Визуальное управление. Визуальный менеджмент Визуальное управление бережливое производство

Японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» - «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

    подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. - 30%

    закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%

    центрирование и размещение инструмента - 15%

    пробная обработка и регулировка - 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

    разделение внутренних и внешних операций наладки,

    преобразование внутренних действий во внешние,

    применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

    использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием

TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку «точно вовремя» комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

«Производство - основа экономики» - Что такое специализация. Характерные признаки рыночной экономики. Каковы исторические условия превращения продукта в товар. В чём заключается роль производства в экономике. Товары и услуги. Действие рыночного механизма регулирования экономики. Главный источник экономических благ. Факторы производства.

«Система бережливого производства» - Стремление к снижению запасов. Инструменты бережливого производства. Отправная точка бережливого производства. Инструменты идеологии непрерывных улучшений. Кайдзен. Система качества. Альберт Эйнштейн. Сортировка. Превосходное качество. Один за одним. Процесс оптимизации бизнеса. Условия. Визуальное управление.

«Поток создания ценности» - Семейство продуктов. Данные процесса. Частота поставок продукта и сырья. Средний ежемесячный заказ. Детали о поставках. Вычисление времени выполнения заказа. Кто несет ответственность за поток создания ценности. Поток создания ценности (VSM). Коммуникация. Создание Карты текущего состояния. Этапы процесса.

«Размещение производства» - Трудовые издержки. Наличие объективных закономерностей. В. Лаунхардт. Теоретическая основа курса. Треугольник Альфреда Вебера. Экономика регионов мира. Промышленные предприятия. Сырьевой фактор. Типы сырья по Веберу. Модель фон Тюнена. Теория размещения. Размещение производства.

«Производство на предприятии» - Производственные потоки. Время межоперационного пролеживания. Методы организации производства. Операции. Подразделения. Принципы организации производственного процесса. Поточное производство. Время перерывов. Производственная структура. Фаза. Производственный процесс. Цех. Производственный цикл. Типы производств.

«Производственная программа» - Функции ОКП. Задание по объе­му производства. Понятие и показатели производственной программы. Показатели производственной программы. Виды производственной мощности. Этапы составления производственной программы предприятия. Разработка производственной программы. Производственная мощность. Метод изготовления и тип производства.

Всего в теме 14 презентаций

Зачем применяют визуальный менеджмент (Visual Management)?

Визуальный менеджмент применяют затем, чтобы донести важную информацию. Так уж получилось, что мы с вами лучше всего воспринимаем зрительные образы, потому и менеджмент визуальный, а не слуховой, осязательный или обонятельный.

Все дорожные знаки и световые сигналы светофора, красочные фотографии легких курильщика на сигаретных пачках, которые пришли на смену давно заезженному “Минздрав предупреждает…” и даже значки на дверях туалета посылают вашему мозгу прямой сигнал. Полная противоположность тому, как информация поступает при прослушивании лекции или чтении руководства. Кроме того, вспомните о на полу и стенах, знаках “не лезь, убьёт” и плане эвакуации. Все это примеры визуального менеджмента.

Однако не стоит забывать о подводных камнях визуальных предупреждений и сообщений, при столкновении с которыми человек может некорректно истолковать их содержание. Готов поспорить, что такое случается, когда визуальный менеджмент “употребляется” не по назначению. Например, чтобы сделать красиво или, чего греха таить, чтобы внедрить еще один принцип бережливого производства.

Из этой заметки вы узнаете о 5 самых распространенных ошибках визуального менеджмента.

Визуализация незаметна

Визуальный сигнал работает хорошо, но только при одном условии: он должен быть заметен. Вы не можете услышать визуальный сигнал, нащупать его шероховатость, попробовать на вкус и т.д. Вам необходимо увидеть, чтобы получить сигнал. Очень мелкая или блеклая визуализация, текст, предупреждение мелким шрифтом и т.д. встречается так часто, что безоговорочно занимает первую позицию в хит-параде ошибок визуального менеджмента. В эту же категорию советую относить наборы визуальных сигналов:

55 знаков-сигналов, даже если все они крупные и яркие, не достигают вашего головного мозга. И как бы не восхищались ученые возможностями человеческого организма, следует принять тот факт, что ширина канала “глаза-мозг” обладает своими ограничениями.

Визуализация недоступна

Несколько реже предыдущего пункта встречается красивая и заметная визуализация, которую запихивают в угол, под потолок или, чего доброго, вообще прячут от пользователя. Если вам доводилось видеть двухстороннюю информационную доску, которую бережно поставили, повесили или прислонили к стене, знайте, это – ошибка визуального менеджмента №2.

Визуализация непонятна

  • Что это означает? – спрашивает рабочий.
  • Означает, что не следует класть деталь острым краем вниз, – отвечает бригадир и добавляет: – Теперь будешь знать?
  • Конечно! Тут же все четко показано.

Знакомая ситуация? А сами попадали в такую?

Безусловно, для шпионов и любителей всего секретного тайные знаки и непонятные символы представляют интерес. Для визуального менеджмента же необходимы понятные и однозначно трактуемые символы. Хотя, о трактовке наш следующий пункт...

Визуализация может быть двояко истолкована

Создавая, или правильнее будет сказать, допуская визуализацию, которая может быть двояко истолкована или сама себе противоречит, вы оставляете пользователя один на один со своим решением. Воображение сразу же обретает волю, а сфера полномочий автоматически увеличивается.

В наш хит-парад ошибок визуального менеджмента этот пункт попал по той причине, что несет сразу 3 пагубных эффекта:

  1. никак не доносит нужную информацию;
  2. ставит под вопрос выполнение корректных предписаний;
  3. безвозмездно потребляет ресурсы, которые были брошены на его создание.

Визуализация абсурдна или содержит явно неправдивые данные

Такая визуализация вызывает улыбку и, само собой, не воспринимается всерьез. Часто такие предупреждения игнорируют или забывают моментально после того, как они исчезают из поля зрения. Но хуже всего то, что подобные сигналы дискредитируют всю систему визуального менеджмента. Вы просто учите своих сотрудников не реагировать на визуальные сообщения.

Все иллюстрации к этой заметке были подобраны на сайте epicfail.com – кладезе ошибок не только визуального и не только менеджмента.

Заметка является переводом материала "Reinforcing Lean Behavior Through Visual Management ", опубликованного участником Lean Leaper на сайте Lean Enterprise Institute.

Как один из ключевых составляющих бережливого производства, визуальный менеджмент предлагает множество инструментов и практик, среди которых: поддержка соблюдения стандартов, быстрый поиск отклонений, ежедневное решение проблем, согласование целей, и, когда визуальный менеджмент становится частью стандартизованной работы менеджера по бережливому производству, он помогает менеджеру в ежедневных делах. Но, многие компании используют неэффективные визуальные инструменты и практики. Бизнес-журналист Даг Бартоломью (Doug Bartholomew) в разговоре с одним из сотрудников LEI - Марком Хэмелом (Mark Hamel) выяснял преимущества которые дает визуальный менеджмент будучи интегрированным в эффективную систему управления.

Бартоломью : Почему визуальный менеджмент так важен для бережливого производства?

Хэмел : В организациях могут проходить серии мероприятий Кайзен и могут быть достигнуты результаты. Но устойчивость результатов и изменения в культуре организации - вот где вызов. Если в организации нет визуального менеджмента, работникам сложно понимать, что хорошо, что стандартизировано, и где стандарт выполняется. Работники должны быть в состоянии сказать, о том, что у них есть проблема. Визуальное управление часть всего этого.

Лин в самом простом смысле, может толковаться как «найди проблему, реши проблему, предотврати ситуацию от повторения (сделай так, чтобы проблема не вернулась)». Очевидно, сначала нужно найти проблему, или, как минимум, осознать, что проблема есть. Мы знаем, что простейшее определение проблемы - это разница между существующей ситуацией и ситуацией по стандарту, или целевым состоянием (разница между тем, что есть и тем, что мы хотим).

Эффективный визуальный менеджмент помогает своевременной и однозначной идентификации проблем в производятве (гемба) как для отдельных работников, так и для команды. Визуальный менеджмент позволяет узнать о существовании неизвестных до этого проблем, или проблем, которые не были до конца устранены.

Бартоломью : Как вы разрабатываете дизайн системы визуального контроля? Какого типа информация о бизнес-процессах должна быть представлена?

Хэмел: Визуальные элементы должны быть построены вокруг цепочки создания ценности. В зависимости от цели визуальные показатели могут быть двух категорий: визуализация соблюдения процесса (ВСП) и визуализация эфективности процесса (ВЭП).

Как следует из названия, ВСП отображает строгое соблюдение стандарта процесса. В то же время, когда ВСП является частью стандартной модели производственного управления, она также показывает и достаточность самого процесса. Инструментами ВСП могут быть: стандартизированная работа операторов, система пополнения запасов, и относящиеся к ней карточки, ёмкости и визуальные доски, а также визуальные доски с анализом производства. Эти инструменты помогают работникам и менеджерам по бережливому производству быстро найти отклонения, понять их причину и сделать необходимые регулировки. Пример ВСП - цепочка создания ценности на приеме у врача, где обслуживание осуществляется по принципу «первым пришел - первым ушел» (ПППУ или FIFO), для чего используется соответствующий стенд. Нам нужно знать, что элементы системы работают так, как были спроектированы. С первого взгляда нам должно быть понятно соблюдается ли принцип «первый пришел - первый ушел» и если есть очередь, то на каком она уровне: до, на или больше обозначенного максимального уровня.

Если не хотите использовать промышленные декорации, то можете использовать цеховые опоры совместно с растениями в горшках для изображения очереди и потока, которые помогут рабочим видеть, если очередь ПППУ превзошла максимальный уровень. Если максимальный уровень достигнут, стандарт процесса может подразумевать запуск визуального сигнала для сообщения о необходимости дополнительного ресурса для гибкого изменения графика работы с целью ее выполнения в отведенное время.

ВЭП обычно представлено показателями, относящимся к таким категориям как: работники, качество, доставка, стоимость, постоянные улучшения. Это, как правило, наборы простых, динамичных и конкретных индикаторов, которые показывают команде - как тенденция их изменения соотносится с поставленной целью. Такие показатели, если они используются в контексте стандартных производственных оперативок, могут быть эффективным инструментом для усиления вертикальной и горизонтальной вовлеченности в работу во всей организации.

Бартоломью : Как различные визуальные инструменты работают вместе?

Хэмел: Различные инструменты объединены с пятью инструментами бережливой системы управления: работа в гемба (оперативный анализ произвдственного процесса), оперативные совещания, андон вместе с соответствующим ответом на андон-события, прозрачность процесса и наставничество. Например, один или несколько визуальных показателей могут сказать о проблемах с выходом готовой продукции. В то же время, лидер, во время оперативного анализа производственного процесса, возможно увидел недостаток четкого выполнения стандартов среди нескольких работников внутри процесса, который генерирует дефекты. Это часть большой истории, которая должна быть изучена на собрании команды.

Бартоломью : Почему некоторые визуальные инструменты терпят неудачу?

Хэмел: У вас могут быть визуальные инструменты, которые здорово выглядят, но они не будут "говорящими". Например, я был в компании, которая вела учет прибыли. У них была большая доска с ежедневно отслеживаемыми показателями задолженности, итоговыми данными выпуска и т.д. Но ни один из этих показателей не мог рассказать какова ситуация: хороша или плоха.

Вся команда и лидер должны знать был у них хороший или плохой день. И когда я спросил работников о той большой доске, они рассказали, что на деле не пользуются ей. Другими словами, эта доска не стимулировала их к желаемому поведению. Так что первый вопрос, на который нам надо ответить: на какой вопрос мы пытаемся ответить, используя этот визуальный инструмент.

На другом предприятии во время ежедневных летучек, мы использовали анализ плюсов и минусов текущей работы. В то время как плюсов было множество, минусов было всего-ничего. Один из минусов показывал, что несколько членов команды не понимали значения нескольких визуальных показателей на доске. Сложно увлекать и вовлекать в работу команду, если они не видят и не понимают, одинаково - как команда. Конкретно в этой ситуации причина была в дизайне нескольких показателей, они были чересчур сложными.

И в качестве заключения: если, глядя на показатель, вы не можете быстро прийти к ответу на вопрос "И что?", у вас проблема.

Бартоломью : Какие общие ошибки делают организации, используя визуальныq менеджмент?

Хэмел: Для того, чтобы быть эффективными, визуальные инструменты должны начинаться с потребности или, другими словами, с вопроса - какую проблему вы пытаетесь решить. Что считать нормальным состоянием, которые мы пытаемся поддерживать? Затем мы пытаемся ответить на эти вопросы как можно проще.

Другая проблема - визуальные инструменты часто не поддерживаются. В итоге, с течением времени, рабочее место оказывается покрыто визуальными инструментами, которые не используются или используются на половину. Появляется естественное визуальное загрязнение - муда (потеря).

Многие менеджеры бережливого производства посещают другие компании, дополняя свое обучение. К сожалению, эти менеджеры часто попадают в ловушку "производственного туризма" - они берут, то, что видят и поверхностно дублируют визуальные инструменты в своих процессах. Другими словами, понимание визуального менеджмента лишь как очередного инструмента (знаю что, но не знаю почему) приводит к полной утрате связи с мощнейшей идеологией бережливого производства.

Сущность визуального менеджмента

Определение 1

Визуальный менеджмент представляет собой четкое описание стандартов, условий и целей работы на местах, которое служит для сравнения каждым работником фактического состояния дел и требований к эффективности производства.

С помощью визуального менеджмента проводят мероприятия, которые направлены на то, чтобы привести продукт в соответствие с заданными требованиями.

В общем понимании под визуальным менеджментом понимается совокупность методов и информации, которые поддерживают работников в процессе выполнения ими работы и обеспечивают обратную связь.

Формы визуального менеджмента

  1. Вывешивание пограничных образцов и стандартов. Так, хорошие и плохие детали выставляются на рабочем месте и сопровождаются комментариями о причинах отнесения того или иного образца к хорошему или плохому. Особенное внимание уделяется деталям, которые являются пограничными случаями.
  2. Сигнал Stoр/Go. Это может быть любая форма визуального и/или акустического сигнала, который дает информацию в части состояния процесса (лампа «тревожной» сигнализации, сирены и т.п.)
  3. Система Andon – это световое табло или система проводников, которые позволяют четко установить вид и место проблемной ситуации. Эта система поддерживает сотрудника тогда, когда ему требуется помощь во время выполнения того или иного процесса. Подобные системы применяются крупнейшими корпорациями для автоматической остановки процесса тогда, когда оперативно решить проблему нельзя.
  4. Автоматический стопор в автоматизированной установке, останавливающий производственный процесс в случае аварийной ситуации. Этот способ помогает предотвратить производство дефектных изделий, производственный цикл при этом возобновляется только после анализа и устранения проблемы.

Замечание 1

Вывешиваемая информация должна касаться только специфических мест или процессов, нет смысла вывешивать ту информацию, которая несет общий характер и затрагивает работу предприятия в целом.

При этом только вывесить информацию недостаточно, каждому сотруднику следует понимать, что эти сведения – часть его должностных обязанностей, которая позволит улучшить рабочий процесс.

Визуальный менеджмент - ключевая сила совершенствования и гарантия того, условия бережливого производства являются ясно читаемыми, понятными, и их придерживаются постоянно. Первичной причиной неэффективных затрат является дефицит информации из-за того, что персонал просто испытывает недостаток в знаниях о способах повышения эффективности их рабочих мест. С помощью визуального менеджмента можно существенно улучшить производительность, качество, удовлетворенность клиента, безопасность и т. д.

Инструментарий визуального менеджмента

Среди основных инструментов, которые могут быть использованы в визуальном менеджменте, можно назвать следующие:

  • видеозапись происшествий,
  • разработка визуальных стандартов,
  • визуализация анализа проблемы (с помощью диаграммы Парето, «рыбьей кости» и т.п.),
  • визуализация базовых показателей рабочих мест,
  • схема перекрестного обучения,
  • визуализация показателей деятельности всего предприятия.

Этапы внедрения визуального менеджмента

Внедрение визуального менеджмента предполагает последовательное прохождения ряда этапов:

  1. Первый этап посвящен организации рабочих мест.
  2. Затем, во время второго этапа визуализируется ключевая информация, которая расположена на рабочем месте: информация относительно безопасности, качества, последовательности выполнения операций и правилах эксплуатации оборудования.
  3. В рамках третьего этапа визуализируются показатели эффективности и результаты различных процессов.
  4. На четвертом этапе на базе данной визуализированной информации принимаются решения в части визуального менеджмента.