей структура и величина потенциала (материальные и финансовые активы, мощности,

2.1 Сущность понятия "корпорация". Основные преимущества, принципы корпоратизации. Типы корпоративных структур

Корпорация -- это организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединении капиталов и, следовательно, юридических и физических лиц, для определённых целей, предусматривающая долевую собственность и осуществляющая социально полезную деятельность, а также характеризующаяся значительной концентрацией управленческих функций на верхнем уровне управления. Из этого определения следует, что корпорация представляет собой коллективное образование с определёнными признаками:

1) союз лиц, подчинённый групповым интересам (объединенное образование);

2) объединение капиталов;

3) различные сферы деятельности (производство материальных благ), финансы, торговля, добыча и переработка сырья;

4) статус юридического лица, подтвержденный фактом регистрации.

В современной мировой экономике корпорации укрупняются и усиливаются в силу определённых преимуществ, которыми они обладают:

а) возможность реализации крупных капиталоёмких проектов в результате концентрации ресурсов;

б) повышение материальной заинтересованности участников в достижении конечной цели;

в) рост качественного уровня разработки проектов;

г) снижение издержек за счет оптимизации структуры управления, повышения гибкости, автоматизации производства и управления;

д) рост конкурентоспособности в результате усиления позиций на рынке за счёт лучшего качества, более низкой цены, а также за счёт оптимизации отношений с поставщиками, потребителями;

е) доминирование на рынках из-за ограничений в конкуренции;

ё) снижение финансовых и хозяйственных рисков в связи с диверсификацией производства;

ж) расширение базы научного исследование и ускорение НТП;

з) концентрации экономической и как следствие политической мощи для защиты корпоративных интересов перед государственным аппаратом.

Характерной чертой корпоративных структур является наличие головной материнской компанией, которая аккумулирует ресурсы и использует их на приоритетных направлениях развития. При этом материнская компания может делегировать ряд полномочий зависимым компаниям, формируя от них обратную связь для обобщения и регулирования стратегии компании в целом.

Процессы корпоратизации базируются на принципах кооперации, централизации и концентрации. Принцип кооперации представляет собой формы объединений участников, а также ресурсов с целью реализации научно-технических, маркетинговых и иных разработок, предполагая сохранение юридической самостоятельности отдельных субъектов корпорации, а в ряде случаев и хозяйственной самостоятельности. Принцип централизации означает усиление функций власти головной материнской компании, которая является головным лицом всего корпоративного образования. Однако это не исключает, а в ряде случаев усиливает процессы делегирования полномочий в зависимые и дочерние предприятия. Принцип концентрации капитала расширяет возможности по реализации различных функций, но при этом возникает утрата определённых сторон самостоятельной хозяйственной деятельности входящих в компанию предприятий.

В зависимости от направления интегрирования (кооперации) различают корпоративные объединения:

Горизонтального;

Вертикального;

конгломеративного типов.

Горизонтальная интеграция -- объединение предприятий одной отрасли с целью ограничения конкуренции.

Вертикальная интеграция представляет собой объединение предприятий разных сфер и отраслей деятельности, но связанных общим производственным процессом.

Конгломеративное объединение -- означает объединение предприятий различных отраслей, не связанных единым производственным процессом.

Система участия.

Основой интеграции современных корпоративных структур служит система участия, которая позволяет осуществлять единый контроль дочерних и независимых предприятий со стороны материнских компаний благодаря владению определённым пакетом акций. Система участия предполагает несколько форм контроля зависимых и дочерних фирм предприятия:

1) полный контроль, когда компания принадлежит одному лицу (юридическому или физическому).

2) контроль, основанный 50% + 1 акция.

3) контроль, основанный на владении от 10% -- 50 % акций, когда акции распылены среди множества участников.

4) Контроль на основе соподчинения, который предполагает стратегическое руководство материнской кампанией дочерними фирмами через контрольный пакет акций, а те в свою очередь осуществляют контроль подчинённых им предприятий, и т.д.

5) Взаимный контроль благодаря системе перекрёстного владения акциями между несколькими предприятиями.

2.2Механизм функционирования корпорации.

Механизм функционирования корпорации -- это упорядоченные во времени операции по ведению бизнеса совокупностью юридических лиц, осуществляющих хозяйственную деятельность по разработке и доведению до конечного потребителя продукции в рамках всей технологической цепочки или совокупностей технологических цепочек в рамках ряда бизнес-проектов.

Для осуществления бизнес-проекта материнская компания должна согласовывать с подчинёнными компаниями производственные, технологические, информационные и управленческие цепочки.

Для осуществления управления функционированием цепочек должны быть созданы:

1- Системы коммуникаций между руководящим органом корпорации и технологическими цепочками, а также подчинёнными компаниями;

2- Расчёты плановых заданий по выделению фрагментов технологических цепочек отдельными предприятиями корпорации.

Процесс планирования осуществляется в 3 этапа:

1 этап - определяется последовательность включения в бизнес-проект деятельности отдельных предприятий корпорации;

2 этап - Проектирование графика выполнения каждого бизнес-проекта по времени, срокам, участникам, этапам;

3 этап - Проектирование финансовых потоков (приход и расход финансовых средств, консолидация прибыли в головной компании или децентрализация прибыли, кредитование отдельных предприятий).

Итогом выполнения всех 3-х этапов является организационный план, который помимо организационных моментов управления цепочками содержит и расчёты экономической эффективности бизнес-проекта.

Кроме этого важным элементом механизма функционирования корпорации является система материального стимулирования, которая поддерживает баланс интересов участников и усиливает их мотивацию.

2.3.Краткая характеристика организационно-правовых форм корпоративного строительства.

В отечественном законодательстве понятие корпорации, как организационно-правовой формы не определено. Однако есть нормы регулирующие деятельность коммерческих и некоммерческих организаций. В связи с этим субъекты корпорации и сама корпорация как коммерческая организация может быть образована в виде различных организационно-правовых форм, которые отличаются:

Составом и статусом учредителей (собственников);

Мерой ответственности по взятым обязательствам;

Распределением доходов или убытков от результатов хозяйственной деятельности;

Организацией управления;

Условиями реорганизации и ликвидации;

Составом учредительных документов.

Унитарные предприятия имеют одного учредителя, являясь фрагментом технологических цепочек корпорации. Мера ответственности по взятым обязательствам распространяется на имущество предприятия. Распределение доходов и убытков осуществляется на основании устава и системы материального стимулирования. Управление осуществляется собственником через назначаемого им директора. Реорганизация может быть осуществлена при увеличении числа собственников, а ликвидация -- по инициативе собственников, суда или регистрирующего органа в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительный документ -- устав.

Полное товарищество может быть создано двумя или более собственниками. Оно может быть как фрагментом технологической цепочки, так и основой структуризации корпорации. В качестве собственников могут быть индивидуальные предприниматели и коммерческие организации. Распределение доходов и убытков -- пропорционально вкладам собственников в уставной фонд. Управление осуществляется через согласие всех собственников. Реорганизация может осуществляться, если в товариществе остался один участник. Ликвидация по инициативе собственников, суда или регистрирующего органа в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительский документ -- учредительский договор между участниками.

Коммандитное товарищество функционирует в правовом поле полного товарищества, но за рядом исключений. В нём допускаются дополнительные вкладчики капитала (коммандиты), которые не участвуют в управлении и несут ответственность по взятым обязательствам только в пределах своих вкладов. 2-е исключение -- коммандитное товарищество может функционировать, если в его составе остался один собственник и один коммандит.

ООО может быть организованно физическими и юридическими лицами. Оно может быть как фрагментом технологической цепочки, так и основой структуризации корпорации. Мера ответственности -- в пределах имущества предприятия. Минимальное число собственников -- 2. Доходы и убытки распределяются пропорционально вкладам собственников. Высший орган управления -- общее собрание собственников, которое назначает исполнительный орган управления и формирует наблюдательный совет. Реорганизация -- при числе собственников менее 2-х. Ликвидация может инициироваться собственниками, судом или региональным органом в результате банкротства, нарушения законодательства. Учредительных документов -- 2 (устав, учредительный договор).

ОДО функционирует в правовом поле ООО, но ответственность по взятым обязательствам распространяется на личное имущество собственников и в силу этого данная организационная форма имеет слабую основу для корпоративного строительства.

Самой распространённой организационно-правовой формой в корпоративном устройстве является АО, которое учреждается физическими и юридическими лицами. Число акционеров не менее 2-х. АО могут быть открытыми и закрытыми. АО, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции с согласия других акционеров и ограниченному кругу лиц, является Закрытым. Открытое АО (ОАО), наоборот, допускает отчуждение акций без ограничений.

Мера ответственности по взятым обязательствам -- в пределах стоимости Акций. Распределение доходов в виде дивидендов осуществляется в зависимости от доходности АО (за исключением привилегированных акций и облигаций). Высший орган управления -- собрание акционеров, которое назначает исполнительный орган (правление, наблюдательный совет (при числе акционеров > 50 человек) и ревизионную комиссию).

Учредительных документов 2:

Учредительный договор.

АО реорганизуется, если число акционеров менее 2-ух.

Кооператив организуется пайщиками в количестве не менее 3-х. Мера ответственности по взятым обязательствам -- в пределах суммы паевых взносов. Распределение доходов -- в соответствии с трудовым вкладом каждого. Высший орган управления -- общее собрание членов кооператива, которое выбирает: правление и председателя. Кооператив реорганизуется при числе участников менее 3-х. Реорганизация и ликвидация осуществляется решением общего собрания. Учредительный документ -- устав. Кооператив может быть только фрагментом в технологической цепочке корпоративного устройства.

В состав корпоративного объединения могут входить дочерние и зависимые общества. Хозяйственное общество признается дочерним, если другое хозяйственное общество (головная компания) в силу преобладающего участия в уставном фонде имеет возможность определять решение, принимаемое таким обществом. Хозяйственное общество признается зависимым, если другое хозяйственное общество (главная компания) обладает таким количеством голосов в высшем органе управления зависимым обществом, достаточным для отклонения любого нежелательного решения.

Винницкий Д.В., докторант Уральской государственной юридической академии, кандидат юридических наук.

Современные экономисты обращают внимание на высокий уровень монополизации российской экономики, на тенденции, свидетельствующие об укрупнении и усилении ряда корпоративных объединений, функционирующих на отечественном рынке. С экономической точки зрения можно по-разному оценивать эти процессы. Вместе с тем следует отметить, что концентрация капитала и формирование корпоративных объединений со сложной структурой - это общая черта, присущая экономике всех промышленно развитых стран. Россия в этом отношении не является исключением.

С правовой точки зрения объединения со сложной корпоративной структурой могут быть сформированы в рамках единой юридической личности или выступать вовне как целая группа взаимозависимых юридических лиц. В частности, юридическое лицо способно наращивать свою имущественную базу и создать сложную внутреннюю организационную структуру путем образования филиалов и представительств (обособленных подразделений). Причем последние, естественно не обладая гражданской правосубъектностью, не будут способны выступать в гражданском обороте от собственного имени. Иной путь развития корпоративного объединения - это его становление как холдинговой компании, объединяющей группу (группы) взаимозависимых юридических лиц. В этом случае сложное корпоративное объединение (как целое) по действующему гражданскому законодательству РФ не признается правосубъектным, однако его отдельные части (юридические лица) формально получают возможность самостоятельно выступать в гражданском обороте. В общеправовом плане понятие "корпоративное объединение со сложной структурой" применимо, на наш взгляд, к обеим указанным формам юридического закрепления структуры корпорации.

1. Понятие корпоративного объединения со сложной структурой в налоговом праве

В российском налоговом праве нет общей концепции налогообложения корпоративных объединений со сложной структурой. При регламентации прав и обязанностей коллективных субъектов, способных выступать в качестве налогоплательщика, Налоговый кодекс РФ (НК РФ) опирается на понятие организации. Согласно п. 2 ст. 11 НК РФ организация - это, в частности, юридические лица, образованные в соответствии с законодательством РФ (российские организации). Из данной нормы видно, что применительно к внутрироссийским корпоративным объединениям понятия "организация" и "юридическое лицо" выступают в налоговом праве практически как тождественные <*>.

<*> На некоторых исключениях из этого правила мы подробно останавливались ранее: Винницкий Д.В. Субъекты налогового права. М., 2000.

Понятие организации, используемое НК РФ, неспособно само по себе учесть степень сложности структуры того или иного корпоративного объединения. Признание налоговым законодательством того или иного корпоративного объединения организацией означает лишь, что потенциально ему могут быть вменены определенные налоговые обязанности, в частности обязанность по исчислению и уплате налога. Вместе с тем структура корпоративного объединения фактически оказывает существенное влияние на процесс налогообложения в тех случаях, когда она обусловливает распространение деятельности объединения на территорию нескольких субъектов РФ или муниципальных образований. В подобных случаях встает вопрос о распределении долей от причитающихся в региональные и местные бюджеты налогов между соответствующими административно-территориальными единицами.

Таким образом, понятие корпоративного объединения со сложной структурой приобретает в налоговом праве свою особую отраслевую окраску. Применительно к налоговому праву структура корпоративного объединения может быть признана сложной лишь в том случае, если она обусловливает распространение деятельности корпоративного объединения на территорию нескольких административно-территориальных единиц.

2. Конституционные основания особенностей налогообложения корпоративных объединений со сложной структурой

Особенности налогообложения корпоративных объединений со сложной структурой обусловлены принципом налогового федерализма, имеющим конституционно-правовые основания. В свою очередь, значение принципа федерализма в российском налоговом праве непосредственно связано с государственным устройством, с необходимостью обеспечения баланса общегосударственных интересов и интересов субъектов РФ в сфере налогообложения. Выделяются следующие существенные положения, характеризующие принцип федерализма, выраженные в российской Конституции: государственный суверенитет России, единство системы государственной власти, равноправие субъектов РФ, единство конституционно-правовой системы, разграничение предметов ведения и полномочий между органами государственной власти РФ и органами государственной власти субъектов РФ, самостоятельность местного самоуправления. С учетом п. 1 ст. 8, п. 1 ст. 74, п. "з" ст. 71, подп. "и" п. 1 ст. 72, п. 3 ст. 75, п. 2 ст. 76, п. 1 ст. 132 Конституции РФ и практики Конституционного Суда РФ можно назвать некоторые относительно самостоятельные требования, вытекающие из принципа налогового федерализма: 1) недопустимость установления налогов и сборов, нарушающих единое экономическое пространство РФ; 2) приоритет федерального законодательства о налогах и сборах над региональным и местным; 3) согласование федеральных, региональных и местных интересов при установлении налогов и сборов; 4) справедливое разграничение налоговых юрисдикций различных субъектов РФ (муниципальных образований).

Тема настоящей статьи определяет интерес к такому элементу принципа налогового федерализма, как требование справедливого разграничения налоговых юрисдикций различных субъектов РФ (муниципальных образований). Действительно, когда налогоплательщик или группа взаимозависимых налогоплательщиков (юридических лиц - членов одного холдинга) осуществляют свою деятельность на территории нескольких субъектов РФ или, что еще более распространено, на территории нескольких муниципальных образований, возникает проблема экономически обоснованного распределения долей федеральных налогов, поступающих соответственно в региональные и местные бюджеты, а также распределения поступлений от региональных и местных налогов между административно-территориальными образованиями, на территории которых осуществлялась деятельность. Данную проблему необходимо рассмотреть применительно к различным формам юридического закрепления сложной структуры корпорации.

3. Особенности налогообложения юридических лиц, имеющих обособленные подразделения

В соответствии со вступившим в действие с 1 января 1999 НК РФ филиалы представительства и иные структурные подразделения российских юридических лиц не являются самостоятельными налогоплательщиками. Статья 19 НК РФ устанавливает, что в порядке, предусмотренном НК РФ, филиалы и иные обособленные подразделения российских организаций исполняют обязанности этих организаций по уплате налогов и сборов по месту нахождения этих филиалов и иных обособленных подразделений. В части второй НК РФ это правило конкретизируется.

Пункт 2 ст. 11 НК РФ определяет понятие обособленного подразделения организации. Обособленное подразделение организации - это любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно-распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение.

Таким образом, п. 2 ст. 11 НК РФ в качестве специального признака обособленного подразделения в налоговом праве указывает на наличие стационарных рабочих мест. Такой термин встречается в ведомственных нормативных актах, регулирующих трудовые отношения. При этом рабочие места подразделяются на подвижные (маршрутные, сторожевые), передвижные (рабочие места с неопределенными границами зоны труда и предназначенные для выполнения работ, потребность в которых возникает в различных местах производства) и стационарные <*>. Однако цитируемая статья НК РФ понятие стационарного рабочего места никак не связывает с условиями труда работников; согласно указанной норме рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.

<*> Письмо Минтруда РФ от 24.01.95 N 134-ВК "О рекомендациях по разработке перечня постоянных рабочих мест".

Далее следует обратить внимание на отдельные предписания части 2 НК РФ, конкретизирующие вышеупомянутое положение ст. 19 НК РФ. Так, п. 2 ст. 288 НК РФ устанавливает, что уплата авансовых платежей, а также сумм налога на прибыль, подлежащих зачислению в доходную часть бюджетов субъектов РФ и бюджетов муниципальных образований, производится налогоплательщиками - российскими организациями по месту нахождения организации, а также по месту нахождения каждого из ее обособленных подразделений исходя из доли прибыли, приходящейся на эти обособленные подразделения, определяемой как средняя арифметическая величина удельного веса среднесписочной численности работников (или расходов на оплату труда) и удельного веса остаточной стоимости амортизируемого имущества этого обособленного подразделения соответственно в среднесписочной численности работников (или в расходах на оплату труда) и остаточной стоимости амортизируемого имущества в целом по налогоплательщику. На решение рассматриваемой проблемы направлены также: ст. 175 НК РФ в части уплаты НДС по месту нахождения обособленных подразделений организации, п. 7 ст. 226 НК РФ в части обязанностей налоговых агентов российских организаций, имеющих обособленные подразделения, перечислять исчисленные и удержанные суммы подоходного налога, п. 8 ст. 243 НК РФ в части уплаты единого социального налога по месту нахождения обособленного подразделения, а также ряд других норм.

Подводя итоги, можно сформулировать следующий вывод: особенности налогообложения российских юридических лиц, имеющих обособленные подразделения, сводятся в конечном счете к специфике порядка исчисления и уплаты отдельных налогов, обеспечивающей экономически обоснованное распределение долей этих налогов (налог на прибыль, единый социальный налог, налог на имущество предприятий и организаций и т.д.) между бюджетами административно-территориальных единиц, на территории которых ведется общекорпоративная деятельность.

4. Особенности налогообложения холдинговых компаний: российская практика и зарубежный опыт

Определенные особенности налогообложения действующее налоговое законодательство предусматривает и в отношении холдинговых компаний. Создание холдинговых компаний - это, несомненно, одна из самых распространенных форм вертикальной интеграции различных корпоративных объединений (юридических лиц). Вместе с тем надо признать, что законодательство не обеспечивает системного регулирования правового положения холдинговых объединений. Разработка проекта федерального закона "О холдингах" не увенчалась успехом <*>. Основной нормативный документ, закладывающий основы для регулирования корпоративных отношений, - Гражданский кодекс РФ обходит молчанием проблему холдингов. Однако в российском законодательстве имеется ряд актов, регламентирующих их правовое положение. В качестве примера можно назвать временное Положение "О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" <**>. Согласно п. 1.1 данного Положения холдинговой компанией признается предприятие независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий <***>.

<*> Шиткина И. Корпоративное управление и корпоративный контроль в холдинговой компании // Хозяйство и право. 2003. N 3. С. 36.
<**> Утверждено Указом Президента РФ "О мерах по реализации промышленной политики при приватизации государственных предприятий" от 16.11.92. N 1392.
<***> В научной литературе предлагается также следующее "рабочее" определение: холдинговая (держательская) компания - это организация, владеющая контрольным пакетом других фирм. Белых В.С. Холдинговые компании в РФ // Юридический вестник. 1998. N 14. С. 13.

В сфере налогового права холдинг как финансовый комплекс (промышленно-хозяйственный) или как совокупность взаимосвязанных юридических лиц не рассматривается в качестве особого субъекта права. Понятия "консолидированная группа налогоплательщиков" или "консолидированный налогоплательщик" хотя и встречались в некоторых проектах НК РФ, но в итоге не были закреплены в его принятом и опубликованном варианте. Учитывая это, термин "организация", определенный в ст. 11 действующего НК РФ, не может быть применен для обозначения холдинга как совокупности взаимосвязанных юридических лиц.

В то же время холдинговая компания в узком значении данного слова, т.е. как материнская компания <*>, и иные организации (юридические лица) как члены холдинга обладают определенной спецификой в содержании налоговых прав и обязанностей. Сказанное подтверждается, например, при анализе ст. 20 НК РФ. В соответствии с п. 1 данной статьи взаимозависимыми лицами для целей налогообложения признаются организации, отношения между которыми могут оказывать влияние на условия или экономические результаты их деятельности или деятельности представляемых ими лиц. В частности, организации признаются взаимозависимыми, если одна из них непосредственно и (или) косвенно участвует в другой организации и доля такого участия составляет более 20%.

<*> Белых В.С. Указ. соч. С. 13 - 14.

В соответствии с пп. 1 п. 2 ст. 40 НК РФ налоговые органы вправе при осуществлении контроля за полнотой исчисления налогов проверять правильность применения цен по сделкам, если они заключены между взаимозависимыми лицами. Когда примененные сторонами сделки цены товаров отклоняются (в ту или иную сторону) более чем на 20% от рыночной цены идентичных (однородных) товаров, налоговый орган вправе вынести мотивированное решение о доначислении налога и пени, рассчитанных таким образом, как если бы результаты этих сделок были оценены исходя из рыночных цен. Статья 40 в пунктах 4 - 12 подробно регламентирует порядок и механизмы определения цены сделки в соответствующем случае. Таким образом, материнская холдинговая компания и иные подконтрольные дочерние юридические лица (организации) имеют некоторую специфику в содержании налоговой правосубъектности. При определении размера их налоговых обязанностей налоговые органы вправе проводить в отношении их дополнительные контрольные мероприятия и расчетным путем определять налогооблагаемую базу по определенным хозяйственным операциям.

В качестве другого положения НК РФ, иллюстрирующего специфику правового положения юридических лиц - членов холдинга в сфере налогового права, можно назвать подп. 16 п. 1 ст. 31. Согласно данной норме налоговые органы вправе предъявлять в суды общей юрисдикции или арбитражные суды иски о взыскании задолженности по налогам, сборам, соответствующим пеням и штрафам в бюджеты (внебюджетные фонды), числящейся более 3-х месяцев за организациями, являющимися в соответствии с гражданским законодательством РФ зависимыми (дочерними) обществами (предприятиями), с соответствующих основных (преобладающих, участвующих) обществ (товариществ, предприятий), когда на счета последних в банках поступает выручка за реализуемые товары (работы, услуги) зависимых (дочерних) обществ (предприятий), а также за организациями, являющимися в соответствии с гражданским законодательством РФ основными (преобладающими, участвующими) обществами (товариществами, предприятиями), с зависимых (дочерних) обществ (предприятий), когда на их счета в банках поступает выручка за реализуемые товары (работы, услуги) основных (преобладающих, участвующих) обществ (товариществ, предприятий). Таким образом, НК РФ предусматривает при определенных дополнительных условиях взаимную субсидиарную ответственность юридических лиц - членов холдинга по просроченной налоговой задолженности.

Однако основная проблема, подлежащая рассмотрению в рамках данной статьи, определяется способностью холдинговой компании осуществлять свою деятельность на территории нескольких субъектов РФ (муниципальных образований). Безусловно, данная "способность" сама по себе не может быть возведена в ранг обязательного признака любого холдингового объединения. Речь идет лишь о некоторой общей закономерности, связанной с тем, что концентрация капитала и образование крупных холдинговых структур, как правило, идут параллельно с расширением территории деятельности компании и выходом ее за пределы границ одного отдельного региона. При этом опять-таки возникает проблема обеспечения реализации принципа налогового федерализма при налогообложении юридических лиц - членов холдинга, - проблема, к сожалению не получившая достаточного отражения в нормах НК РФ. Действующее законодательство РФ не содержит никаких правил о распределении налоговых доходов между одноуровневыми административно-территориальными образованиями в тех случаях, когда группа взаимозависимых налогоплательщиков осуществляет деятельность, например, на территории нескольких субъектов РФ.

В качестве примера эффективного решения этой проблемы можно сослаться на американский опыт. Он предлагает нам достаточно интересные концепции <*>. В частности, в США сформировался так называемый унитарный принцип (unitary principle), согласно которому в целях налогообложения доходов отдельные коммерческие правосубъектные организации рассматриваются ("идентифицируются") в качестве целого <**>.

<*> См., напр.: Sullivan T. Note. The future of state unitary taxation of foreign-owned U.S. subsidiaries after Barclays Bank PLC v. Franchise Tax Board // Geo. Wash. J. Int"l L. & Econ. 1995. Vol. 28. P. 693.
<**> Waterland L.J. Note. Container Corporation of America v. Franchise Tax Board: The Supreme Court Encourages Apportionment Taxation // Wm. & Mary L. Rev. 1985. N 26. P. 683 - 685; Sullivan T. Op. cit. P. 691.

"Согласно этому принципу, - пишет американский специалист Т. Салливан, - некоторые коммерческие правосубъектные организации рассматриваются как взаимозависимые части, которые в своей деятельности полагаются друг на друга и которые вносят свой вклад в прибыльность деятельности друг друга. Например , корпорация "А" может расположить все свои маркетинговые службы в штате "Х", а все свое производство в штате "У". Вероятнее всего, корпорация сообщит об отсутствии дохода, заработанного маркетинговыми службами в штате "Х". Корпорация может фактически сообщить о чистых потерях, поскольку маркетинговая организация сама по себе не дает никакого дохода, в то время как она несет расходы по поддержанию производства в штате "У". Таким образом, штат "Х" предоставляет услуги корпорации "А" без вознаграждения в виде подоходного налога.

Чтобы разрешить эту проблему, принцип "унитаризма" предусматривает, что маркетинговые и производственные организации в этом примере должны рассматриваться в качестве единого бизнеса (субъекта). Это позволит должным образом отразить отношения "симбиоза" между ними". Принцип "унитаризма" поэтому отличается от традиционного практикуемого в США, "формального" (arm"s length), или "сепаратного" (separate accounting), метода, который рассматривает маркетинговые организации как отдельные, не связанные друг с другом правосубъектные организации <*>. Согласно формальному, или сепаратному, методу корпорация "А" имеет право отчитываться о доходе в каждом из этих штатов, как она пожелает.

<*> Ibid.

Понятие принципа унитарного налогообложения дополняется применением правил об "апорционности" (соразмерном распределении). В современной американской юридической литературе отмечается, что термин "апорционность" обозначает процесс распределения доходов и расходов между сегментами унитарного бизнеса, строящийся таким образом, чтобы штат "Х" мог облагать налогом доход, производимый существующими маркетинговыми службами в этом штате, независимо от сообщения корпорацией "А" о всех доходах в штате "У". Апорционность, которую иногда называют "формулярной" (представленной в виде формулы) апорционностью, обычно выражается формулой, основанной на учете трех факторов: платежной ведомости (отражающей фонд заработной платы), собственности и продаж <*>.

<*> Sullivan T. Op. cit. P. 691.

Употребляя терминологию, разъясненную выше, можно отметить, что действующее российское законодательство использует на сегодняшний день лишь "сепаратный" метод налогообложения прибылей юридических лиц - членов холдинга, расположенных в различных административно-территориальных единицах. Думается, что принцип налогового федерализма, а именно требование справедливого разграничения налоговых юрисдикций различных регионов и муниципальных образований ("по горизонтали"), может быть обеспечен на основе совершенствования положений законодательства РФ, регулирующих налоговую правосубъектность организаций, в частности, путем введения понятия "консолидированная группа налогоплательщиков". Конструкция консолидированной группы налогоплательщиков позволит в определенных случаях использовать так называемый унитарный метод налогообложения взаимозависимых организаций <*>. Отметим, что действующая ныне ст. 40 НК РФ, устанавливающая налоговые последствия совершения сделок взаимозависимыми лицами, цена по которым существенно отклоняется от рыночной, неспособна в полной мере обеспечить обоснованное распределение средств между различными бюджетами в случае появления эффектов искажения процессов обмена товарами (услугами, работами) между организациями - членами одного холдинга, расположенными на территории различных административно-территориальных образований (субъектов РФ, муниципальных образований).

<*> См.: Винницкий Д.В. Российское налоговое право: проблемы теории и практики. СПб., 2003.