Рациональные решения. Всегда ли люди действуют рационально? Эффективное решение всегда рационально

Качественное решение - основополагающий фактор успеха и мощный инструмент в движении любого дела. И если один человек вынашивает решение «в кармане» долгое время, то другой применяет этот инструмент молниеносно, что эффективнее для бизнеса и жизни в целом. Ниже я приведу примеры самых ёмких и грамотных способов, как научиться принимать решения оперативно, не теряя в качестве результата.

Что такое решение?

Практически всегда решение - это риск, но точно движение дальше. Это важный шаг из статики, анализа и взвешивания. Отказ действовать является показателем того, что ваше решение не принято, а значит, результат откладывается еще на время. Гораздо продуктивнее будет не обдумывать решение, бессмысленно гоняя туда-сюда его причины, следствия и последствия, а оценить его со стороны по некоторым структурным критериям и начать действовать. Итак, перейдем к делу.

Если решение действительно важно для вашей карьеры, стартапа и скачка вперед, то действуйте незамедлительно. Оценка именно важности решения напрямую связана со срочностью его принятия. Кстати, в ключе этого пункта прочтите нашу книгу «От срочного к важному» Стива Макклетчи . В ней много отличных рекомендаций, как действительно эффективно наладить отношения с важностью.

Пропишите шаги решения

Не действуйте хаотично. Это может отнять уйму времени, приплюсовать бестолковых направлений, повлиять на драйв в работе и в конечном итоге вообще обессилить вас. Составьте четкий ёмкий план необходимых шагов, зафиксируйте их на бумаге, и еще раз трезво оцените: то ли это, что вы хотели сформулировать. Если необходимо, то перепишите, но не затягивайте с этим.

Не перфекционируйте

Перфекционисты сильно рискуют умереть бедными. Зачастую их настолько парализует гонка за идеальным воплощением результата, что решение может быть принято только в их следующей жизни. Примите для себя тот факт, что вам никто не даст гарантий и идеально обрисованных мега-успешных итогов дела. Помните, что гласит принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Кстати, рекомендую изучить семь стратегий, как обуздать перфекционизм, в нашей книге «Лучше совершенства» .

Проставьте четкие сроки

Точные даты и границы, отведенные на действия, круто сработают на вас и помогут закрепить ваше волевое решение реальными условиями. Такая своеобразная декларация, как таймер, поможет не затягивать, не распыляться, не лениться и опираться на временные рамки для вашего же собственного результата. Прибавится уверенности в себе и в своем деле. Согласитесь, что ответственный и исполнительный прежде всего перед собой человек - это практически всегда отличный пример руководителя любого проекта.

Нам постоянно приходится делать выбор и принимать решения. Иногда эти проблемы менее важные - «Взять ли с собой на работу зонтик», иногда более важные - «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях говорят: «У меня ПРОБЛЕМА. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но каждая проблема есть специальная форма задачи, на решение которой влияет множество факторов.

Существует большое количество различных видов решений - от очень конкретных до чрезмерно смутных, от вынужденных до необязательных. Часто существует более одного решения, которое можно считать правильным. Кроме того, существует разница между правильным и эффективным решением. И остается выбор - какое решение принять и как его осуществить.

Пути поиска целесообразного и эффективного решения

Как правило, основная масса решений принимается исходя из опыта и знаний руководителя. Но для того, чтобы принимать решения в условиях постоянного изменения внешней среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами необходимо владеть технологиями принятия эффективных решений.

В нашей стране основная масса предпринимателей малого и среднего бизнеса работают по старинке, опираясь на опыт предыдущих лет. Конечно, многие занимаются бизнесом уже лет пять- десять, с течением времени приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сегмента на рынке, тем выше и стоимость каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Классический процесс принятия решения:

Определить цель.
Собрать необходимую информацию.
Выработать варианты возможных решений.
Принять решение, выбрав наилучший вариант.
Реализовать решение, оценив по дороге его эффективность.

Решением называется выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив , в основе которого лежит выбор между «правильным» и «неправильным».

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать надо с поиска фактов. Но опытные руководители знают, что начинать надо с мнений. Потому, что решение - это, прежде всего, суждение (мнение). А в основе верного решения лежит правильное понимание ситуации, которое складывается из различных мнений.

Итак, отправная точка в принятии решений - непроверенные мнения. Что делать дальше? В мнениях не нужно сомневаться, их нужно проверять. Тогда возможно обнаружить, какие из данных мнений вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения мнений в коллективе, они стремятся к тому, чтобы сотрудники, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что традиционно большинство людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. Опытный управляющий знает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием. Но, прежде чем принять окончательное решение, желательно организовать полемику, обмен мнениями.

Нужно не просто правильное решение, а эффективное решение

Допустим, перед нами проблема - необходимо улучшить какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные способы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» - но при этом недопустимо ухудшится другое «важное качество». Как найти такой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без потерь?

Обычно такую задачу решают всегда методом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): частично ухудшаем «нужное», но зато и «важное» ухудшается меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда надо стремиться найти не просто решение, а эффективное решение.

Эффективные решения почти всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях часто вызывается недоумение - «Почему же об этом раньше не догадались?»

Основные требования, предъявляемые к эффективному решению

Для того чтобы быть эффективным, то есть, позволять достичь поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

решение должно быть обоснованным;
решение должно быть реальным, то есть его возможно реализовать на практике с помощью разумного количества ресурсов и времени;
желательно чтобы сложное решение можно было последовательно разложить на простые;
решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
решение должно быть гибким: учитывать возможность изменения алгоритма при изменении условий;
решение должно приносить максимальную выгоду;
решение должно предусматривать контроль над его исполнением.

Алгоритм принятия эффективного решения

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Существуют два вида проблем:

когда поставленные цели не достигнуты;
когда существует потенциальная возможность (например, какого-либо события).

Рассмотрим алгоритм эффективного решения возникшей проблемы. Данный алгоритм разработан американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значительного количества успешных предприятий. Он заключается в следующем:

Определение цели и направления решения проблемы

На данном этапе ставится цель, которая отвечает всем необходимым требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Желательно, чтобы выбранные показатели максимально полно охватывали наилучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (как правило, цифровые данные максимальных затрат средств и времени, минимальные характеристики, законность, этические соображения, острая конкуренция) определяют диапазон выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Альтернативы - ключевые компоненты эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, какое количество альтернативных вариантов будет рассматриваться. Желательно выявить все возможные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности, либо о дефиците времени на проверку данного решения. И то и другое повышает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что альтернативы должны:

взаимно исключать друг друга;
предполагать максимальные различия по выбранным критериям и ограничениям;
быть одинаково вероятными.

Сравнение альтернатив

Для успешного выбора некой альтернативы необходимо, чтобы все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по различным факторам: например, времени, качеству объекта, ожиданию материальной выгоды, привлечения дополнительной информации. При этом сопоставимость альтернативных вариантов подчиняется ряду правил:

количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
альтернативные варианты должны отображать весь спектр возможностей.

Оценка риска

На эффективность выбора влияет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Понятие «риск» используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Оценка риска - это оценка исхода события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его участников.

Риск подразделяется на виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски. Систематический риск, как правило, связан профессиональной деятельностью участников и характеризуется высокой вероятностью наступления. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств и вероятность его значительно меньше, однако последствия случайного риска могут оказаться гораздо более опасными. Основные параметры риска это:

размер возможного ущерба, возникающего в результате события;
вероятность наступления случая;
возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий события.

Выбор альтернативы

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

избирается та альтернатива, которая максимально соответствует выбранным критериям и ограничениям;
избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
избирается та альтернатива, которая получила максимально полное согласие экспертов.

Ключевым свойством эффективного решения считается обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Здесь представляется очевидным выбор направления действий, поскольку именно на этой стадии решение почти готово. Но, вместе с тем, именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. И становится очевидным, что решение требует не только анализа, но и большой смелости. Но тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не должно являться причиной отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значительной мере определяет конечный результат и эффективность выполнения поставленной задачи. Качество решения зависит от ряда факторов:

качества исходной информации (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
характера принимаемого решени - оптимального или рационального;
своевременности принимаемых решений;
квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Действие и бездействие (отказ от действия)

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать вовремя - она исчезнет. Необходимо ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к радикальным изменениям? В подобных случаях специалисты советуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск;
можно действовать или бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытный работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант.

А как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только обоснованными, принимаемыми на основе информационного анализа и многовариантного расчета, но и интуитивными. Обычно это происходит, когда требующие рассмотрения факторы совершенно новы и достаточно сложны для анализа, поскольку невозможно получить достаточно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах или при остром дефиците времени. Столкнувшись с такого рода неопределенностью, у предпринимателя есть два пути:

попытаться получить дополнительную информацию;
принять решение в соответствии с логическими умозаключениями, основанными на прошлом опыте и знаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно или инстинктивно принятое решение оказывается более верным, нежели решение, принятое путем долгих раздумий. В экстремальных ситуациях, когда реагировать нужно как можно скорее, подсознание способно предложить лучший выход. Доверяйте своей интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они экономят время и силы, но все же содержат в себе определенную вероятность ошибок.

Использование команды

Порядок принятия решений может различаться в зависимости от важности проблемы, стиля, которого придерживается руководитель, конкретной ситуации и т.д. Руководитель может:

Принять решение единолично, на основе имеющейся у него информации и опираясь на личный опыт.
Получить необходимую информацию от подчиненных и принять на основании этой информации самостоятельное решение.
Провести индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными, но не требовать от них формулировки единого мнения.
Обсудить проблему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку альтернативных вариантов решения проблемы и принять решение, получившее наибольшую поддержку.
Делегировать права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Метод «Шести думающих шляп» (метод Эдварда де Боно) для принятия решений и оценки ситуации

Участники обсуждения поочередно надевают шесть разноцветных шляп и стараются все думать в унисон:

надев белую шляпу, собирают дополнительную информацию;
надев красную шляпу, описывают свое эмоциональное отношение;
надев желтую шляпу оптимиста, выявляют положительные моменты;
надев черную шляпу пессимиста, выявляют отрицательные стороны;
надев зеленую шляпу, оценивают перспективы роста;
надев синюю шляпу, обсуждают процесс реализации новой идеи.

Для выживаемости и успешной деятельности фирмы в новой быстро меняющейся экономике, большое значение приобретает способность руководителя делегировать полномочия. Ведь количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, зачастую, слишком велико. Чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем менее компетентным может быть его решение. Соответственно, возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (а это снизит эффективность принимаемого решения), либо принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один руководитель не знает конкретную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы. Поэтому для принятия специфических решений целесообразно привлекать тех сотрудников, которые знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика показывает, что наименее эффективными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят сложный путь согласования снизу доверху. Помните:

Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.
Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

На сегодняшний день создание конкурентоспособной продукции - это не только вопрос капитала, но и вопрос искусства управленческой команды. В последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам руководителя относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда руководитель проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако умения дня сегодняшнего далеко не всегда базируются на умениях дня вчерашнего. Постепенно рынок заполняется, конкуренция обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить такой момент, когда в конкурентной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не владеют современными технологиями принятия решений. Поэтому стоит поучиться этому сегодня, чтобы не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева

Особое значение имеет проблема эффективности принятого решения. Любое управленческое решение имеет смысл лишь в том случае, если оно эффек-тивно.

Эффективность решения зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов.

В теории ме-неджмента особо выделяют два из них:

1) качество решения , которое, в свою очередь, свя-зано с выбором наилучшей альтернативы из тех, что предлагает проблемная ситуация, а также с учетом возможностей исполнителей решения;

2) степень принятия этого решения людьми. Таким образом, эффективность решения может быть представлена формулой

ЭР = К х П,

где ЭР - эффективность решения;

К - фактор качества решения;

П - фактор принятия решения.

Если один из факторов стремится к минимуму, эффективность решения падает.

Высокая степень фактора качества будет обеспечи-ваться в том случае, если решение отвечает требованиям, предъявляемым к управленческим решениям.

Они следующие:

· целевая направленность : решения должны быть направлены на достижение определенных иннова-ционных целей;

· иерархическая субординация : решения менедже-ра должны соответствовать делегированным ему полномочиям;

· обоснованность - решения должны иметь объектив-ное обоснование рациональности;

· адресность решения должны быть ориентирова-ны в пространстве и во времени, т.е. направлены на конкретного исполнителя и ограничены по вре-мени;

· обеспеченность - решения должны предусматривать необходимые ресурсы и устанавливать источники их получения;

· директивность - решения должны быть обязатель-ными для исполнения и носить плановый харак-тер.

В современных сложных и быстро меняющихся ус-ловиях большинство управленческих решений требу-ет высокой степени принятия их людьми.

С большой вероятностью спрогнозировать эффек-тивность принятого решения можно, зная принципы, которые лежат в основе процедуры принятия управ-ленческого решения. Наиболее распространенные - -это принцип единоначалия, принцип единогласия, прин-цип большинства и принцип консенсуса .

Остановимся на каждом из них:

Принцип единоначалия . Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, если оце-нивается как качественное (высокое «К»). Но часто еди-ноличные решения принимают менеджеры с автори-тарным стилем поведения, которые предпочитают ко-мандовать и приказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, а межличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принцип единогласия . Это безоговорочная поддер-жка выдвигаемой альтернативы. Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборству-ющих групп. Для организации единогласие - довольно опасный симптом, свидетельствующий об ослаблении демократического стиля мышления.

Принцип большинства . Он вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничают раз-ные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию. Нередко для принятия ре-шения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзя сказать, что использование этого принци-па обеспечивает принятие высококачественного реше-ния. Ведь нет гарантии, что большинство отстаивает лучшую альтернативу. Истории известно немало слу-чаев, когда смелые прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принцип консенсуса .

Консенсус - это согласование всех спорных воп-росов и различных мнений в процессе выработки решений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а также путем применения различ-ных методик рационализации выдвигаемых альтерна-тив. Для этой цели используется целый арсенал спе-циальных приемов: «мозговая атака», «синектика», «интервью», «групповая работа» и т.д.

Эффективное принятие решений - это одно из важных условий эффективного существования и развития организации. Сегодня существует научная дисципли-на - теория принятия решений, которая предлагает арсенал современных методов и технологий разработ-ки управленческих решений .

В настоящее время использование современных тех-нологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя. В острой конку-рентной борьбе выживают и добиваются успеха те орга-низации, в которых руководство владеет умением при-нимать эффективные решения, используя дополни-тельные возможности, которые дают современные тех-нологии принятия управленческих решений.

Аналитический паралич – самая страшная болезнь для лидера команды, тогда как решительность – это его главное преимущество перед конкурентами. Рассказываем, что делать, чтобы не сомневаться в своих решениях и почему в этом деле скорость важнее качества.

Еще с университетской скамьи многих из нас учат не отвечать, пока мы окончательно не будем уверены в своих ответах. Эта же установка часто проявляется в некоторых клише из детства, вроде родительского «сначала думай, а потом говори» или же русского народного «поспешишь – людей насмешишь».

Но действительно ли нам всегда стоит слишком много думать?

«Хорошие лидеры понимают, что в какой-то момент они в любом случае примут провальное решение», – считает Крис Майерс, предприниматель и контрибьютор американского Forbes. Таким образом, талантливые руководители перестают бояться ошибаться и предпочитают следовать знаменитому завету Марка Цукерберга «Если у вас ничего не ломается, значит, вы не достаточно быстро работаете».

Быстрые решения – это инструмент управления собственной популярностью в коллективе, а также прекрасный способ избежать главной катастрофы для любого проекта – стагнации. Рассказываем, с чего можно начать, чтобы заглушить в себе внутреннего критика и впредь не сомневаться в своих намерениях.

Плохое решение – лучше, чем никакое

Оперативное реагирование на вызовы и триггеры в нашу эпоху мгновенных коммуникаций – это, пожалуй, один из важнейших навыков современного человека. Малейшее промедление с ответом может не просто усугубить ситуацию, но и испортить вашу личную или корпоративную репутацию, что, конечно же, не отвечает вашим интересам.

В популярной экономике уже даже выведен специальный принцип – ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), согласно которому человеку всегда приходится выбирать между продуктивностью (Efficiency) и тщательностью (Thoroughness), ведь, увы, добиться одного и того же одновременно, по большей части, невозможно.

В этой связи практикующие специалисты уверены: плохое или хорошее, но решение проблемы должно поступать от руководителя незамедлительно. Скорость – главный приоритет. «В жизни и бизнесе решений, которые нельзя было бы отменить или изменить, совсем немного, – уверен Крис Майерс. – А мы, как правило, относимся к ним, как к вопросам жизни и смерти… Но все-таки провальные решения всегда могут быть исправлены, а вот бездействие разрушит вашу организацию безвозвратно и навсегда».

Не нужно анализировать все данные, чтобы принять решение

Конечно, было бы идеально, если бы перед принятием какого-либо решения, мы бы владели всеми исходными данными на 100%. Но в реальной жизни и это невозможно, ведь ни одна машина не сможет предсказать один-единственный точный исход, основываясь на условии, в котором есть множество переменных и неизвестных. Чего уж тут ждать от человека.

Любая попытка узнать больше информации перед вашим окончательным действием – это верный путь к так называемому аналитическому параличу (когда слишком тщательное обдумывание ситуации не дает вам смелости двигаться дальше). «Лично я предпочитаю начинать что-то предпринимать, когда обладаю 65% данных, – говорит Крис Майерс. – Как правило, этого достаточно, чтобы определить направление решения и взвесить самые важные факты».

Такой «порог данных», как считает контрибьютор Forbes, может быть у каждого разный, но ни в коем случае не должен превышать 80%. Другие эксперты и вовсе сходятся во мнении, что данных на уровне 70% должно быть достаточно, чтобы человек начал действовать – например, отдал в издательство не проверенную на орфографию книгу, запустил не доведенный до совершенства проект или же, как вы уже догадались, принял окончательное решение.

Не слушайте тех, кто ничего не знает о вашем проекте

А если все же делаете это, то делайте в меру. В этом плане мозговой краудсорсинг – это худший враг человека, претендующего на роль лидера. «Мы прислушиваемся к другим, и это нормально, ведь все мы – существа социальные, – считает предприниматель Гаюриэль Альюзи. – И хотя это много где может помочь, для бизнеса – это тупик». На деле же только вы сами и ваши коллеги могут понять всю специфику проблемы, так как многие ее элементы уже обрабатываются автономно на уровне вашего подсознания. В этом, к слову, отчасти и состоит феномен человеческой интуиции, так что не спешите игнорировать ее, если она вам вдруг что-то говорит.

Установите лимит по времени

Порой прокрастинация может быть полезной вещью, ведь доказано, что пока мы откладываем дела, наш мозг уже активно работает над задачей. Впрочем, в случае с оперативным решением проблем предприниматели все равно не советуют затягивать с конкретными шагами, как бы вы ни уповали на гениальность собственного интеллекта.

Все дело в том, что если мы смиряемся с тем фактом, что наши действия могут быть неверными, тогда промедление с ними просто не имеет смысла. «Я никогда не стремлюсь «переспать с идеей», – рассказывает глава компании My Life & Wishes Джон Браддок изданию Business Insider. – Напротив, я всегда даю себе от пяти до десяти минут на принятие решения».

Четкий лимит времени позволит вам оптимизировать все свои ресурсы и не даст вам возможности начать сомневаться или ввязываться в порочный круг с излишним обдумыванием ситуации. «Сообщите о своем дедлайне коллегам, родственникам и друзьям, – советует Габриэль Альюзи. – Таким образом, когда настанет время, вам так или иначе придется выступить с хоть каким-нибудь планом».

Со временем ваш опыт в бизнесе и, что немаловажно, интуиция сами будут подсказывать вам наиболее подходящее решение, которое – в случае ошибки – вы сможете оперативно подкорректировать.

Делегируйте и не отвлекайтесь на мелочи

Настоящий лидер ценит свое время и свои ментальные силы, и это касается всех сфер его жизни. «Уберите из своей жизни все мелкие ситуации, в которых вам надо что-то решать, – советует изданию Business Insider Фил Суслов, владелец компании Oznium. – Вместо этого сфокусируйтесь на больших целях». Многие известные лидеры, в конце концов, доходили до того, что отказывались тратить свое время на то, чтобы даже элементарно устроить свою повседневную жизнь. Например, Барак Обама и Марк Цукерберг даже выработали каждый для себя некую униформу для работы, чтобы каждое утро не задаваться вопросом «Что надеть?». Все это освобождает ваш мозг от ненужных деталей и позволяет сконцентрироваться на великом (