Оценка результатов труда персонала организации. Результат труда: основные понятия и показатели

Оценка результативности труда руководителей - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы­полнения работы руководителем или специалистом. Она характеризу­ет их способность оказывать непосредственное влияние на деятель­ность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различ­ных факторов, классификация которых приведена в табл. 1 . Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативно­сти труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях ме­ста и времени, так как повышает степень обоснованности, объек­тивности и достоверности выводов оценивания (табл. 20).

В самом общем видерезультат труда работника аппарата управле­ния характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управ­ления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или каче­ственных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

В связи с разделением управленческого трударезультат труда ру­ководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделе­ний (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда под­чиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, пол­ноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ни­ми должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации.

Занимают значительную часть рабочего времени персонала;

Их сравнительно немного (4 - 6);

Составляют по крайней мере 80% всех результатов;

Приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 21 приведен примерный перечень количественных по­казателей - критериев оценки результативности труда по некото­рым должностям руководителей и специалистов.

Таблица 20 - Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки результативности труда

Факторы Содержание факторов
Естественно-биологические Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников аппарата управления Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др
Технико-организационные Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигеенические, эргономические, эстетические и др) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные Развитие многоукладной экономики Инфляция Развитие предпринимательства Банкротство Безработица Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е.пря­мыми, используются икосвенные, характеризующие факторы, влия­ющие на достижение результатов. К таким факторам результатив­ности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсив­ность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки ха­рактеризуют деятельность работника по критериям, соответствую­щим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять дол­жностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Таблица 21 - Перечень показателей - критериев оценки результативности труда

Должность Перечень показателей- критериев оценки результативности труда
Руководитель организации Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке
Управляющий банком Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов
Линейные руководители (начальни­ки производств, цехов, мастера) Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового отдела Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 22.

Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Рассмотрим пример оценки деятельности управляющего коммерческими операциями банка с помощью метода управление по целям. Разработка такой оценки может состоять из следующих этапов:

Таблица 22 -Примеры использования метода управления по целям

(задачам)

Должности Тип организации по размеру и сфере деятельности формулировка цели (задачи)
Директор завода Средний размер; завод по производству холодильников Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10%, к 1 января.
Менеджер по продукции Большой размер; завод по производству продуктов питания Увеличить рынок сбыта продуктов литания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%.
Агент по продаже Средний размер завод по производству продуктов питания Найти не меньше 5 новых покупателей в нефтепродуктов, центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт
Инженер Большой размер строительная фирма Завершить разработку проекта тепловой, подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации.

1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и це­левые мероприятия разового характера на планируемый срок (квар­тал, год).

2. Устанавливается сфера ответственности и целевых показателей оценки деятельности (табл. 23)

Таблица 23 - Сфера ответственности по функции управления коммерческими операциями банка

3. Устанавливаются единицы измерения по каждому показателю (проценты, дни, доллары) (табл.24)

4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стан­дарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. Может быть установлен двойной стандарт. Первый характери­зует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».

На этом разработка показателей заканчивается.

Таблица 24- Показатели результатов деятельности

Собственно оценка результатов труда работника состоит в соот­несении фактических результатов «двойному стандарту» (табл.25).

Таблица 25 - Оценка результатов деятельности управляющего коммерческими операциями банка

В документах компании используется пять фиксированных кате­горий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и це­левым заданиям. По функции «Управление коммерческими опера­циями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3-4 функции или целе­вых мероприятий).

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:
  • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  • определить затраты на обучение;
  • поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  • организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
  • разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

  • линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
  • работники ;
  • коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
  • лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Естественно- биологические
  • Возраст
  • Состояние здоровья
  • Умственные способности
  • Физические способности
  • Климат
  • Географическая среда
  • Сезонность и др.

Социально-экономические
  • Состояние экономики
  • Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
  • Квалификация работников
  • Мотивация труда
  • Уровень жизни
  • Уровень социальной защищенности и др.

Технико-организационные
  • Характер решаемых задач
  • Сложность труда
  • Состояние организации производства и труда
  • Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
  • Объем и качество получаемой информации
  • Уровень использования научно-технических достижений и др.

Социально-психологические
  • Отношение к труду
  • Психофизиологическое состояние работника
  • Моральный климат в коллективе и др.

Рыночные
  • Развитие многоукладной экономики
  • Развитие предпринимательства
  • Уровень и объем приватизации
  • Самостоятельный выбор системы оплаты труда
  • Либерализация цен
  • Акционирование организаций
  • и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

  1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
  2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
  3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
  4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

  1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
  2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».
Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности

Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организации
  • Прибыль
  • Рост прибыли
  • Рентабельность производства
  • Показатели оборачиваемости капитала
  • Доля на рынке
  • Конкурентоспособность продукции

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)
  • Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре
  • Динамика объема производства
  • Динамика производительности труда
  • Снижение издержек производства
  • Количество рекламаций и их динамика
  • Показатели качества выпускаемой продукции
  • Величина и потери от простоев
  • Коэффициент текучести кадров

Руководитель службы управления персоналом
  • Производительность труда и ее динамика
  • Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции
  • Удельный вес технически обоснованных норм
  • Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика
  • Коэффициент текучести кадров и его динамика
  • Количество вакантных мест
  • Показатели по обучению и повышению квалификации персонала
  • Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу
  • Количество вакантных мест в организации
  • Количество претендентов на одно вакантное место
  • Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

  1. описание функций;
  2. определение требований;
  3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
  4. расчет общей оценки;
  5. сопоставление со стандартом;
  6. оценка уровня сотрудника;
  7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
  • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

  • оценка потенциала работника;
  • деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Оценка результатов труда. Подходы к оценке труда

Тема 7. Оценка результатов деятельности персонала

ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Чтобы передавать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна отражать точные и достоверные данные. При определœенной системе возможность получения достоверных и точных данных увеличивается. Ниже приведены основные моменты, обеспечивающие основу для такого системного процесса:

ü установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

ü выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

ü обязать определœенных лиц (либо самих работников) проводить оценку результативности труда;

ü вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

ü обсудить оценку с работником;

ü принять решение и документировать оценку.

Показатели, по которым оценивают работников, называют критериями оценки. Сюда относят, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностную оценку результатов. При этом оценивать крайне важно не личность, а результативность работы.

Чтобы оценить результативность труда, используют довольно большое число критериев. Отбор таких критериев - непростая задача. Следует предусматривать оценку как объемов работы (к примеру, количество звонков, наносимых работником службы маркетинга), так и ее результатов (к примеру, сумма заключенных контрактов на поставку продукции), либо измерять и те, и другие.

Важна проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. К примеру, у упомянутого ранее специалиста службы маркетинга высокий рейтинг по одному критерию, но низкий - по другому, каков общий рейтинг этого работника? Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. В случае если задача - повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны не посредственно относиться к результативности труда. В случае если для этой или потенциальных работ необходимы навык общения и личные качества - крайне важно делать упор именно на них.

Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки. В случае если основными целями являются повышение результативности и определœение заработной штаты работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда. В случае если же целью являются возможные повышения работников по службе - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.

Когда следует проводить оценку? Можно проводить оценку результативности труда работников предприятия, ориентируясь либо на некоторые произвольные даты (к примеру, на день принятия данного человека на работу), либо же всœех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход более удобен, однако он может оказаться не самым оптимальным в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Помимо прочего, это также увеличивает число ошибок, вызванных «эффектом ореола». И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.

Более разумным в связи с этим определяется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, к примеру, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателœей - другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода «рабочего цикла», по истечении которого будет проведена оценка. Еще один подход - назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.

Как часто следует проводить оценку? В организациях обычна частая периодика оценок: большинство служащих и рабочих проходят оценку 1 раз в год, остальные - 1 раз в полгода, и лишь незначительная часть проходит оценку результативности труда чаще, чем 1 раз в полгода.

Установлено, чем меньше сообщают работнику результаты оценки, тем больше эффект извне. К примеру, обучение дает лучший результат, если инструктор исправит ошибку обучающегося при составлении компьютерной программы сразу же и покажет последнему, как проводить изменение, нежели ждать конца курса и «заваливать» его на итоговом экзамене.

В ряде организаций сопротивляются введению оценок, так как они вызывают определœенный стресс, в особенности, если лицо, проводящее оценку, в чем-то не согласно с данной системой.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника. Первый из таких факторов - характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего. Другой фактор, влияющий на оценку результативности труда - государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.

Третий фактор, практически влияющий на оценку результативности труда, - личное отношение оценщика к работнику. В случае если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое, если наоборот, то увеличивается число увольнений и отказов, может снизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе опенка результативности чужого труда также не имеет большой важности.

Существенный фактор, оказывающий влияние на оценку результативности труда, стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.

Действия профсоюза также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Существует большое количество «за» и «против» официальном аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу оценки является то, что она служит ряду важных целœей:

§ помогает решить администрации, кому следует поднять зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить;

§ определить, какие работники требуют большей подготовки;

§ установить и укрепить деловые отношения между подчинœенными и руководителями через обсуждение результатов оценки;

§ служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений;

§ дает материал для разработки вопросников по найму;

§ позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждение работника;

§ является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителœем и подчинœенным о проблемах работы, входе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

§ побуждает работником работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

§ может быть использована при разработке средств отбора кадров, к примеру тестов.

В большинстве процедур оценки результативности труда применяют письменные методы определœения особенностей стиля работы. При этом полученные результаты используют как исходные данные для повышения по службе, переводов, оплаты и решения других вопросов деятельности с трудовыми ресурсами. В принятии решений в этой области всœегда имеется место для случаев предубежденности и ошибок. Так, к примеру, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.

Системы оценки результативности труда не должны противоречить Кодексу законов о труде Российской Федерации. Понимание закона представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.

1. решения по персоналу не должны различаться для разного пола, возраста͵ национальности и религии рассматриваемых лиц;

2. по возможности, следует использовать целœевую непорочащую информацию;

3. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений в организации должна быть доступна лицам, несогласным с этими решениями;

4. следует использовать более одного независимого оценщика;

5. лица, проводящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

6. во всœех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

7. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;

8. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

9. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

10. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

11. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»;

12. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их.

При оценках результативности труда возникают некоторые проблемы. Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда в основном из-за опасений в их необъективности. Субъективная предрасположенность и фаворитизм - действительно, серьезные проблемы.

Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, так как они плохо разработаны, базируются на неправильных критериях оценки или громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.

Но даже если системы оценки разработаны правильно, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, проводящие оценку (обычно контролеры), плохо подготовлены, и привести к искажениям результатов, к так называемому «эффекту ореола» - излишнем снисходительности или требовательности; «усреднению» оценок чрезмерному акценту на «свежих» впечатлениях и, наконец, личной предвзятости.

Проблемы со стандартами оценки возникают в связи с несхожестью восприятия значений слов, используемых для оценки работника. Такие слова как «отлично», «хорошо», «адекватно», «удовлетворительно» могут означать разное для оценщиков.

Оценку «отлично» разные люди понимают по-разному. В случае если использовать оценку только одного человека, результат может оказаться искаженным. Необходимо возможно более четкое определœение смысла каждой характеристики.

«Эффект ореола» при процедурах - одна из базовых проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Предположим, что менеджер-оценщик услышал спор между работником и клиентом. В случае если оценщик сделал вывод, что работник плохо справляется с работой по обслуживанию клиентов, оформлению жалоб и т. д., он будет жертвой «эффекта ореола». Один отрицательный аспект поведения работника побудил менеджера проигнорировать остальные характеристики работника. Нейтрализация ошибок «эффекта ореола» очень затруднительна. Один из путей их предотвращения - проведение оценщиком проверки всœех подчинœенных по какой-либо одной характеристике перед оценкой других их качеств.

Снисходительность и излишняя требовательность оценщика снижают объективность оценок результативности труда. Быть объективным довольно сложно для каждого. У оценщиков бывают как бы свои «розовые либо темные очки», через которые они и видят своих подчинœенных. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или низких оценок, служит искусственное распределœение, навязываемое оценщикам (к примеру, 10% работников должны получить рейтинг «отлично», 20% - «хорошо», 40% - «удовлетворительно», 20% - «ниже среднего» и 10% - «неудовлетворительно»).

Многие лица, проводящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Οʜᴎ придерживаются взгляда, что всœе работники примерно среднего уровня и ставят своим подчинœенным рейтинг 6 при шкале оценки от 1 до 20. Проставление подобных «средних» оценок не приносит никаких результатов. По этой причине следует извещать лиц, проводящих оценку, о крайне важности дифференцировки работников по их результатам и использовать предложенные шкалы оценок в полном объеме.

Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Оценщики часто забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под новым впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, многих работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем и течение года. Это принято называть оценочной ошибкой по свежести впечатлений.

Исследования показывают, что личная предвзятость оценщика может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах. В случае если один работник ему нравится больше, чем другой, это может повлиять на выставляемые оценки. Эта же проблема относится и к предрассудкам относительно целых групп людей.

Ошибка личной предвзятости появляется также тоща, когда проводящий оценку ставит более высокий рейтинг работнику, который имеет сходные черты или чем-то похож на самого оценщика, и наоборот.

Указания на предвзятость прослежены многими исследователями. Так, выявлена систематическая тенденция по занижению оценки лицам старше 60 лет по показателям производительности труда и потенциальности развития по сравнению с молодыми работниками, или тенденция выше оценивать женщин по результатам труда, нежели мужчин при равных условиях. Число ошибок в этой области может быть уменьшено, если использовать четкие определœения оцениваемых характеристик и предлагаемых оценок. К примеру, если указать, что именно означают термины «отлично», «хорошо», «посредственно», то это может помочь производящим оценку быть более объективными.

При этом наиболее эффективны краткие программы переподготовки оценщиков. В результате резко уменьшается число допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах но оценке результативности труда.

Чтобы система оценки работала и работала продуктивно, крайне важно, чтобы оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и чтобы они сами участвовали в разработке системы оценки и имели специальную подготовку. Система самооценки результативности труда в чем-то похожа на систему выставления оценок в вузе. Все знают собственную реакцию на такие оценки. Студент скажет «я получил 5» по предмету, который он упорно учил и получил справедливую оценку. Но он же скажет «преподаватель поставил мне 3», если считает, что с ним поступили несправедливо. Реакция работников чаще всœего проявляется в двух направлениях: сдаться или разозлиться (то есть те же, что и у студентов). В случае если оценку результативности труда проводят некомпетентные или предвзятые оценщики, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.

Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаᴦ.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определœение уровня эффективности выполнения работы . Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определœении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов .

1. Естественно-биологические:

Возраст,

Состояние здоровья,

Умственные способности,

Физические способности,

Географическая среда,

Сезонность и др.

2. Социально-экономические:

Состояние экономики,

Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы,

Квалификация работников,

Мотивация труда,

Уровень жизни,

Уровень социальной защищенности и др.

3. Технико-организационные:

Характер решаемых задач,

Сложность труда,

Состояние организации производства и труда,

Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.),

Объем и качество получаемой информации,

Уровень использования научно-технических достижений и др.

4. Социально-психологические:

Отношение к труду;

Психофизиологическое состояние работника,

Моральный климат в коллективе и др.

5. Рыночные:

Развитие многоукладной экономики,

Развитие предпринимательства,

Уровень и объем приватизации,

Акционирование организаций,

Конкуренция,

Самостоятельный выбор системы оплаты труда,

Либерализация цен,

Инфляция,

Банкротство,

Безработица и др.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителœей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителœей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определœение количественных или качественных показателœей, отражающих конечные цели организации или подразделœения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателœей, которые охватывали бы и объем работы (к примеру, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (к примеру, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

По этой причине при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделœением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделœений (к примеру, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчинœенных ему работников (к примеру, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателœей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителœей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всœей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всœех результатов; приводят к достижению целœей организации или подразделœения.

В таблице приведен примерный перечень количественных показателœей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителœей и специалистов.

Оценка специалистов производится по различным направлениям (схема 1.1.). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и прежде всего от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, имеются ли нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается ли работникам нормированное задание по объему подлежащих выполнению работ на протяжении определенного периода, применяют различные показатели: сложность труда, его производительность, качество. В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других - только часть ее. Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.).

На практике часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем сложность их бывает и выше и ниже.Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношения средней величины окладов сотрудников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста. (Следует сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией.) Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени. Естественно, расчет показателя выполним в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если имеются нормативы затрат времени на выполнение единицы работы. Тогда уровень производительности труда специалистов (ПТс) с использованием так называемого трудового метода его измерения равен.

Расчет может производиться как по коллективу работников (по структурному подразделению), так и по конкретному специалисту. Сами нормативы должны систематически пересматриваться с учетом изменения условий выполнения работ. Кроме трудового метода в условиях выдачи работникам нормативных заданий производственного характера в расчете коэффициента производительности труда (Кпт) возможен и такой подход.

Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами обслуживаемого объекта или их числом (имеются в виду прежде всего их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, представляющий собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов к норме обслуживания. Оценка качества труда специалистов предполагает также наличие четких, количественно выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда специалистов в НИИ и КБ определяется качеством выполненных разработок, которое оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете.

По итогам расчетов показателей оценки основной деятельности специалистов может быть рассчитан обобщенный коэффициент эффективности труда применительно к конкретной работе (разработкам), а затем и по всей совокупности работ, выполненных за длительный календарный период. Для этой цели может быть использована следующая методика расчета такого обобщающего показателя. Коэффициент эффективности труда специалиста при выполнении i-й работы .

В целом за межаттестационный период коэффициент эффективности труда Кэф определяется следующим образом:

где Тi - длительность выполнения i-й работы, дней; n - количество работ в межаттестационный период.

Как видно из схемы 1.1., кроме результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации, и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д. Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.

Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, аттестационная комиссия может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив.