Отечественный бенчмаркинг пример. Бенчмаркинг: основные понятия и процесс реализации

Бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающиеся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

В связи с необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на взаимодействие с партнерами и конкурентами, потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения .

Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки . Однако маркетинговая разведка — это сбор конфиденциальной (полуконфиденциальной) информации об изменении маркетинга.

Использование бенчмаркинга многонаправленно. И хотя с середины 70-х гг. он осуществлялся в рамках , то сегодня бенчмаркинг успешно зарекомендовал себя как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с лидерами в своих и смежных отраслях, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

Психологическая закомплексованность означает:

  • удовлетворенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами:
  • нежелание рисковать денежными средствами, т.е. тратить деньги на приобретение информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономия всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговые исследования и т.п.;
  • страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.

Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.

Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов.

  1. Выбор определенной функции бизнеса производителя (продавца).
  2. Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров. Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса могут являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т.п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.
  3. Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
  4. Анализ полученной информации.
  5. Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию.
  6. Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений.
  7. Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса.
  8. Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.

Эффективность рассматриваемого приема зависит от правильной организации системы сбора информации в различных сферах в открытой печати, при анализе выпускаемой продукции, на выставках, в положении фирмы-конкурента на рынке, использовании бывших работников этих фирм и др.

Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это, можно сказать, вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.

Понятие бенчмаркинга

Очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

Бенчмаркинг — это:

  • методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и ее подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся« best of the best » в своей сфере:
  • систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;
  • искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;
  • процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики:
  • особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.

Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса, а именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?» Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессомSTC . Название его происходит из начальных букв трех английских слов -skim, trim, cream . Первый этап -S — беглый обзор (от« to skim » - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — Т — приведение в порядок (от« to trim » — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С- выбор лучших (от« to cream » - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессеSTC конкурентная разведка используется на всех этапах.

При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т.п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы. Основными вопросами анализа являются:

  • как это делают другие;
  • почему они делают это по-другому;
  • какие условия позволяют им это делать лучше.

Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собственной работы.

Бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. Определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Бенчмаркинг является, по сути, развитием метода аналогий, который, в свою очередь, заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к анализируемой организации.

Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. структурирован таким образом, чтобы можно было определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.

С помошыо бенчмаркинга определяется, почему организация- партнер достигла положительных результатов в той или иной области, какие действия привели ее к успеху. Выделяют две категории данных, получаемых по результатам бенчмаркинга: во-первых, показатели деятельности организации (то, что достигнуто); во-вторых, как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности организации. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях.

Виды бенчмаркинга

В настоящее время известно несколько видов бенчмаркинга. у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Функциональный бенчмаркинг — проведение сравнения с организациями. не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация (например, хранение, транспортировка). Преимущества функционального бенчмаркинга: легко выявить функциональных лидеров, не возникает проблем с конфиденциальностью, существуют широкие возможности обнаружения уникальных, эффективных подходов или технологий, которые могут оказаться полезными для организации. Но специфика функционального бенчмаркинга обусловливает сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям организации, осуществляющей функциональный бенчмаркинг.

Внутренний бенчмаркинг — проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Этот тип предоставляет наилучшие возможности для внутриорганизаицонного улучшения.

Конкурентоориентированный бенчмаркинг — сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.

Помимо этого в зависимости от конкретных проблемных областей выделяют бенчмаркинг издержек, который направлен на снижение затрат, определении факторов, влияющих на их образование, поиск различий формирования себестоимости между компаниями и другие его виды.

Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ Логинова Елена Юрьевна

6.2. Бенчмаркинг параметра продукта

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

«Тендеры» (бенчмаркинг) Тендеры здесь в кавычках, потому что обычно тендеры – это трата времени: вашего и всех, кто в них участвует.Тут лучше использовать бенчмаркинг (сравнение). Просто соберите предложения без объявления официального тендера и сравните полученные

Из книги Маркетинг автора Розова Наталья Константиновна

Вопрос 33 Бенчмаркинг Ответ Термин «бенчмаркинг» не имеет однозначного перевода на русский язык; в его основе лежит английское слово «benchmark» (контрольная точка, отметка для сравнения). Термин был предложен в 1972 г. сотрудниками кембриджского Института стратегического

Из книги Интернет-маркетинг на 100% автора Коллектив авторов

Из книги Корпоративный веб-сайт на 100%. Требуйте от сайта большего! автора Овчинников Роман

7. Бенчмаркинг Из книги Ключевые стратегические инструменты автора Эванс Воган

Глава 5. Стратегический бенчмаркинг

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

5.2. Процессный и сравнительный бенчмаркинг Поставленные цели достигаются путем решения определенных задач. Такие задачи для бенчмаркинга определяются самим процессом эталонного сравнения при помощи определенного инструмента исполнения. В результате этого эталонного

Из книги Результативность. Секреты эффективного поведения автора Стюарт-Котце Робин

Глава 6. Операционный бенчмаркинг

Из книги автора

6.3. Бенчмаркинг качества продукта Быстрые изменения предпочтений потребителей (мода, вкусы, взгляды и т. д.) ставят предприятия в сложные условия выживания на современном этапе реструктуризации хозяйственного механизма российской экономики. Таким образом, каждое

Из книги автора

Из книги автора

Глава 9. Бенчмаркинг От мыслей о полиграфе, агентах, обманах и прочих неприятных вещах меня отвлекла зашедшая в кабинет Наташа, она появилась неожиданно и с порога спросила:– Олег, у меня есть вопрос, разрешите? – сказала она.– Какой у тебя вопрос, Наташа?– Вчера у меня

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Характеристика рынка бутилированной воды. Планирование процесса бенчмаркинга, характеристика ООО "Барнаульская Водяная Компания". Идентификация, сбор и анализ информации об объектах бенчмаркинга. Проектирование будущего уровня измерений объекта сравнения.

    контрольная работа , добавлен 22.02.2012

    Понятие бенчмаркинга, преимущества для организаций, значение в стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. Создание прикладных разработок, облегчающих его внедрение в деятельность отечественных предприятий. Конкурентный бенчмаркинг в Ford.

    контрольная работа , добавлен 18.12.2014

    Анализ возможностей использования бенчмаркинга в оценке конкурентных позиций предприятий. Конкурентно-интеграционный бенчмаркинг как инструмент маркетингового взаимодействия. Формирование целеориентированного инструментарного материала бенчмаркинга.

    монография , добавлен 26.09.2010

    Этапы развития и причины популярности бенчмаркинга. Характеристика организационно-экономических форм проявления конкурентно-интеграционного бенчмаркинга. Анализ возможностей его использования в оценке конкурентных позиций предприятия сферы услуг.

    дипломная работа , добавлен 26.09.2010

    Определение, виды и принципы бенчмаркинга в современной рыночной экономике. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ, его отличие от советского "обмена передовым опытом" и от промышленного шпионажа.

    курсовая работа , добавлен 17.01.2012

    Внедрение новых принципов в систему управления медицинской организацией. Понятие и виды бенчмаркинга. Факторы, определяющие процесс внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации. Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития.

    дипломная работа , добавлен 17.09.2012

    Бенчмаркинг - подход к планированию деятельности компании, непрерывный процесс оценки уровня продукции; классификация, эволюция, поколения бенчмаркинга: реинжиниринг, оценка конкурентоспособности, бизнес-процесс; основные показатели оценки эффективности.

    (источник: http://benchmarkingclub.ru/ - Грегори Х. Ватсон.Бенчмаркинг в примерах)

    Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

    В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET ). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

    Конкурентный бенчмаркинг в Ford

    До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана наTaurus . Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная сBMW и заканчивая OpelSenator . Они никогда не считались прямыми соперникам FordTaurus , однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV (Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шестисигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus , сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurus упали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.



    Функциональный бенчмаркинг в General Motors

    С 1982 по 1984 год в General Motors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC . Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного General Motors , стали такие известные компании, как Hewlett-Packard , 3M , JohnDeer . Приступая к проведению бенчмаркинга, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга.

    В результате исследования General Motors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени Малкольма Болдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном General Motors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов.

    Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. General Motors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию Малкольма Болдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

    Общий бенчмаркинг в компании Xerox

    Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией.

    Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

    · Вопросы и задания:

    1. Каково назначение бенчмаркинга?

    2. В чем плюсы и минусы данного метода? Почему его использование не всегда эффективно?

    3. Какие компании нуждаются в использовании данного метода анализа?

    4. Нужен ли бенчмаркинг малым компаниям?

    5. Всегда ли в качестве ориентира в бенчмаркинге необходимо искать лучшие компании?

    Введение

    Данная исследовательская работа в области бенчмаркинга посвящена наиболее полному анализу бенчмаркинговой деятельности.

    Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время встречается все больше предприятий, которые обращаются к помощи бенчмаркинга.

    Мы имеем дело с совершенно новым явлением, в котором традиционный обмен опытом лишь незначительная часть сложного и хорошо структурированного процесса с четко обозначенными этапами, методологией выбора объектов изучения, сбора и обработки данных. Значительное место в нем занимает процесс измерение и сравнения результатов, полученных в разных компаниях, с целью выбора эталонных решений.

    Главная особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнерства с теми, чей опыт заимствуется. Бенчмаркинг живет и приобретает все большую популярность в мире как эффективный метод совершенствования деятельности любых предприятий и организаций: от транснациональных компаний до департаментов городских и региональных органов управления.

    Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

    Где находится компания в данный момент?

    Чего она хочет?

    Каков будет следующий уровень?

    Кто находится на вершине конкуренции?

    Почему собственная компания не является лучшей?

    Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

    Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение. Существует достаточное количество ярких примеров, которые позволили продвинуть этот бизнес до высокого уровня.

    Эта тема была выбрана нами для полного раскрытия основных вопросов, касающегося бенчмаркетинговой деятельности. Она, действительно, нуждается:

    Главное - это в полном понимание, а так же в детальном рассмотрении на примере конкретных организаций.

    Целью данной курсовой работы является:

    формирование целостного представления о бенчмаркетинге;

    формирование творческого мышления путем усвоения теоретических основ и практического опыта бенчмаркетинга.

    В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи:

    Изучить теоретическую основу бенчмаркетинга;

    Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

    Выявить составляющие процесса бенчмаркетинга;

    Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

    Проанализировать маркетинговую систему конкретных предприятий.

    Объектом курсовой работы является университет МЭСИ.

    Предметом -процесс улучшения бизнесаэтогоуниверситета.

    В качестве теоретической базы используются труды ученых: Терри Пилчера, Грегори Х.Ватсона и др.

    Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

    1. Теоретические основы бенчмаркинга

    1.1 Возникновение и сущность бенчмаркинга

    Термин "бенчмаркинг <#"663451.files/image001.gif">

    Я фаза - «Планирование».

    Использование бенчмаркинга требует разработки четкого плана будущего проекта с подробным описанием всех этапов. Планирование содержит 4 шага .

    Выбор объекта бенчмаркинга. Им может стать все, что в принципе поддается измерению: бизнес процесс, производственный процесс, продукция, услуги и т.п. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании - партнере, собранная для сравнительного анализа. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака, количество отходов и т.п.

    Формирование команды бенчмаркинга, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Ее численность может колебаться в пределах от трех до восьми человек в зависимости от объемов исследований и наличных ресурсов.

    Документирование процесса. Команда бенмаркинга проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении бенчмаркинга.

    Определение показателей процесса. Команда бенчмаркинга определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера по бенчмаркингу и измерения их улучшения.

    Я фаза - «Поиск».

    Фаза поиска партнеров требует гораздо большего времени,чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

    Фаза поиска партнеров для бенчмаркинга состоит из следующих шагов :

    Определение кретериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по бенчмаркингу;

    Поиск потенциальных партнеров для бенчмаркинга;

    Сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;

    Установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании.

    Если начать поиск партнеров для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в крайне сложную процедуру. Поэтому следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер для бенмаркинга, а затем целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В критерии включают такие типовые признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

    Для поиска потенциальных партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь из СМИ и Интернета.

    Следует учитовать тот уровень, который хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу(рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

    Я фаза - «Наблюдение».

    Суть фазы заключается в документировании процесса у партнера путем

    · Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);

    · Выбора методов и инструментов для сбора информации(2-ой шаг);

    · Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

    Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях(рис.3.): показатели, практика, возможности.

    Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помечены в матрице «Х»(табл.1.).

    Ый шаг наблюдения.- интерпретация данных, которая проводится сразу после завершения их сбора.

    Я фаза- «Анализ»

    Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер побенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

    Он включает 5 шагов:

    1.-сортировка информации и данных;

    Контроль качества информации и данных;

    Нормализация данных;

    Идентификация зазоров в уровнях показателей;

    Идентификация причин возникновения зазоров.

    Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных.

    Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в результате сравнения, неповторимо и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях.

    Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Сам по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму средства, анализ коренной причина.

    Я фаза - «Адаптация»

    Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов :

    Постановка целей для совершенствования;

    Разработка плана внедрения, его реализация, мониторинг процесса;

    Написание итогового отчета. Он включает в себя описание исследования, содержит извлеченные уроки и рекомендации для последующих исследований. Отчет обязательно направляется партнерам по бенчмаркингу. В нем следует отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников аналогичных исследований в будущем.

    Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга в организации и учетом ее связей с другими организациями(см. Приложение 2).

    Ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров.

    Затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

    Ая модель.- несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнения всех партнеров.

    Яя модель.- для проведения бенчмаркинга используется посредник, который собирает и анализирует данные, передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

    Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

    2. Практическое применение бенчмаркинга

    Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

    2.1 Виды бенчмаркинга в примерах

    бенчмаркинг стратегия творческий практический

    1. Внутреннийбенчмаркинг в Hewlett-Packard. В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

    Конкурентный бенчмаркинг вFord.

    До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперниками FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

    Функциональный бенмаркинг в GeneralMotors.

    С 1982 по 1984 год в GeneralMotors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного GeneralMotors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, GeneralMotors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга. В результате исследования GeneralMotors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени МалкольмаБолдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном GeneralMotors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. GeneralMotors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию МалкольмаБолдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

    Общийбенмаркинг в компанииXerox.

    Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

    Стратегическое бенчмаркинговое исследование в корпорации Hewlett-Packard. С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация Hewlett-Packard (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы НР выбрать стратегические направления собственного развития. При подготовке к исследованию высшее руководство НР приняло решение:

    · Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.

    · Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.

    · Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

    К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу НР направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта. Руководству НР предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга. В результате исследования представители НР определили для компании два подхода к обеспечению качества:

    1. Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

    2. Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

    Для применения этих двух подходов НР потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

    Так компания Nokia, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard, сделала многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы(рис.3.).

    .2 Творческий стратегический бенчмаркинг

    Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией NokiaMobilePhones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с темчтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP. Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorolaбыло быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! При посещении испанского завода Ericsson выяснилось, что производственная система этой компании не обладает гибкостью, необходимой для массового выпуска высокотехнологичной продукции. Для того чтобы внести даже небольшое изменение в производственный процесс, менеджеры Ericsson предоставляли соответствующее предложение в центральный совет по качеству, который заседает один раз в квартал. Совет рассматривал предложение и формулировал рекомендации, на основе которых, с целью распространения передового опыта, пересматривались все аналогичные процессы. Столь высокий уровень стандартизации производственных процессов, с одной стороны, обеспечивает одинаково высокое качество всей продукции, а с другой - сильно замедляет принятие решений. По тем же бюрократическим правилам менеджеры получали разрешение на изменение производственных процессов, даже когда необходимость в инновациях обусловлена внешними факторами, например появлением более современных технологий, более производительных процессов. Система, принятая Ericsson, сильно отличается от системы организации производства, например, в корпорации Toyota, где многие мелкие эксперименты осуществляются на локальном уровне и где ответственность за инновации несут те менеджеры, которые их предложили. Если изменение, внедренное на локальном уровне, подтверждает свою эффективность, соответствующим образом перерабатываются все аналогичные процессы в корпорации, причем без бюрократических проволочек. Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. После проведенного стратегического бенчмаркинга у Nokia появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

    · Реорганизация процесса проведения НИОКР.

    В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokiaудалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

    · Повышенное внимание к дизайну продукции.

    Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

    · Развитие технологии производства.

    Осознав, что современные производственные технологии - это фактор, определяющий возможности компании,NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

    · Управление надежностью.

    В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерамNokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

    · Программа «Единый тариф».

    Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokiaдолжна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

    · Проект Lean-sigma.

    Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проектLean-sigma.Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

    Сегодня финская компания NokiaMobilePhones - признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

    3. Бенчмаркинг на примере МЭСИ

    1) Ситуационный анализ предприятия

    Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) был создан в 1932 году как Московский институт народнохозяйственного учета, впоследствии преобразованный в Московский экономико-статистический институт. Это было первое в мире специальное высшее статистическое учебное заведение.

    В 1949 году в МЭСИ были созданы два факультета:

    · факультет экономической статистики для подготовки экономистов статистиков;

    · факультет механизации учета для подготовки инженеров-экономистов по организации механизированной обработки экономической информации.

    В 1969 году в институте открыт факультет экономической кибернетики, решавший задачи подготовки экономистов-математиков по математическому обеспечению ЭВМ, а с 1971 года - инженеров-системотехников по специальности "Автоматизированные системы управления".

    В последующие годы институт готовил специалистов в области статистики, применения экономико-математических методов, вычислительной техники и информационных систем в исследовании и управлении экономическими процессами.

    За большую работу по подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства в 1982 году институт награжден орденом Трудового Красного Знамени. Большая группа сотрудников награждена орденами и медалями СССР.

    В 1993 году начал прием студентов еще один факультет института - факультет экономики и менеджмента, готовящий специалистов в области финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, менеджмента и коммерции.

    Вся многолетняя история МЭСИ неразрывно связана со становлением и развитием отечественных научных школ применения математических методов и вычислительной техники в экономике.

    История института связана с именами таких советских ученых-статистиков, как академики Немчинов В.С. и Струмилин С.Г., члены-корреспонденты АН СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовский В.Н. и многих других.

    Научный потенциал МЭСИ формировался за всю его многолетнюю историю, неразрывно связанную со становлением и развитием отечественных научных школ, применением математических методов, вычислительной техники и информационных технологий в экономике.

    МЭСИ ныне является признанным лидером в подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, статистики, бизнеса, права и информационных технологий с присвоением квалификации, соответствующей международному уровню.

    В МЭСИ обучаются более 100 000 человек по различным образовательным программам и получают образование различных уровней: среднее профессиональное, высшее профессиональное, послевузовское или дополнительное.

    Университет МЭСИ на сегодняшний день имеет 26 филиалов.

    Одним из первых филиалов МЭСИ является Ярославский филиал МЭСИ, основанный в 1996 году.

    Открытость и доступность обучения для всех желающих, использование передовых информационных технологий, позволяющих получить качественное образование, соответствующее вызовам инновационной экономики, - это приоритеты работы филиала.

    ) Использование бенчмаркинга в МЭСИ.

    МЭСИ - один из лучших вузов страны по качеству образования и технологической оснащенности.

    Девиз университета:

    «Образование через всю жизнь»

    Ценности университета:

    Постоянное улучшение головного вуза и его филиалов

    открытость и доступность

    использование передовых информационных технологий

    Одобрение со стороны учащихся

    финансовая поддержка государством

    студенческий союз и т.д.

    МЭСИ в процессе своего становления, как одного из эффективных вузов мира, проходил через многие этапы, которые укрепляли его статус.

    МЭСИ стремится стать не только образовательным, но и научным, инновационным, культурным центром. У вуза есть необходимый потенциал, чтобы подтвердить и укрепить статус «умного» университета, работающего для информационного общества.

    Его стремления превратили его в первый российский вуз, успешно прошедший процедуру внешней экспертизы на соответствие европейским стандартам гарантии качества образования (ESG-ENQA).

    Восемь образовательных программ, реализуемых в МЭСИ, признаны лучшими, по версии справочника «Лучшие образовательные программы инновационной России 2011».

    Университет использует принципы внедрения бенчмаркетинга. Для МЭСИ бенчмаркинг - эффективное средство выбора удачного повышения значимости среди других вузов.

    Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в МЭСИ является его филиальная сеть (ЯФ МЭСИ).

    Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий повышения статуса университета:

    улучшения качества образования;

    гарантии по трудоустройству;

    увеличение преподавательского состава и поступающих студентов.

    Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также стремиться к участию университета в различных мероприятиях.

    МЭСИ получил статус полноправного члена в международных консорциумах и европейских ассоциациях, которые являются признанными лидерами в области электронного обучения: EADTU, IMS, the E-xcellenceAssosiate

    МЭСИ - участвует в крупнейших международных форумах, которые собирают ведущие мировые IT-компании и университеты: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Кроме того, университет стал инициатором и организатором подобных мероприятий в нашей стране (Международный образовательный форум E-Learning Россия).

    Университет активно развивает науку и проводит различные научные мероприятия: Форум SMART E-Learning Россия, ежегодную Неделю науки, расширенное заседание УМО. МЭСИ является одной из площадок традиционного Московского Фестиваля науки и вузом-партнером Олимпиады «IT-Планета» в Москве. Ежегодно в вузе проходят Недели студенческой науки, создано и активно работает студенческое научное общество, два Научных центра. Студенты принимают участие в российских и международных конкурсах, олимпиадах, викторинах.

    Университет организует профильное обучение студентов и осуществляет подготовку выпускников для конкретных заказчиков.

    Участие в таких мероприятиях, осуществляемых в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает МЭСИ занимать лидирующее положение среди других вузов мира.

    МЭСИ - первый университет в России, который прошел международную сертификацию всех направлений деятельности на соответствие международным стандартам качества ISO 9001:2000. А в 2011 году получил международный сертификат по новой версии. В этом же году успешно прошел оценку шести образовательных программ EADTU и был признан соответствующим международным критериям оценки качества технологий e-learning.

    В 2012 году МЭСИ успешно прошел сертификацию по UNIQUe - один из проектов Европейского фонда гарантий качества электронного обучения (EFQUEL).

    В апреле 2012 года университету был присвоен статус базовой организации государств-участников СНГ в области дистанционного и электронного обучения.

    МЭСИ признан одним из лучших московских вузов по организации вне учебной работы со студентами. В университете работает Студенческий совет, активно развивается КВН-движение, ежегодно проводится конкурс «Мисс МЭСИ», работает студенческий театр «KAZUS» - лауреат российских и международных конкурсов.

    Сборные команды вуза по различным видам спорта ежегодно принимают участие в чемпионатах Европы и мира среди университетов и добиваются серьезных результатов.

    МЭСИ, имея в своем распоряжении филиалы, помогает им пробиться к такому же уровню.

    В настоящее время, ЯФ МЭСИ (см. Приложение 3):

    · участвует, является и сотрудничает с различными структурами, которые обеспечивают реализацию региональных программ (мероприятий), таких как:

    Программы раннего профессионального развития «Первые шаги к лидерству»

    Детский летний образовательный лагерь INFOCamp

    Конкурс «Юный маркетолог»

    Конкурс Творческой молодежи «ОКНО»

    Проект Студенческий технопарк «Бизнес-Start-Up»

    Конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии и мн.мндр;

    · контролирует повышение квалификации преподавательского состава для обеспечения интеграции образования и бизнеса;

    · создает специальные структуры, связанные с реализацией задач.

    · реализует систему непрерывного образования для подготовки государственных и муниципальных служащих, которая включает в себя высшее (специальность «Государственное и муниципальное управление») и дополнительное профессиональное образование (спецкурсы «Антикризисный консалтинг», «Стратегия стимулирования экономического роста России», и др.), обучение в аспирантуре.

    · Использует передовые информационно-образовательные технологии, в том числе e-learning и Smart-education и мн.др.

    На сегодняшний день, Ярославский филиал МЭСИ, оправдывает свое существование. Он стал одним из эффективных вузов, прошедший по 5 показателям.

    За годы работы вуз обрёл высокий статус среди всей общественности, представителей власти, преподавателей, ветеранов, зарубежных экспертов, студентов и выпускников. «МЭСИ - флагман российского образования!».

    Таким образом, можно сделать вывод, что для МЭСИбенчмаркинг является эффективным способом повышение значимости университета. Кроме того, знание основных проблем и успехов филиалов помогает университету своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество образования, сохранять свои преимущества и успешно развиваться.

    МЭСИ не собирается останавливаться на достигнутом - впереди у вуза большие перспективы.

    ) Предложения по улучшению метода бенчмаркинга в МЭСИ

    МЭСИ - саморазвивающаяся организация.

    В его менеджменте необходимо выделить такие качества как:

    доступность;

    открытость;

    распространенность;

    значимость;

    новизна и т.д.

    Чтобы эти качества сочетались и улучшались, необходимы непрерывные внедрения.

    ЯФ МЭСИ, как один из лучших филиалов, является примером повышения таких качеств.

    Ярославский филиал МЭСИ проводит конкурс "Юный маркетолог". Почему бы не проводить этот конкурс во всех филиалах, с финальным этапом в Москве.

    Так же в нем организуются программы повышения квалификации для учителей и администрации школ; имеет место электронная педагогика: проводиться конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии; в течение 10 лет реализуется конкурс Творческой молодежи «ОКНО»; создается инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области и муниципальных районов.

    И мн. др. сферы деятельности, которые можно реализовать не только в Ярославском филиале, но и в других филиалов, имеющихся в распоряжении университета.

    Так же наоборот, опыт и знания, накопленные одним из филиалов, могут тиражироваться на всю филиальную сеть.

    Например, Научно-практическую конференцию «Юность. Наука. Культура», сделать обязательным во всей структуре МЭСИ.

    Организовывать и проводить городских и районных ярмарки вакансий на базе филиалов.

    В ЯФ МЭСИ:

    укрепить систему образования;

    решить проблему с общежитием, после которой прибавиться число поступающих студентов;

    по возможности расширять свои масштабы, в плане построить или достроить еще одно здание.

    Т.к. филиал является одним из лучших филиалов в Ярославле, он долженкаждый год подтверждать свой статус.

    Методы бенчмаркинга должны постоянно развиваться. Нет ограничений в этой сфере деятельности. Чем глубже проникнуться в этот процесс, тем лучшим результатом окажется в итоге.

    Таким образом, МЭСИ будет поддерживать свое место в области образования, и улучшать, дополнять в свою сферу, как можно больше эффективных методов развития своей образовательной сети.

    Заключение

    В ходе написания курсовой работы был проведен бенчмаркинговый анализ деятельностиМЭСИ.

    На этомпримере мы узнали, что бенчмаркинг имеет широкое распространение в деятельности организаций.

    К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования бенчмаркинговой деятельности не позволяет объём курсовой работы. Однако, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность бенчмаркинга, как метода управления в мировом бизнесе.

    Изначально были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий и историю развития бенчмаркинговых компаний.

    Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

    Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

    Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

    В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

    Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

    Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

    При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

    За последние 10 лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. На российском рынке также начинает завоевывать все большую известность. Некоторые российские компании уже используют бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения своей конкурентоспособности, но таких компаний - единицы. Для большинства же руководителей бенчмаркинг - это пока еще малозначительное понятие, чаще воспринимающееся как обычный анализ деятельности конкурентов или маркетинговое исследование, а не как метод управления, что является одной из причин, по которой методы бенчмаркинга так медленно внедряются в российской деятельности.

    Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Освоение этого метода управления и совершенствование бизнеса позволит российским компаниям - не только крупным, но так же средним и малым-идти в ногу со временем и занять в ближайшем будущем достойное место как на внутреннем, так и на мировом рынке.

    Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня - это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

    Список используемой литературы

    1. Данилов И.П.,Данилова Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособности предприятия».М:РИА «Стандарты и качество», 2005.

    2. Уваров, В. В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом [Текст] / В.В. Уваров. - // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №: 4. - С.35

    3. Генералова, С. Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга [Текст] / С. Генералова. - // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № : 1. - с.16

    4. Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2006. - №7. - С.104

    5. Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - С.

    Баумгартен, Л. В. Использование бенчмаркинга для повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристических фирм [Текст] / Л. В. Баумгартен. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010.

    6. Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di PiercarloCeccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995

    7. Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентныйбенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

    8. Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001

    9.

    10.