Как составить программы адаптации новых сотрудников пример. Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение

Процесс адаптации нового персонала в компании, к сожалению, продолжает оставаться забытым «ребенком» у многих менеджеров по подбору персонала. До сих пор еще многие компании не уделяют достаточного внимания процессу организации работы по адаптации персонала. У кого-то не хватает временных ресурсов, у кого-то денежных и на этом этапе из компании уходят сотрудники, которые в силу разных недоработок в адаптационной программе, не смогли приспособиться к новым условиям.

Период адаптации необходим для того, чтобы только пришедший сотрудник смог быстрее приспособится к компании, условиям работы и коллективу. Правильно разработанный план адаптации персонала поможет избежать неприятностей и сюрпризов, как со стороны сотрудника, так и со стороны компании. Кроме этого хорошо продуманная адаптационная программа поможет сэкономить деньги компании, ведь новый сотрудник не может сразу возвратить вложенные в него средства и время руководителей и персонала. В общем, она также снижает чувство тревожности и неопределенности у новичков, значительно сокращает текучесть персонала, формирует положительное отношение к рабочему процессу и удовлетворенность.

Рассмотрим, какие этапы должны присутствовать в плане адаптации персонала, чтобы этот процесс прошел как можно безболезненнее для обеих сторон.

Важно отметить, что процессом адаптации нового сотрудника занимаются, кроме менеджера по персоналу, еще и непосредственный руководитель подразделения. Такой вариант наиболее эффективный для компаний численностью до 30-40 человек. Если по размеру ваша компания больше, то необходимо выбрать наставника. Поскольку у руководителя и без того работы хватает, то выбранный куратор поможет осуществить адаптацию нового сотрудника. Важно, чтобы личность заказчика отвечала следующим требованиям: наличие опыта работы в компании больше 3 лет, высокий уровень профессиональных и коммуникабельных компетенций, а также желание самого сотрудника исполнять роль наставника. Важно при этом, чтобы он не только умел хорошо справляться со своими профессиональными задачами, но и мог обучать этому других.

1. Предадаптационный период. Этот этап начинается с собственно собеседования с кандидатом. Именно тогда он получает самую первую информацию о компании. Здесь важно предоставить ее в полном объеме и объективно, ничего не умалчивая, насколько это позволяет сделать политика компании. Как показывает опыт, чем больше достоверной информации будущий сотрудник получает на этом этапе, тем легче проходит процесс адаптации в дальнейшем.
2. Первичный этап. Следует сразу после того, как принято решение о приеме кандидата на работу. Ему высылается трудовое соглашение, в котором нужно подробно указать все предлагаемые ему условия и как можно подробнее договориться обо всем еще «на берегу». Это нужно для того, чтобы в дальнейшем не возникло никаких разбежностей между кандидатом и компанией в понимании условий сотрудничества. Также необходимо провести беседу, в ходе которой нужно осветить такие моменты как история компании, основные этапы ее развития, основные положения корпоративной культуры, требования к сотрудникам компании, стиль одежды, который принят, порядок оплаты труда и другая необходимая общего рода информация. Такая беседа может проводиться как менеджером по подбору персонала, так и непосредственным руководителем. Если это делает последний, то он также рассказывает о круге обязанностей и полномочий, озвучивает задачи и цели, в том числе те, по которым будет делаться оценка прохождения испытательного срока. Обязательно нужно провести экскурсию компанией, показать, где находятся столовая, туалет и прочие общественные места. Также будущий сотрудник знакомится со своим рабочим местом и представляется коллективу компании. Во время оформления всех документов о приеме на работу сотрудника необходимо ознакомить не только с трудовым договором, но и с внутренним распорядком компании, должностной инструкцией и другой важной документацией.
3. Действенная адаптация. Этот период является самым главным в адаптации. От того насколько человек сможет эффективно и своевременно исполнять поставленные перед ним задания будет зависеть его оценка, как профессионала. Обычно на это время складывается план вхождения в должность, где прописываются все подлежащие выполнению задания. Это может быть изучение локальных и общих нормативных актов, должностной инструкции, ознакомление с методическими рекомендациями и разные практические задания. Отдельным блоком прописываются поставленные задач и критерии оценивания их выполнения, ознакомление с системой подотчетности и другой документации, которую будет вести сотрудник. Также важно, чтобы сотрудник был ознакомлен с ассортиментом услуг и/или товаров, которые предоставляются компанией. Лучше контролировать выполнение каждого этапа сотрудников, чтобы вовремя заметить, если что-то пойдет не так.

Пример того, как в принципе выглядит план адаптации сотрудника:

	Информирование коллектива компании о выходе нового сотрудника д его прибытия Подготовка информации для будущего сотрудника: приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно: номера внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании, пропуска и разрешения на парковку, наличие ПК, телефона, оргтехники, необходимый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов Знакомство с компанией, краткая информация о ее позиции на рынке, перспективе и целях развития, истории и порядке оформления на работу (показ видеофильма, презентация, ориентировочное собеседование, экскурсия по офису компании (welcome-book) Проведение welcome-тренинга Выдача книги/брошюры новичка Оформление на работу (заполнение всех необходимых документов, написание заявления о приеме на работу, подписание трудового договора, ознакомление с должностной инструкцией и правилами внутреннего распорядка) Представление нового сотрудника коллективу компании (устная и/или письменная презентация) Знакомство со структурой компании, ее особенностями и корпоративными ценностями, изучение внутренних стандартов ведения переписки Ознакомление с порядком оплаты труда в компании и дополнительными льготами, если таковые предусмотрены Личное знакомство с компанией, представление коллегам по отделу, показ основных помещений компании Ознакомление с рабочим местом, изучение ПО, необходимого для работы, подключение ко всем коммуникативным сетям компании, получение всех нужных доступов и разрешений для работы на ПК) Инструктаж по правилам пользование средствами связи Инструктаж по общей технике безопасности Ознакомление с графиком работы	Менеджер по персоналу Ассистент отдела персонала Менеджер по подбору персонала Работник отдела кадров Руководитель подразделения Менеджер по подбору персонала Работник отдела охраны труда
1-ая неделя работы	Закрепление наставника, более близкое знакомство с сотрудниками при его помощи Изучение сленга компании Ознакомление с функциями отдела, его структурой, целями и заданиями, взаимодействием с другими подразделениями компании Изучение пакета документов, необходимых для работы Изучение технологии работы по собственным обязанностям и ответственности, описание в деталях текущей работы и ожидаемых результатов Ознакомление с карьерными возможностями Изучение структуры взаимодействия с другими подразделениями Получение контактов сотрудников для взаимодействия Изучение правил ведения документооборота Составление плана работы на этот период работы Изучение критериев, по которых будет оцениваться выполнение поставленных задач Составление графика обучения Подключение к курсам дистанционного обучения в компании	Наставник/Руководитель подразделения
1-ый месяц работы	Отчет в конце месяца Экзамен по основным знаниям и умениям (согласно оговоренных критериев) Подведение итогов первого месяца, обратная связь, оценка Анализ деятельности План заданий на оставшийся испытательный срок	Наставник/Руководитель подразделения
2-3-ий месяц работы	Выполнение непосредственных рабочих задач Корректировка плана задач Анализ деятельности Подведение итогов испытательного срока Оценка прохождения испытательного срока	Наставник/Руководитель подразделения
После прохождения испытательного срока	Составление ежемесячных планов работы Выполнение плана Поточная корректировка плана	Наставник/Руководитель подразделения

Если адаптационный период прошел успешно, то новый сотрудник будет себя чувствовать уверенно и комфортно в компании. Следует помнить, что адаптация процесс двусторонний. Здесь все зависит от желания сотрудника работать в этой компании, а она в свою очередь должна ему всячески способствовать в обучении и поддержки в лице ее сотрудников.

Самым ярким показателем того, что адаптационная программа выстроена должным образом будет служить то, что работник остается работать в компании на протяжении длительного времени. Тревожным сигналом является увольнение сотрудника до года. В таком случае, следует проверить программу адаптации и работу руководителя в этом плане. Ведь если сотрудник не находит поддержки, уважения и понимания со стороны руководителя и при этом понимает, что он может найти другую работу, вряд ли он задержится на этой.

Введение

Теоретические аспекты адаптации персонала

1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала

2 Управление адаптацией персонала в организации

3 Планирование и разработка программы адаптации

Анализ адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

1 Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ «Вертикаль»

2 Анализ управления адаптацией персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

3 Разработка программы адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В современном мире достаточно остро встает вопрос о формировании идеального кадрового состава в организации. На первое место встает проблема грамотного подбора персонала, поскольку работники - это главная ценность любой компании. Большую роль в поиске и удержании ценных кадров играет работа отдела кадров по адаптации персонала.

В общем смысле адаптация представляет собой процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды.

Адаптация является необходимым звеном менеджмента кадров. Однако до сих пор в России этому процессу уделяется недостаточно внимания. Во многих компаниях отсутствует само понятие адаптации, есть только примитивная конкуренция и закон выживания. Особенно это касается фирм, возникших как бывшие государственные корпорации, а также различных индустриальных предприятий. Несмотря на великолепный зарубежный опыт, российские предприятия крайне тяжело принимают подобные изменения. Впрочем, в последние годы наметились тенденции к популяризации HR-работ в организации, а значит, будут все больше применяться технологии адаптации персонала.

Грамотная политика адаптации на предприятии позволяет снизить текучесть кадров, удержать на должности молодых людей, не имеющих опыта работы, усовершенствовать преемственность и сформировать кадровый резерв. Все это необходимо для повышения эффективности работы на всех уровнях - личностных, групповых и организации в целом.

Кроме того, управление адаптацией позволяет снизить затраты времени на обучение нового сотрудника и превращение его в профессионала.

Адаптация обусловлена не только социальной стороной, как это чаще всего подразумевается. Следует помнить и о таких аспектах, как психофизические реакции организма на изменения во внешней среде, освоение нового вида деятельности, ориентация в пространственно-географическом окружении. Кроме того, новому работнику предстоит адаптироваться к требованиям организации, ее обычаям, правилам и устоям.

Теоретической базой исследования процесса адаптации являются работы отечественных авторов.

Целью исследования является разработка программы адаптации для персонала ООО ДЦ «Вертикаль».

Задачами исследования являются:

раскрыть понятие «адаптация» и его сущность;

изучить виды и направления адаптации;

охарактеризовать особенности управления адаптацией;

выявить особенности управления кадрами в ООО ДЦ «Вертикаль».;

разработать программу адаптации персонала ООО ДЦ «Вертикаль»..

Объектом исследования является ООО ДЦ «Вертикаль»., а предметом исследования - процесс адаптации персонала.

Используемые в работе методы: анализ, синтез, наблюдение, сравнение.

Информационной базой исследования являются организационные документы предприятия, материалы наблюдения, профессиональные сайты для специалистов кадровых отделов, сайт ООО ДЦ «Вертикаль»..

1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1 Сущность, понятие и задачи адаптации персонала

Для полного понимания сущности адаптации, необходимо дать определение самого понятия.

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу.

В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности, причем этой реакцией можно целенаправленно управлять .

А также: это процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях (Эдгар Штейн).

В большинстве случаев результат адаптации представляет собой некую середину между полюсами: новый сотрудник и работать начинает, и в коллектив в целом вписывается, но только трудится не с полной, ожидаемой при найме, отдачей, среди коллег у него появляются как друзья, так и враги, да и в деловой коммуникации случаются сбои .

Адаптация имеет две стороны:

Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация).

Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде .

Различают четыре вида адаптации:

Психофизиологическая - приспособление человека к непривычным условиям, режиму труда и отдыха на месте работы.

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет. Она протекает быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, а также от характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая - вхождение в трудовой коллектив, овладение ценностями корпоративной культуры.

Она может быть связана с немалыми трудностями (обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой препятствий; переоценка значения теоретических знаний и инструкций и недооценка важности живого человеческого общения, практического опыта и проч.).

Социально-организационная - привыкание сотрудника к новым условиям, включающим административно-правовые, социально-экономические, управленческие аспекты.

Профессиональная - активное освоение работником операций, движений в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда.

Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть основные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать .

Принято различать адаптацию первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта), и вторичную (для опытных работников), обычно протекающую быстрее и не требующую особой помощи со стороны руководителя.

Классификация адаптации:

По отношениям субъект-объект:

активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

первичная;

вторичная.

Также можно выделить еще два вида адаптации:

адаптация работника в новой должности;

адаптация работника к понижению в должности.

По направлениям:

производственная;

непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы (Приложение В).

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Оказываясь в новой организации, новичок попадает в незнакомую для него ситуацию, поскольку он еще не знаком со структурой, внешней средой и персоналом нового места работы. В таком случае адаптация предполагает знакомство с производством организации, а также включение новичка в коммуникационные сети, знакомство с персоналом и нормами поведения, присущими данному предприятию.

Этап 3. Действенная адаптация.

Суть этого этапа заключается в приспособлении новичка к своему статусу и обусловливается его вхождением в межличностные отношения с коллегами. На этом этапе важно дать новичку возможность принять активное участие в делах организации, применяя знания, полученные о предприятии. Для персонала важно на этом этапе оказывать поддержку новичку и оценивать деятельность.

Этап 4. Функционирование.

Функционирование является последним этапом в процессе адаптации, ему свойственно постепенное преодоление проблем и начала периода стабильной работы. В случае неконтролируемого процесса адаптации этот этап наступает через год работы. Но если процесс адаптации регулировать, то можно добиться сокращения перехода к этому этапу до 2-3х месяцев. Что будет выгодно как предприятию, так и самому работнику.

Успех адаптации обусловлен:

высоким исходным уровнем опыта, знаний и навыков;

интересом к организации и новой работе, наличием перспективы;

обладанием необходимыми волевыми и психологическими качествами (упорством, хладнокровием, терпением и т. п.);

своевременной помощью окружающих, прежде всего руководителя;

умением предвидеть трудности и своевременно реагировать на неожиданные ситуации и проч.

Признаками успешной адаптации являются:

овладение необходимыми профессиональными знаниями и навыками;

появление интереса к организации и работе, которая начинает играть все более значительную роль в жизни, и ощущения связи с профессией, удовлетворенность;

неукоснительное выполнение требований трудовой дисциплины;

стремление к совершенствованию;

хорошие взаимоотношения в коллективе, ощущение психологического комфорта.

В то же время адаптация связана с немалыми трудностями:

предубеждение и негативное отношение на первых порах окружающих (особенно руководителя);

необходимость выполнения новых обязанностей, часто в непривычных условиях (при отсутствии необходимого опыта и навыков и непригодности многих прежних), поэтому значительная подверженность стрессам;

несоответствие представлений и реальности (неудовлетворенность возможностями организации, обманутые ожидания и т. п.);

безразличное отношение нового коллектива;

сложность разрыва прежних связей и привыкания к новым нормам.

Адаптация человека к должности и организации предполагает :

максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

уменьшение стартовых издержек фирмы;

снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

сокращение текучести кадров;

экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:

Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией.

Организации технологии процесса адаптации.

Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо и обратное - адаптация работы к человеку, что предполагает :

организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;

гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени в соответствии с индивидуальными особенностями людей;

построение структуры организации (подразделения), распределение трудовых функций и конкретных заданий, исходя из личных способностей работников;

индивидуализацию системы стимулирования.

Таким образом, адаптация представляет собой достаточно длительный и трудоемкий процесс сближения нового человека и организации. Основными результатами этого процесса являются сокращение издержек (меньшие затраты на адаптацию, чем на поиск новых сотрудников), сокращение текучести кадров (которое выражается в быстром нахождении общих интересов между организацией и работником) и экономия времени.

1.2 Управление адаптацией персонала в организации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.

Для разработки мер, положительно влияющих на адаптацию, необходимо знание субъективных характеристик рабочего, а также факторов производственной среды и их влияние на процесс адаптации.

Важно учитывать возможности предприятия и ограничения в изменении умений рабочего, а также различия между новом и прежним местами работы, особенности профессии, ведь они могут стать барьером в проведении эффективной адаптационной политики. а также поможет уменьшить финансовые затраты и позволит предприятию воспитать в работнике нужные качества и характеристики.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров;

проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Конкретные задачи такого управления :

ускорение достижения приемлемых показателей в работе;

облегчение вхождения в коллектив;

снижение чувства тревожности, неуверенности в себе;

сокращение текучести кадров;

экономия затрат времени окружающих на помощь и консультации;

повышение удовлетворенности работой;

достижение в результате общей экономии затрат.

На отечественных предприятиях вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлению на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Численность и требования к работникам описаны в штатном расписании. При приеме на работу заполняется трудовой договор. Среднегодовая численность работников составляет 14 человек.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению адаптацией кадров. В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении.

Рассматривая методы адаптации, необходимо четко различать адаптацию естественную, или неуправляемую, и адаптацию управляемую, проходящую под контролем. В первом случае используются методы под общим названием «как вписаться в новый коллектив и новую работу». Во втором случае используются профессиональные методы .

Организация процесса адаптации проходит следующим образом:

Первичная беседа с менеджером по персоналу. Адаптацию нужно начинать до момента заключения трудового договора: человек имеет право знать, куда идет работать. Ему необходимо рассказать о целях и ценностях организации, культуре и традициях, должностных обязанностях и системе мотивации, критериях оценки эффективности его работы.

Подготовка коллектива к приходу нового сотрудника. Объяснение персоналу, с какой целью открывается вакансия и почему было отдано предпочтение именно этому кандидату.

Знакомство с руководством, коллегами и компанией в целом. Не страшно, если первый день не будет рабочим в полном смысле этого слова: пусть он будет ознакомительным.

Информирование о нюансах работы с помощью буклета «Первые шаги в компании». В нем может быть приведена вся информация, которая может понадобиться новичку: миссия и история компании, производимый товар или оказываемые услуги, внутренний распорядок и правила, культура и традиции, словарь специфических терминов.

Постановка целей и задач на испытательный срок. Четкое определение функций и задач сотрудника на испытательный срок, формы отчетности, критериев оценки успешности выполнения работы и размера денежной компенсации.

Назначение наставника. При выборе наставника важно учесть его личностные особенности, отношение к организации и к работе. Именно он передаст новичку свое восприятие компании и работы в ней.

Проведение адаптационного тренинга. Он организуется с целью знакомства группы новичков друг с другом, взаимной поддержке, ответа на возникшие вопросы и получение обратной связи. .

3 Планирование и разработка программы адаптации

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией.

В работе по провидению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу.

Программа адаптации делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

Общее преставление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции; нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация; структура; связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

Оплата труда в организации.

Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

Отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники.

Эта программа включает в себя следующие:

Функции подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

Обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание; курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

Осмотр подразделения: местоположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи.

Представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации.

Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали. Предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив.

Руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока.

Менеджер по персоналу знакомит новичка с компанией; совместно с его непосредственным начальником составляет план личностно-профессионального развития, вместе с куратором обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений. Также кадровик осуществляет психологическое сопровождение сотрудника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствует плавному вхождению в коллектив, согласованию личностных ценностей и принципов с нормами корпоративной культуры.

Куратор (наставник) помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Менеджер по обучению организует как общую систему развития для недавно работающих в компании сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого человека определяет его куратор или непосредственный руководитель).

Возможные ошибки в организации адаптации персонала:

Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте.

Отсутствие информационных буклетов и памяток.

Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока.

Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы.

Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

Таким образом, на протяжении всей адаптации персонала следует особое внимание уделять роли каждого отдельного сотрудника. Это нужно для того, чтобы вовремя избежать возникновения скрытых конфликтов путем постоянного контроля.

Также немаловажным фактором является правильная оценка результатов адаптации. Несмотря на субъективизм в вынесении решений, оценка позволяет соотносить затраты сил и времени и результат.

2. Анализ адаптации персонала в ООО ДЦ «ВЕРТИКАЛЬ»

2.1 Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ «Вертикаль»

Общество с ограниченной ответственностью ДЦ «Вертикаль» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах ограниченной ответственностью». Предприятие действует на рынке солнцезащитных систем уже более 11 лет, имея стабильное положение и своей потребительской нише. Организация является официальным представителем фирмы Amigo group. Местонахождение общества - г. Оренбург, ул. Энергетиков, 7е. Директор - Низов Рэм Юрьевич.

Направление деятельности компании - производство солнцезащитных систем и оптовая продажа материалов, комплектующих и оборудования для производства жалюзи различных видов и конфигураций. Инновационный подход в развитии ассортимента и продвижении продукции позволяет компании и её партнерам прочно удерживать лидирующие позиции на рынке Оренбуржья.

Предприятие занимается производством солнцезащитных систем: маркизы, системы для зимних садов, вертикальные жалюзи, горизонтальные жалюзи, шторы плиссе, рулонные шторы, панельные шторы, римские карнизы, плетеное дерево, деревянные жалюзи, вертикальные и горизонтальные жалюзи .

Организация осуществляет свою деятельность на основе свидетельства и лицензии. Учредительными документами общества являются учредительный договор и устав.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, извлечение прибыли .

ДЦ «Вертикаль» предоставляет услуги по продаже и установке солнцезащитных систем. Основным направлением работы является изготовление жалюзи. Предприятие занимается изготовлением различных видов жалюзи, в том числе горизонтальных, вертикальных, рулонных и мультилинейных.

Производятся внешние и внутренние системы.

Внутренние системы:

горизонтальные жалюзи:

алюминиевые

деревянные

пластиковые

тканевые

кассетные

вертикальные жалюзи:

мультифактурные

алюминиевые

деревянные

пластиковые

Внешние системы:

защитные рольставни

солнцезащитные экраны

горизонтальные жалюзи.

Так же производится предварительные замеры и монтаж изделия.

ООО ДЦ «Вертикаль» занимает одно из ведущих мест на рынке солнцезащитных систем, являясь официальным представителем московской фирмы Amigo group, активно взаимодействуя с другими фирмами и дилерами. Предприятие стремится расширять производство и увеличивая количество изготовляемых изделий. Производство изделий из текстиля в осуществляются в свете последних модных тенденций. Предприятие работает над повышением привлекательности компании за счет повышения качества обслуживания. Создан профессиональный сплоченный коллектив, имеющий единые интересы в бизнесе.

Сейчас перед ООО ДЦ «Вертикаль» стоит задача по увеличению производственных мощностей, для этого производится реорганизация помещений для открытия нового цеха. Это поможет предприятию обслуживать заказы быстрее и активно укреплять свои позиции на активно развивающемся рынке солнцезащитных систем.

ООО ДЦ «Вертикаль» в настоящее время является обществом, возглавляемым директором Низовым Р.Ю.

В руководство организации также входят:

главный менеджер;

помощник главного менеджера;

менеджер по развитию;

главный бухгалтер;

руководитель складских помещений;

специалист по кадрам.

На предприятии есть цех, главный офис, склад. В главном офисе происходит работа с клиентами, планирование деятельности, контроль работы цеха. В цехе происходит сборка жалюзи. Комплектующие и ткани со склада поступают в цех. Готовые изделия из цеха через офис поставляются потребителям. В главном офисе располагается отдел бухгалтерии и главного менеджера Бухгалтерия ведет финансовые дела предприятия, главный менеджер контролирует работу других отделов и занимается работой с клиентами. У главного менеджера есть помощник. За работой всего предприятия следит директор.

Следует отметить, что структура организации управления на ООО ДЦ «Вертикаль» является оптимальной для фирмы с небольшим штатом сотрудников и узкопрофильностью производства, так как рычаги управления сосредоточены в руках одного человека, что позволяет быстрее реагировать на изменения рыночной конъюктуры, быть более мобильным в решении определяющих вопросов, эффективно осуществлять функцию контроля, мотивации.

Для обеспечения деятельности Общества Уставный капитал составляет 32000 рублей.

На предприятии работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Роль кадровой службы в ООО ДЦ «Вертикаль» выполняет специалист по кадрам.

Специалист по кадрам обязан:

вести учет личного состава структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», оформлять установленную документацию по кадрам;

осуществлять оформление приема, перевода и увольнения работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль» в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями, приказами;

формировать и вести личные дела работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;

изучать движение кадров и причины их текучести, принимать участие в разработке мероприятий по их устранению;

заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о трудовой деятельности работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вести записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

оформлять документы, необходимые для назначения пенсий работникам структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», а также семьям, потерявшим кормильца;

вести текущий архив личных дел и оформлять документы по истечении установленных сроков хранения к сдаче в архив;

оформлять больничные листы на работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вести учет предоставления отпусков работникам структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль», осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков ежегодных отпусков;

контролировать состояние трудовой дисциплины в соответствующем структурном подразделении ООО ДЦ «Вертикаль» и соблюдение его работниками правил внутреннего трудового распорядка;

вести учет нарушений трудовой дисциплины;

обеспечивать составление установленной отчетности о работе с кадрами;

вести учет прохождения медицинских осмотров работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль»;

вводить сведения работников структурного подразделения ООО ДЦ «Вертикаль» в электронную базу данных и поддерживать ее в актуальном состоянии.

Специалист по кадрам имеет право:

) докладывать руководству структурного подразделения обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции;

) вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями.

Специалист по кадрам несет ответственность за:

) некачественное и несвоевременное выполнение обязанностей, возложенных на него настоящей Должностной инструкцией;

) разглашение конфиденциальной информации.

Оплата труда производится по сдельной форме для сборщиков жалюзи, это помогает выплачивать сумму адекватную затраченным усилиям и полученным результатам. Оплата производится по тарифу 150 руб. за 1 кв. м. Для остальных работников производится повременная оплата труда. На предприятии бухгалтерия занимается вопросами оплаты труда, используется система программ "1С:Предприятие", позволяющая автоматизировать бухгалтерский и налоговый учет.

Таблица 2. Характеристика персонала.

Итак, из таблицы видно, что большую часть персонала составляют работники до 30 лет, в большинстве работающие в организации менее 2х лет. Соотношении работников по качеству образования примерно одинаково

2.2 Анализ управления адаптацией персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

адаптация персонал кадры

Основополагающими принципами социальной и кадровой работы ООО «ДЦ «Вертикаль» являются:

интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации;

создание необходимых условий для эффективного

профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях реформирования отрасли;

практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников;

социальное развитие коллектива

с учетом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих сознание корпоративной принадлежности и привлекательности общества;

совершенствование работы с ветеранами и молодежью компании

с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижение позитивной стабильности персонала, сохранение традиций;

постоянное динамичное развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям Общества, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов внутри Общества с учетом поставленных целей и задач.

В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

Во время собеседования специалист предъявляет все требования новому сотруднику. Также, на этом этапе сотрудник узнает о своих правах и обязанностях, изучает должностную инструкцию и подписывает необходимые документы. Начинается испытательный срок длительностью 3 месяца.

Во время испытательного срока идет работа на местах. Так, менеджер знакомит сотрудника с его местом работы и основными обязанностями. Он же рассказывает новичку о других отделах, о расположении кабинетов, о взаимосвязях между отделами и сотрудниками. Менеджер дает новому сотруднику общее представление о его обязанностях и способах их исполнения. Далее для сотрудника определяется круг своеобразных наставников. Наставничеством в полном смысле это назвать нельзя, т.к. не подписываются никакие договоры, не существует ответственности сторон. Наставники лишь помогают новичку определиться с работой, которую ему предстоит выполнять. Это происходит в форме устных консультаций, на собственных примерах.

Работа нового сотрудника обычно начинается сразу с исполнения функциональных обязанностей, времени на детальное изучение их не дается.

Объясняется процесс работы предприятия и каждого отдела. Новичку оказывается максимальная поддержка со стороны коллектива. Так, сотрудники могут помогать новичку в исполнении его обязанностей.

Социально-психологическая сторона адаптации проявляется в организации массовых мероприятий. Так, например, принято отмечать дни рождения сотрудников, куда приглашаются все работники. Существуют обычаи сбора денежных средств на подарок либо каждый покупает его сам. Такая традиция празднования дней рождений очень полезна в плане неформального общения сотрудников.

Тем не менее текучесть кадров среди новичков довольно высокая, прежде всего в производственном отделе. Мало кто прорабатывает более 2-3 месяцев, это связано прежде всего с невыгодными условиями работы для новичков и не очень большой заработной платой.

2.3 Разработка программы адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль»

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Ее целью должно стать улучшение условий для работы, а также максимально быстрая и эффективная адаптация к производственному процессу. Прежде чем внедрять программу адаптации персонала отделу кадров следует провести инструктаж и обучение начальников отделов. Необходимо рассказать им о необходимых мероприятиях, ответственности, способах контроля и оценки.

Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать следующие пункты:

Первичное ознакомление сотрудника с ООО ДЦ «Вертикаль». На этом этапе сотруднику кадрового отдела следует ознакомить новичка с деятельностью ООО ДЦ «Вертикаль» в целом. Для этого необходимо создать специальный буклет - ориентир, в котором будут указаны все подразделения, история и успехи предприятия, принятые нормы и правила, кодекс поведения и т.п. Этот информационный буклет должен воодушевить сотрудника на достижение высоких целей.

Затем следует в общих чертах рассказать новичку об условиях работы, более конкретно - об оплате труда, премиях, требованиях, режиме, порядке управления, санкциях. Это позволит новому сотруднику составить экспресс-план его дальнейшей

деятельности в отделе. Данные операции займут один день.

Знакомство сотрудника с его непосредственным начальником.

На данном этапе сотрудник кадрового отдела должен представить новичка его непосредственному начальнику.

Непосредственный начальник должен провести личную беседу, в которой следует рассказать о коллективе, его традициях и обычаях, нормах работы, отношениях. Также нужно рассказать сотруднику, в чем заключаются его обязанности, что и где он может использовать, как искать нужную информацию, к кому обращаться за помощью. Желательно сделать специально для него письменные рекомендации по работе, предоставить должностную инструкцию, ознакомить с рабочей документацией.

Данная беседа должна пройти на второй день стать для новичка ориентиром в его деятельности.

Ввод сотрудника в коллектив.

Хороший результат может дать подготовка самого коллектива к приему нового сотрудника. Необходимо разъяснить, в связи с чем привлекается новичок. Нужно ограничить круг вопросов, которые могут обсуждаться с новичком в первые дни. Это позволит контролировать поступление информации негативного плана.

Затем непосредственный начальник должен познакомить новичка с коллективом. Лучше всего, если это будет небольшая «презентация», на которой начальник расскажет о новом сотруднике общую информацию: имя и возраст, опыт работы, черты характера, семейное положение, а также функциональные обязанности на рабочем месте. Последнее позволит избежать «скидывания» на новичка чужих обязанностей.

Для новичка данный пункт даст возможность уже в самом начале работы понять отношение коллектива к нему, познать стандартные реакции членов коллектива на новую ситуацию.

Специальная:

Определение наставника.

Функции наставника будут заключаться в обучении новичка основным операциям на рабочем месте, специфике его деятельности. Также демонстрация на собственном примере выполнения рабочих действий. Наставник рассказывает новичку о специфике его деятельности, объясняет процесс работы отдела. Новый работник может задавать любые интересующие его вопросы, связанные с деятельностью предприятия. Наставнику по окончании испытательного срока необходимо дать поощрительную премию и придать огласке его работу, чтобы в дальнейшем наставничество стало для сотрудников почетным делом.

Решение организационных вопросов.

К данному пункту следует отнести экскурсию по организации, ознакомление с другими отделами и их функциями, организация рабочего пространства, знакомство новичка с оргтехникой, производственными станками, компьютером. Также необходимо позволить сотруднику обустроить его личное место в соответствии с его предпочтениями.

Для новых работников в производственном отделе на этом этапе необходимо провести инструкцию по работе в сборочном цехе, а также подробно разъяснить весь производственный процесс, его основные этапы, подробно объясняя каждый из них.

Здесь же следует рассказать об этикете, корпоративных правилах и стандартах.

Введение в должность.

Введением в должность следует заниматься наставнику. Он должен еще раз рассказать пункты должностной инструкции, способы работы, требования, сроки, порядок отчетности.

Введение в должность должно начать осуществляться на второй - третий день по прибытии новичка в организацию. Фактически этот процесс может растянуться на недели и даже месяцы.

Ежедневно непосредственному руководителю следует расспрашивать нового сотрудника о прошедшем дне, проблемах, вопросах, комментариях и замечаниях. Это обусловит наличие устойчивой обратной связи для своевременной ликвидации ошибок. Такие ежедневные диалоги могут повторяться на протяжении всего первого месяца, в дальнейшем их частоту можно сократить до еженедельного общения (до конца испытательного срока).

Закрепление.

Закрепление должно начинаться с 3 - 4 недели работы. В это время наставник отдаляется от нового сотрудника, стимулируя его на самостоятельную и автономную работу. Результаты этой работы следует постоянно учитывать, чтобы в дальнейшем, по окончании испытательного срока, можно было оценить эффективность адаптации.

Наставнику и непосредственному начальнику также следует отмечать любые проявления социализации, активности, инициативы и реакций. Эти данные могут в дальнейшем пригодиться для организации работы с новым сотрудником. Важно морально и. по возможности, материально поощрять работника за положительные действия, новые идеи. Это мотивирует работника с большим интересом участвовать в деятельности, активнее усваивать новую информацию, и учитывая, что недостаточное финансовое стимулирование является главной причиной высокой текучести кадров в производственном отделе, поможет решить эту проблему. Также стимулирование новых идей у работника может помочь улучшить, рационализировать производственный процесс, ведь новичок может заметить те вещи или аспекты деятельности предприятия, к которым другие работники уже привыкли и не обращали внимание.

Для новичков в производственном отделе на этом этапе важно подробно изучить свои обязанности и полностью знать все этапы производственного процесса.

Оценка эффективности адаптации.

На данном этапе (через 3 месяца, по окончании испытательного срока) принимается решение о дальнейших мероприятиях: либо сотрудник остается работать в должности, либо его увольняют.

Оценка составляется на основе наблюдения за новичком наставником и непосредственным начальником, а также результатов работы испытуемого в динамике. На основании выявленных данных руководитель принимает решение.

Непосредственному начальнику по прошествии первых 2-3х недель следует разработать личную программу развития сотрудника. К этому времени новый сотрудник проявит особенности своего характера, на которые и следует ориентироваться при составлении программы развития. Она может включать в себя такие пункты, как обучение и повышение квалификации, возможный карьерный путь, приоритетные направления, с которыми новичок мог бы лучше всего справиться и проявить себя.

При составлении программы адаптации персонала следует учитывать специфику работы в коммерческой организации. Ее основные черты:

Постоянные изменения на рынке. Новый работник должен быть готов принимать решения быстро и эффективно, активно использовать имеющуюся информацию, быстро реагировать на изменения. Работник должен быть готов к высокой динамичности работы. Все это диктуется спецификой работы коммерческой организации на рынке в условиях повышенной конкуренции.

Постоянное обновление. Работник должен быть готовые к получению новой информации, а важно в работнике выработать умение адекватно воспринимать новую информацию, активно пополнять свои знания и уметь быстро перестраиваться на новые методы работы, либо работу с новыми программами или оборудованием.

Профессиональная компетентность, беспристрастность, добросовестность. Кроме того, следует большое значение уделить формированию беспристрастности и добросовестности у служащего.

Личностное совершенствование. Стремление к личностному совершенствованию государственного служащего является показателем его самоотдачи и готовности к работе в компании. Эту черту характера необходимо воспитывать в сотруднике с первых его дней работы в ООО ДЦ «Вертикаль». Лучше всего навык усвоится, если новый сотрудник сможет увидеть действия по личностному совершенствованию у своего руководителя и наставника, а также коллег.

Данная программа рассчитана на использование ее в период испытательного срока, который длится 3 месяца.

Затраты на внедрение программы адаптации складываются из следующих пунктов:

Поощрительная прибавка наставнику.

Поощрительная прибавка к зарплате наставника может составлять от 5000 до 10000 рублей за 3 месяца, что зависит от должности наставника и оклада.

Поощрение нового работника за успехи. От 3000 до 4500 рублей за 3 месяца. А также 100 рублей за новые идеи, связанные с изменением и рационализацией производственного процесса.

По времени введения в действие программа займет около 3х недель - время, необходимое для составления инструкций и положений, а также ознакомления руководящего состава с новыми условиями и обязанностями.

По эффективности программа превзойдет нынешнюю политику отдела кадров, т.к. содержит в себе все необходимые элементы адаптации, находящиеся под постоянным контролем. Это позволит в разы сократить период адаптации нового сотрудника и, соответственно, ускорит его вхождение в полноценное функционирование, а также позволит более полно контролировать весь процесс адаптации и вносить изменения в случае необходимости. Более того, данная программа способствует проявлению личностных качеств, новаторства и лидерства.

Таким образом, предложенная программа адаптации персонала в ООО ДЦ «Вертикаль» может стать эффективным способом повышения отдачи сотрудников и их руководителей.

Заключение

Итак, адаптация персонала в организации является системообразующим звеном в общей кадровой политике. Адаптация представляет собой приспособление работника к новым для него условиям труда.

Выделяют несколько видов адаптации:

психофизиологическая адаптация - приспособление работника к режиму труда и отдыха, активности работы и т.п.;

социально-психологическая адаптация - приспособление работника к обычаям и традициям организации, знакомство с коллективом;

социально-организационная адаптация - приспособление сотрудника к требованиям, правилам, экономическим и юридическим условиям;

профессиональная адаптация - приспособление к содержанию работы, должностным обязанностям и т.п.

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов:

Оценка уровня подготовленности сотрудника - соответствие его требованиям организации и должности.

Ориентация - ознакомление с основными элементами и единицами организации.

Действенная адаптация - введение в должность и работу.

Функционирование - начало самостоятельного выполнения обязанностей.

В процессе адаптации должны быть задействованы такие участники, как менеджер по персоналу, начальник отдела, коллеги по работе.

Роль адаптации заключается в повышении эффективности работы нового сотрудника в наиболее кратчайшие сроки с наименьшими для организации издержками. Это осуществляется путем использования различных методов - тренинги, презентации, наставничество и т.д.

Особенностями адаптационного процесса в ООО ДЦ «Вертикаль» являются стихийность, слабая управляемость, недостаточный контроль процесса. Это обусловлено отсутствием действенной программы адаптации, которая могла бы стать универсальной для всех подразделений или содержать в себе элементы, необходимые каждому подразделению в отдельности.

Разработанная и рекомендуемая к применению программа адаптации персонала в общих чертах характеризует необходимые в процессе адаптации операции. Ее применение позволило бы новым сотрудникам успешнее «вливаться» в работу и коллектив.

Предложенная программа содержит в себе несколько новых для ООО ДЦ «Вертикаль» веяний - например, материальное стимулирование наставников, и новичков за свежие идеи.

Библиографический список:

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник для вузов / Н. П. Беляцкий. - Минск: Современная школа, 2008. - 448 с.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд. - М. : Гардарики, 2003. - 528 с.

Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л. Н, Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. - М. : изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 200 с.

Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 200. - 323 с.

Кибанов А. Концепции стратегии кадровой политики организации / А. Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 10.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - 2-ое изд. - М. : Экзамен, 2005. - 416 с.

Козлова Л. А. Справочник по управлению персоналом / Л. А. Козлова, Л. Э. Самуйлова, Д. Н. Рощин, С. В. Тарасова. - М. : Альфино, 2009. - 52 с.

Лукьянов О. Как помочь новичку войти в коллектив и приспособиться к работе / О. Лукьянов // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 166 - 182.

Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы: учеб. пособие / И. К. Макарова. - М. : ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

Орловский Ю. П. Кадровое делопроизводство: практ. пособие / Ю. П. Орловский, Д. Л. Кузнецов, И. Я. Белицкая, Ю. С. Корякина. - М. : Контракт, 2008. - 396 с.

Паратнова О. Успешная адаптация: критерии и «подводные камни» / О. Паратнова // Управление человеческим потенциалом. - 2007. - №3. - С. 198 - 203.

Платов В.Я. Современные управленческие технологии / В.Я. Платов. - М. : Дело, - 2006. - 384 с.

Пугачев В. П. Управление персоналом: практикум / В. П. Пугачев. - М. : Аспект-Пресс, 2006. - 316 с.

Семенов Н. И. Управление персоналом: учебник для вузов / Н. И. Семенов. - Челябинск: УрСЭИ АТиСО, 2006. - 120 с.

Тыщенко А. И. Правовое обеспечение профессиональной деятельности: учебник / А. И. Тыщенко. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 252 с.

Удальцова М. В. Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов / М. В. Удальцова, Л. К. Аверченко. - Ростов н/Д. : Феникс, 2001. - 320 с

Управление персоналом: теория и практика / под ред. В. Р. Веснина. - М. : КНОРУС, 2009. - 42 с.

Управление персоналом / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Устав ООО «Дизайн-Центр «Вертикаль»

Штатное расписание ООО «Дизайн-Центр «Вертикаль»

Приложение А

Штатное расписание ООО ДЦ «Вертикаль»

	Должность (профессия)	Количество единиц
Руководство
	Директор		5000 рублей
Финансовая группа
	Бухгалтер		3800 рублей
Специалисты
	Менеджер по продажам		3800 рублей
	Менеджер по развитию		3800 рублей
	Специалист по кадрам

эксперт по системному бизнесу

«Там, где полнота и развитие не имеют места, жизнь утрачивает внутреннее оправдание».

Габриэль Оноре Марсель

кому: собственникам, топ-менеджерам, hr-директору

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам, топ-менеджерам - узнайте, какие требования предъявлять к системе адаптации и как создать базу знаний из обучающей программы и методичек по каждой технологии.

Кому НЕ нужна система адаптации сотрудников

Любите рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков? Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок? Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых - это ваше управленческое хобби? Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то в предыдущей статье я подробно рассказал про важность системы адаптации и как определиться: кого адаптировать, а кого нет. Логично начать чтение именно с неё: “ ”.

Здесь же я хочу поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях. Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Приведённый в текущей статье алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели.

С чего начинается… построение любой системы

Роли и сценарии - неотъемлемая база для создания любой системы. Роли - пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования - последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей. Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:

• составить список ролей;
• определить цели для каждой из них;
• составить список сценариев для достижения целей.

Для чего ещё могут быть полезны зафиксированные роли и сценарии? Есть хорошее правило: когда нет возможности с кем-то договориться о том, как действовать, надо переходить к обсуждению целей и сценариев. Вначале нужно привести к общему знаменателю их, и лишь затем вернуться к плану действий.

1. Распределите роли в системе адаптации, определите цели пользователей и их сценарии использования

В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей. Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs - в роли составляющего программу обучения.

1.1. Адаптируемый сотрудник

Адаптируемый сотрудник (в случае оценки компетенций до выхода на работу - кандидат) - человек, которого будут адаптировать и обучать.

Основная цель : пройти базовую адаптацию как можно более эффективно: получить реальные навыки по технологиям и возможность дальнейшего вертикального и горизонтального роста в компании (вместе с ростом профессионализма).

Сценарии:

• Понять/изучить используемые правила/технологии, чтобы минимизировать количество ошибок, недопониманий, лишней и никому не нужной работы.
• Посмотреть программу обучения для конкретного этапа конкретной технологии.
• Оценить, сколько ещё необходимо изучить, чтобы появилась возможность роста. Можно прогнозировать и планировать своё развитие.
• Применять на практике полученные знания эффективно (получать положительную обратную связь) и с минимальным количеством вопросов руководителю и коллегам.
• При необходимости вернуться к обучающим материалам, чтобы вспомнить самостоятельно нюансы.
• Получить обратную связь о качестве работы, выполняемой после обучения, ее соответствии ожиданиям руководителей, а также советы и поддержку в ходе применения знаний на практике впервые.

1.2. Обучающий сотрудник

Тот, кто будет обучать адаптируемого сотрудника конкретным технологиям. На одного адаптируемого может быть несколько обучающих сотрудников (разные технологии могут быть закреплены за разными экспертами).

Основная цель : провести обучение так, чтобы выполнялись цели компании, руководителя и адаптируемого сотрудника + тратилось минимальное время на поддержку при выполнении адаптируемым реальных рабочих задач.

Сценарии:

• Провести обучение (нужна ли учебная программа или подойдёт экспромт?)
• Оценить уровень адаптируемого после получения знаний.
• Внести корректировки в систему обучения по итогам обратной связи от адаптируемого.

1.3. Наставник

В зависимости от организации процесса адаптации, наставник может быть как HR-менеджером, так и сотрудником компании, находящимся на аналогичной должности (по отношению к адаптируемому) или выше. Может пересекаться с ролью “Обучающий сотрудник” (обе роли может играть один и тот же человек) и “Ответственный за копию процесса адаптации” (описана ниже).

Основная цель : помочь адаптируемому преодолеть острые углы, которые всегда остаются в работе с людьми даже при использовании самых совершенных технологий.

Сценарии:

• Получить информацию о проблемах (или вопрос) от адаптируемого сотрудника.
• Помочь сотруднику решить проблему/вопрос.
• Внести корректировки в систему обучения по итогам ответов на вопросы (или составить список предложений по улучшению).
• Оказать поддержку адаптируемому сотруднику во время выполнения им реальной работы (когда задача связана с тем, чему его обучали).

1.4. Владелец копии процесса адаптации

Сотрудник, который полностью отвечает за организацию процесса адаптации и его результат для конкретного адаптируемого сотрудника. Само собой, должен быть в единственном числе (помним, что не должно быть более одного ответственного).

Одна копия процесса соответствует всем мероприятиям в рамках системы адаптации для одного адаптируемого сотрудника.

Основная цель : организовать процесс адаптации без перебоев и так, чтобы он отвечал и целями компании, и целям адаптируемого сотрудника.

Сценарии:

• Видеть границы процесса: где он начинается и где он заканчивается.
• Запустить процесс.
• Организовать и обеспечить выполнение процесса адаптации для конкретного сотрудника (координировать всех остальных участников и роли)
• Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых обучающих сессий.
• Получить статус по процессу адаптации (на каком этапе находится): как с детализацией до уровней (т.е. можно посмотреть, когда сотрудник находится на середине уровня. Например, какие технологии он изучил из этого уровня).
• Проверить качество усвоения информации адаптируемым.
• Сформировать предложения по совершенствованию бизнес-процесса, анализ успехов, проблем, вопросов, неудач и т.д.
• Завершить процесс.
• Узнать, насколько эффективно был выполнен процесс и дать оценку собственной роли в нём.

1.5. Владелец процесса адаптации

Основная цель : организовать работу с копиями процесса адаптации, развивать бизнес-процесс.

Сценарии:

• Пополнять и улучшать программу обучения по итогам проведённых семинаров.
• Улучшать технологию бизнес-процесса “Адаптация” и внедрять улучшения на практике.
• Получать обратную связь от всех участников процесса.
• Формировать разные программы обучения (“Курс молодого бойца”, развитие руководителей, адаптация специалистов и т.д.)

1.6. Составляющий уровни-этапы программы обучения

Сотрудник / эксперт, который составляет программу для конкретно взятой технологии / компетенции. Роль может совпадать с ролью “Обучающий”.

Основная цель : составить программу обучения, в рамках которой эффективно решаются задачи адаптации.

Сценарии:

• Составить программу обучения.
• Получить обратную связь.
• Внести корректировки/дополнения в программу.

1.7. Помощники, эксперты, участники

Как сотрудники компании, так и внешние участники. Могут привлекаться как к работе по адаптации конкретного сотрудника, так и к развитию самого бизнес-процесса.

2. Опишите и согласуйте требования к системе адаптации

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ - результат ХЗ” . Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ - результат будет ХЗ” . Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Требования к системе адаптации логично разрабатывать, основываясь на сценариях использования (да, и здесь они бесценны!), составленных на предыдущем этапе.

2.1. Прозрачность работы системы адаптации

Прозрачность означает возможность посмотреть, что происходит в системе и насколько эффективно и результативно происходящее. Уровни прозрачности будут разными в зависимости от ролей и будут основываться на правиле: “Информация предоставляется только тем, кому она необходима”. Т.е., например, адаптируемому сотруднику нет смысла видеть все запущенные процессы адаптации.

Итак, прозрачность системы адаптации характеризуется следующими возможностями:

• Посмотреть список всех запущенных процессов адаптаций для всех сотрудников.
• Узнать для конкретной: на каком её этапе освоения технологии/инструмента находится адаптируемый.
• Увидеть общую картину прогресса адаптируемого (какие технологии и инструменты освоены, а какие ещё остались).
• Оценить эффективность применения адаптируемым сотрудником технологий и компетенций в текущий момент, а также посмотреть на тенденции.
• Узнать время и ресурсы, затраченные на адаптацию конкретного сотрудника (поможет организовать подсчёт информация из статьи “ ”).

2.2. Заменяемость участников процесса

Незаменимость сотрудников - это и боль, и риски одновременно для любого руководителя. Поэтому:

• Система адаптации должна подходить для любого адаптируемого сотрудника (индивидуальны только стартовые знания и скорость освоения) вне зависимости от должности и специализации.
• Программа обучения должна быть составлена так, чтобы в роли обучающего мог выступать сотрудник, хорошо знакомый с технологией (не забудьте, что его будет необходимо самого “обучить обучению”).
• Для системы адаптации необходимо разработать комплект регламентов, чтобы было легче в случае необходимости заменить владельца процесса адаптации, а также быстрее готовить владельцев копий процесса.

2.3. Гибкость системы адаптации

Это своего рода возможность для системы изменяться при типовых отклонениях и при этом сохранять свою эффективность.

• Настраивается под индивидуальные особенности сотрудников: скорость освоения учебной программы, необходимый уровень знаний.
• Система должна обладать свойствами базы данных. Это позволит скомпоновать программу обучения из различных технологий и этапов в зависимости от текущих приоритетов компании. Например, если сотрудник выходит на работу, то нет смысла обучать его всем первым уровням всех технологий, вначале нужно провести его через “Курс молодого бойца” за 2 недели в виде необходимых для работы технологий (при этом курс для руководителя и для специалиста будет различаться).

2.4. Эффективность

Естественно, система адаптации не должна быть самоцелью. Главное, чтобы выгода от неё была измерима и оправдывала затрачиваемые на её существование издержки и ресурсы.

• Система адаптации и обучения должна быть более выгодной с точки зрения затрат для компании, чем ресурсы (деньги, время и т.д.), потраченные на поиск сотрудников с аналогичными компетенциями плюс разница между зарплатами.
• Обученные сотрудники должны быть более эффективны (выполнять более сложные задачи, приносить больше прибыли и т.д.). Выгода от роста эффективности должна превышать затраченные ресурсы на обучение.
• Отсутствие дублирования. Одинаковая информация НЕ должна быть в разных местах.
• Отсутствие избыточности. Если уровень планируется для изучения руководителем и специалистом, то в него можно включать только информацию, которая необходима обоим (чтобы никто не изучал то, что ему не понадобится).
• В идеале процесс должен выполнять и дополнительные функции: создавать эффект мотивации (в вашей компании стоит работать, т.к. будет профессиональный рост); стать одним из центров совершенствования внутренних технологий и процессов компании (оценивая результаты обучения всегда возникают идеи улучшений процессов).

2.5. Автономность и простота

Требования автономности и простоты напрямую связаны с прозрачностью. Там где есть прозрачность, легче расставлять контрольные точки и требуется меньше ресурсов для получения контролируемых параметров и данных.

• При отлаженном процессе система должна требовать минимальное количество времени на контроль её функционирования.
• Естественно, чем проще система, тем легче её освоить всем пользователям и управлять её процессами, а значит она будет обладать большим потенциалом автономности. Есть хороший принцип: “Не умножай сущности сверх необходимого” .

3. Составьте список из инструментов, технологий и компетенций, используемых в работе сотрудниками вашей компании

Порядок имеет значение. Начните со списка инструментов, например ими могут быть: Битрикс24, Google-документы, почта, программа Camtasia для записи видео-уроков и т.д.

Последними в списке будут компетенции (для руководителей имеет смысл сделать отдельную таблицу с управленческими компетенциями): управление проектами, регламентация, управление подчинёнными и т.д. В идеале - выносить их отдельным блоком программы обучения и адаптации (при использовании таблиц - сделать отдельную таблицу).

В списке инструментов, технологий и компетенций можно выделить следующие группы:

• Общие инструменты и технологии для всех сотрудников (актуальны как для руководителей, так и для специалистов - отличие может быть в “глубине” освоения), такие как: Google Docs, Битрикс24, система регламентов и т.д.
• Управленческие технологии только для руководителей (как правило, первый уровень для них всё же составляют с учётом необходимости его изучения и специалистами, чтобы они понимали суть применяемой технологии). Например, в рамках технологии “Разбор управленческих ситуаций” сотрудник должен понимать, что такое управленческая ситуация, по каким правилам и исходя из каких соображений будет выполняться её разбор.
• Технологии для специалистов , такие как: выкладка товара в магазине (для продавцов), обработка заказов (для менеджеров интернет-магазина), контекстная реклама. Здесь уже обратная ситуация - специалисты должны владеть ими великолепно, а руководители - до определённого уровня (обязательно включите в него: наиболее критичные нюансы технологии, базовые стратегии её использования). Учтите необходимость понимания технологий друг друга на базовому уровне у смежных подразделений. Например, логистики должны понимать азы управления взаимоотношений с клиентами, а вот управляющему магазина необходимо как минимум иметь базовое представление о всех технологиях (в некоторые возможно придётся углубляться, при отсутствии необходимых кадров в компании).

4. Разработайте программу обучения и разделите её на пять уровней для каждой технологии, инструмента и компетенции

Сначала составить список по-максимуму для конкретной технологии/инструмента всех необходимых сценариев и функционала, которые должны уметь использовать сотрудники в работе. После этого получившийся список можно разложить на этапы-уровни. Если у вас будут здесь затруднения, то попробуйте идти от глобальных сценариев к небольшим. Например, в рамках сценария “Составлять план работ на 1 день” будут сценарии для инструментов: постановка задач в Битрикс24, изменение параметров ранее поставленных задач, создание фильтров для задач в Битрикс24, фиксировать план в инструменте “Рабочие отчёты” и т.д.

Один из вариантов - представить список технологий и уровней в виде таблицы со следующими столбцами:

• 1 столбец - название технологии / инструмента / компетенции (может быть одновременно ссылкой на соответствующую учебную программу).
• 2-6 столбцы - уровни обучения (от 1 до 5) , для каждого уровня в сокращённом виде указан список сценариев, которые необходимо освоить для его достижения.

Принципы группировки программы обучения-адаптации по уровням для инструментов, технологий и компетенций

• Зафиксируйте цели этапа. Например, в рамках технологии “Битрикс24” цель первого уровня-этапа - “Освоить навыки, достаточные для старта работы в компании”. Достижение сотрудником каждого уровня технологии (при соблюдении очередности прохождения уровней) должно представлять ценность в виде возможности выполнять рабочие действия на конкретном логическом участке. Пример: после освоения 1-ого (начального) уровня технологии “Битрикс24” сотрудник сможет работать с задачами, которые ему поставлены другими.
• Для каждого уровня укажите в соответствующей ему ячейке таблицы список из сценариев, которые необходимо освоить сотруднику (например, “Как работать с шаблонами документов в GDocs”, можно сократить “Шаблоны GDocs”).
• Сделайте первые (начальные) уровни исходя из того, что они будут общими для специалистов и менеджеров (вспоминаем требования к отсутствию дублирования, иначе придется делать разные таблицы с уровнями для менеджеров и специалистов по одной и той же технологии). У технологий и компетенций, связанных с руководством, после общих уровней технологии будут следовать уровни только для управленцев. Для технологий, связанных со специализацией, наоборот: после общих уровней - дальнейшие только для специалистов.
• Избегайте включения в уровни обучения технологии / компетенции слишком большие порции информации, важно чтобы обучаемый успевал переваривать знания. Если получился слишком громоздкий уровень, разделите его на 2 части, руководствуясь вышеперечисленными принципами.
• Для некоторых технологий и инструментов уровней может быть меньше пяти, а может быть и больше (количество уровней - не догма).

Пример уровней для инструмента “Битрикс24”

Первый (начальный уровень) будет для всех: как для руководителей, так и для специалистов. В его состав войдут сценарии:

• создание задачи;
• работа с задачами (роль исполнителя);
• учёт времени по задачам (разные сценарии);
• посмотреть свой отчёт;
• что делать, если не работает сервис Битрикс24;

Начиная со второго уровня следуют уровни-этапы только для руководителей. В его состав войдут:

• работа с группами (просмотр всех задач, права доступа, настройка);
• работа с задачами, которые ставятся другим специалистам;
• оценка задач специалистов;
• Битрикс24.Диск (базовые сценарии);
• создание шаблонов задач.

5. Составьте отдельную методичку по обучению для каждого инструмента и технологии

Основные цели методички - рост точности и эффективности процесса обучения: обучающий не пропустит ни одной темы, а обучаемый знает, где найти в случае необходимости информацию. Также методичка позволяет стандартизировать получаемые знания, минимизировать человеческий фактор.

1. Регламенты, инструкции и другие материалы, разработанные вашей компанией (здесь и далее избегайте какого-либо дублирования и просто выставляйте ссылки на соответствующий раздел регламента, в котором у вас описано “Как делать правильно”).
2. Официальный help (например, для сервисов, как GoogleDocs, - это ссылки на веб-страницы в их “Центрах помощи”, где можно найти, к примеру, официальную инструкцию “Как присваивать права папкам и документам”).
3. Материалы сторонних авторов. Если кто-то уже написал хорошую статью на тему или снял видео-урок, добавляйте не только ссылку, но и краткий комментарий, какой раздел статьи необходимо читать.
4. Типовые проблемы и их решение. Например, для постановки и/или корректировки задач в Битрикс24 есть проблема, что она автоматически схлопывается и её необходимо заново выискивать в общем списке. Вы уже нашли сценарий её решения или это сделал кто-то другой? Добавьте информацию об этом в регламент, а в методичке поставьте ссылку.
5. Сценарии использования инструмента / технологии на практике. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, рабочими сценариями будут: использование задач для планирования, использование задач для контроля, планирование конференций, составление плана на 1 день, формализация задачи специалисту и т.д.
6. Образцы-примеры - ссылки на примеры, если таковые есть. Например, для сценария “Создание задачи в Битрикс24”, будет полезно привести эталонные примеры поставленных задач.
7. Кейс-вопросы для проверки теоретических знаний - вопросы, которые покажут не только “запомнил или нет”, но и понимание материала. Обильное количество примеров можно найти в статье “ ”.
8. Практическое кейс-задание . В идеале, конечно, оно должно совпадать с реальной задачей. Таким образом убивается сразу два зайца, но нужно обязательно иметь и “синтетический вариант”, т.к. знание, не отработанное на практике, выветрится из головы моментально. Если речь об инструменте или технологии, где ошибка приводит к серьёзным последствиям, то без выполнения практического задания сотрудник не должен допускаться к реальным задачам.

• Для каждого инструмента и технологии рекомендую создать отдельный документ, в котором выстроить следующую иерархию заголовков:
  • Заголовок первого уровня (h1): название инструмента, технологии или компетенции . Например: “Программа обучения: Битрикс24”.
  • Заголовок второго уровня (h2): номер и название уровня-этапа технологии . Например: “Уровень №2”.
  • Заголовок третьего уровня (h3): название сценария . Например, “Как создать задачу в Битрикс24”.
• Должна быть возможность сослаться “извне” на конкретный сценарий в методичке. Например, такая ссылка может понадобиться при составлении чек-листов, в которых отслеживаются статусы прохождения уровней сотрудником.
• Важный момент. Если в вашей компании внедрена система регламентов, тогда в идеале они должны быть структурированы так, чтобы в методичке было достаточно добавлять ссылки на соответствующие разделы регламентов и не было необходимости дописывать текст и пояснения. В противном случае, когда будет необходимость внесения изменений в алгоритм, вам придётся их делать в двух местах: в регламенте, и в программе обучения. Например, если есть регламент по “Работе с задачами в Битрикс24”, тогда в методчике проставляйте ссылки на его разделы “Создание задач” и “Изменение параметров задач”. Если уж в процессе написания методички вы решили уточнить какие-то моменты, делайте это в регламенте!

6. Составьте адаптационные сценарии (курсы) для сотрудников

После составления программ обучения, уровней-этапов и методичек для каждой технологии и инструмента, будет получена база знаний, из которой можно использовать только те данные, которые актуальны в конкретных обстоятельствах (я их называю “адаптационными сценариями” или курсами).

К типовым адаптационным сценариям относятся:

• быстро ввести в курс дел нового специалиста (аналог своего рода “Курса молодого бойца” для специалиста, аналогичный курс можно составлять и для руководителей)
• подготовить руководителя для работы с новым направлением (например, руководителю отдела оптовых продаж необходимо на 1-2 месяца подменить начальника розницы).
• индивидуальная программа обучения в зависимости от должности сотрудника (например, если в компании появилась новая должность “исполнительный директор”, чтобы лучше подготовиться к этому рекомендую статью “ ”).

Опасные точки бифуркации

Выстраивая программу адаптации и обучения сотрудников, обратите внимание на точки бифуркации, в которых сотрудник обычно принимает решение об уходе из компании (или наоборот, компания о расставании с сотрудником).

Список “точек бифуркации” я составил на основе личного многолетнего опыта. Если первые из них связаны с “притиркой”, то остальные скорее свидетельствуют о неком полугодовом цикле переоценки людьми текущего положения вещей и желании изменений и новизны (позаботьтесь, чтобы ваши подчинённые не скучали!).

Как учитывать? Не обучайте лишнему (экономьте ресурсы) и мониторьте ситуацию (обманутые ожидания, отсутствие перспектив роста з.п., новые стандарты), особенно при приближениям к точкам:

• №1: через 1-2 дня
• №2: через 1-2 недели
• №3: через 1-2 месяца
• №4: через 5-6 месяцев
• №5: через 11-12 месяцев
• №6: через 1,5 года
• №7: через 2 года
• на длинных дистанциях включается в качестве дополнения “Новый год”.
• во время перемен. Например, раньше вы не обращали внимания на руководителей среднего звена, а потом решили, что их управленческие компетенции необходимо развивать и стали спрашивать с них на 100% в соответствии с их управленческой должностью.
• и т.д.

Конечно же отсюда не следует, что увольняются и увольняют только в этих точках. Речь о статистике и о моём личном опыте.

Пример составления адаптационного сценария “Курс молодого бойца” для новичков

(Не нравится название “Курс молодого бойца”? Вот вам альтернативы: “Стартовый курс адаптации”, “Курс адаптации минимум” и т.д.)

Когда на работу выходит новый сотрудник, на первые 2-3 недели приходится немало рисков, влекущих за собой потерю времени и ресурсов на обучение. Возможны варианты:

• Сотрудник может НЕ подойти компании (навыки и умения ниже чем те, что предполагались в наличии у кандидата по итогам собеседования).
• Сотруднику может НЕ понравиться в компании (поймёт, что “это не его”; возможно, неверно были сформированы ожидания по требованиям, процессу работы и т.д.).

Итак, с учётом рисков для “отваливания” адаптируемого необходимо исключить, насколько возможно, лишнее из программы адаптации при сценарии “Курс молодого бойца”:

• В первые 1-2 дня обучать только самому необходимому и НЕ выполнять лишних операций (не только по обучению, но и по созданию личных дел, аккаунтов для сотрудника и т.д.), которые могут стать бесполезными в случае “скоропостижного” расставания.
• Для первых 2-х недель может быть составлена программа, состоящая только из некоторых сценариев первых уровней требуемых технологий и инструментов. Т.е. адаптируемому нет необходимости изучать весь уровень инструмента или технологии, пока мы ещё не знаем, будет ли он работать в компании или нет”.
• Когда возможно, сформировать для технологий и инструментов 1-й уровень-этап исходя из 1-2 недельного “Курса молодого бойца”, 2-й уровень - исходя из временного интервала в 1-2 месяца. Не всегда получается, но такая структура облегчает формирование программ по адаптационным сценариям.

Одно из возможных представлений адаптационного сценария в табличном виде: чек-лист с перечнем того, что необходимо изучить, отметками о том, кто проводил обучение, датами обучения и оценками.

Заключительный элемент системы - адаптируемый сотрудник

Теперь, когда продуманы роли и требования к системе, когда составлены учебные программы, уровни и методички и учтены риски - самое время переходить к описанию алгоритма адаптации для сотрудника.

В следующей статье я расскажу о том, как:

1. управлять ожиданиями сотрудника до старта адаптации;
2. эффективнее распределить роли при обучении;
3. составить требования к проверочным задачам;
4. внедрять систему адаптации в компании.

К новым для него условиям труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента организации.

Реализация адаптивных программ призвана облегчить психологическое, психофизическое, профессиональное, социально-экономическое привыкание, интеграцию новичка к сложившейся производственной среде.

Механизм адаптации двусторонний. Новичок стремиться оправдать свои ожидания в финансовом, карьерном, социальном плане. Предприятие заинтересовано в сокращении времени до начала получения от него максимальной профессиональной отдачи.

Система адаптации персонала нацелена на решение нескольких проблем:

• минимизацию временных и финансовых затрат на вхождение в должность, получение необходимых квалификационных, профессиональных знаний, умений, приемов, навыков;
• определение наиболее эффективного профессионального применения конкретного работника, его места и статуса в коллективе;
• сокращение текучести кадров, снижение в результате физиологического привыкания к предъявляемым физическим и психологическим нагрузкам;
• формирование позитивного эмоционального фона;
• принятие работником социальных, организационных, дисциплинарных норм, уровня дохода и способов поощрений, социальной защиты;
• активизация вовлеченности всего коллектива в решение общих корпоративных задач.

Ответственные за адаптацию

За адаптацию работника могут отвечать сотрудник отдела кадров (труда), службы управления, обучения персонала, HR-службы, социологической лаборатории, центра обучения (переподготовки персонала), непосредственный начальник, руководитель структурного подразделения (отдела, цеха, бюро, группы, службы), руководитель организации.

Крупные фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по адаптации (), ответственного за подбор кадров, комфортное вхождение новичка в коллектив, подготовку и обучение.

Ответственность за новичка нередко несет наставник, куратор - работник обладающий высокой квалификацией, большим , педагогическими способностями, пользующийся уважением в коллективе.

Этапы разработки программы адаптации

Разработка программы адаптации персонала предполагает прохождение следующих этапов:

1. сбор информации о вакансиях, квалификационных требованиях к кандидатам;
2. изучение конъюнктуры, состояния, перспективы развития рынка труда, работы учебных заведений, готовящих необходимые предприятию профессиональные кадры, предложений службы занятости, бирж труда, кадровых агентств;
3. анализ действующей системы адаптации в организации, ее результативности;
4. ознакомление с законами и нормативными документами регламентирующими адаптивный процесс (положения об и адаптации сотрудников, внутренние инструкции о наставничестве, инструкции о проведении );
5. разработка адаптационных мероприятий, опросников для интервьюирования, собеседований, подбор инструментария для психологического и профессионального ,
6. определение сроков действия программы (краткосрочная, длительностью до 1 года, до 3 лет);
7. выбор категории сотрудников (молодые специалисты, квалифицированные кадры, руководители среднего звена, топ-менеджеры), структуры программы, непосредственных участников адаптации конкретного сотрудника;
8. знакомство с новым сотрудником, сбор сведений;
9. разработка критериев оценки успешности адаптивной программы и возможности ее коррекции.

Структура программы

Программа призвана подробно описать цели и задачи периода. Указать продолжительность и ответственных лиц, последовательность мероприятий, формы и методы воздействия, предполагаемый результат, формы контроля.

Программ адаптации имеет свои особенности в зависимости от статуса, ранга, степени ответственности работника, его индивидуальных психологических и физиологических (состояние здоровья, порог утомляемости) особенностей, специфики и содержания производства, сложившихся внутрипроизводственных отношений и традиций и включает в себя обязательный и вариативный разделы.

К обязательным пунктам относятся:

• Знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование).
• Ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма.
• Инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации.
• Представление новичка коллективу, руководству, куратору.
• Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть может включать:

1. Планы первого рабочего дня, недели, месяца. Ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца.
2. Знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга,информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях.
3. Помощь в организации рабочего места.
4. Оценку профессиональной компетенции.
5. Организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения , персонограммы).
6. Тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики.
7. Участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка.
8. Дополнительное обучение, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач.
9. Промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

Чтобы оценить правильность составления программы, и в дальнейшем оценить ее результативность, проверьте были ли включены в нее следующие мероприятия:

1. доведена информация о графике работы, дате начала работы;
2. проверена правильность заполнения личного дела, оформления документов о приеме на работу;
3. доведены до сведения и подписаны инструкции по ТБ, ППБ, должностным обязанностям, внутреннему распорядку, регламентирующие документы;
4. проведены представление членам коллектива, администрации, предоставлена подробная информация о предприятии;
5. предусмотрены способы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций.

При составлении индивидуальной программы адаптации проведите предварительное собеседование в ходе которого просмотрите резюме, портфолио кандидата.

Соберите сведение об уровне подготовке, опыте работы, образовании, предпочтениях в работе с клиентами, пожеланиям по графику работы, условиях труда, размерах и форме оплаты, притязаниях на карьерный рост.

Составьте предварительный психологический портрет, очертите круг возможных трудностей, необходимой помощи. Установите доверительные отношения с сотрудником, добейтесь взаимопонимания. Выберите кандидатуру будущего наставника.

Примеры программ адаптации

Для продавцов сетевого магазина

Первый день

Информационная беседа о компании: ее история, традиции, система управления, руководство, география. Условия, график работы. Квалификационные требования, должностная инструкция. Права и обязанности. Требования к внешнему виду. Представление администрации, коллективу, продавцу-наставнику. Экскурсия по магазину. Оформление документов.

2-7 день

Знакомство с ассортиментом, ценами. Отработка взаимодействия с коллективом и покупателями. Тренинг успешных продаж.

8-10 день

Тренинг работы с конфликтным покупателем, поведения в нестандартных ситуациях. Беседа о возникших проблемах и поиск путей их разрешения. Сбор отзывов коллег.

11-14 день

Работа под руководством продавца-наставника. Подведение итогов за прошедший срок.

15-21 день

Дальнейшее ознакомление со служебными обязанностями, работа по графику. Консультации продавца-наставника. Оценка эффективности деятельности, личностных качеств (обучаемость, психологическая устойчивость, коммуникативные навыки, внимание, память), составление плана работы по устранению недочетов на последующую неделю.

22-30 день

Самостоятельная работа по графику. Оценка работы. Принятие решения о продолжении работы по результатам испытательного срока.

Ответственные за реализацию программы менеджер по персоналу, продавец-наставник.

Для ведущего радиостанции

1-я неделя

Презентация нового работника. Оформление «Книги сотрудника». Посвящение в Ведущие, во время которого в неформальной обстановке происходит знакомство с коллективом, миссией радиостанции, ее целях, задачах, формате, традициях, истории.

Экскурсия по радиостанции, осмотр оборудования. Рассказ о перспективах карьерного роста, возможности реализации творческого потенциала.

Оформление на работу, подписание документов. Выбор куратора. Обозначение обязанностей, графика работы на время испытательного срока. Прохождение обязательных инструктажей.

2-я неделя

Разъяснение прав, обязанностей, возможностей получения льгот, требований к рабочему месту, соблюдению профессиональной этики и этикета. Подробное знакомство и освоение оборудования. Совместная работа по подготовке эфира, выполнение тестовых проб и заданий.

3-я неделя

Совместные эфиры. Творческие задания. Миниоценка коллектива и руководителя. Определение проблемного поля в работе. Выявление запроса на помощь от коллег.

4-я неделя

2-й месяц

Полноценное самостоятельное исполнение должностных обязанностей. Реализация авторского проекта.

Опрос сотрудников, сбор отзывов радиослушателей, оценка результата испытательного срока, эффективности работы, творческого потенциала. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве. Оценка эффективности программы адаптации.

Ответственные: администрация, куратор, члены коллектива.

Составление и реализация программы адаптации позволяет в сжатые сроки определить сферу наиболее успешного применения профессиональных и личностных качеств нового сотрудника в структуре организации.

Способствует раскрытию творческого потенциала, выявляет сильные и слабые стороны работника. Обеспечивает комфортное вхождение в коллектив, минимизирует проявление стресса от новых условий труда.

Нажимая на кнопку отправить, вы даете согласие на обработку своих персональных данных.

• Какие цели можно достичь с помощью адаптации персонала в организации.
• Как внедрить систему адаптации, которая снизит текучесть кадров.
• Какие этапы включает в себя адаптация персонала.
• Какие методы используют для адаптации сотрудников.
• Как оценить эффективность системы адаптации.

Адаптация персонала представляет собой приобретение новых стереотипов, навыков, знаний и привычек, которые позволяют сотруднику максимально эффективно выполнять свои трудовые обязанности и функции. Этот процесс чаще подразумевает адаптацию нового персонала.

При этом не стоит забывать, что адаптация порой нужна и старым сотрудникам, особенно в период смены технологического цикла компании или из-за каких-либо нововведений.

Цели и задачи адаптации персонала

Трудовая адаптация персонала в организации предполагает взаимное приспособление предприятия и сотрудника, которое основано на планомерном включении трудящегося в производственный процесс при возникновении новых условий труда и отдыха. При этом подразумеваются не только профессиональные условия труда, но и психофизиологические, социально-психологические, организационно-административные, экономические, санитарно-гигиенические, бытовые и так далее.

Как правило, профессиональную адаптацию принято рассматривать как процесс приобщения работника к труду в пределах какой-либо профессии, при этом предполагается его включение в производственный процесс, усвоение условий труда и достижение эффективности в рамках этих условий.

Однако не стоит полагать, что адаптация подразумевает исключительно овладение специальностью. Кроме всего перечисленного, этот процесс предполагает приспособление нового сотрудника к уже устоявшимся нормам поведения в коллективе предприятия, установление доверительных отношений с коллективом, которые будут повышать эффективность труда , и так далее. Существуют определенные цели и задачи адаптации персонала.

Цели трудовой адаптации персонала

• сокращение издержек на старте трудовой деятельности, ведь, пока сотрудник-новичок не освоился на рабочем месте, эффективность его труда низкая и требует дополнительных затрат;
• снижение чувства неопределенности у новичков;
• исключение текучки кадров, ведь, если новые сотрудники долго чувствуют себя дискомфортно, вероятнее всего они предпочтут уволиться;
• возможность экономить время как работников, так и руководителей;
• формирование положительного отношения к своей трудовой деятельности со стороны сотрудников, удовлетворение от рабочего процесса.

Задачи специалиста по управлению адаптацией персонала на предприятии

• проведение семинарских занятий и различных курсов для адаптации;
• организация индивидуальных бесед начальства или наставника с новым работником;
• организация краткосрочных и интенсивных курсов для топ-менеджеров, впервые заступающих на свою должность;
• организация и проведение специализированных курсов, направленных на подготовку наставников;
• использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
• своевременное выполнение разовых поручений с целью установления контакта между коллективом и новым сотрудником;
• подготовка замены при ротации кадров;
• организация коллективных ролевых и тренинговых игр, направленных на сплочение коллектива.

Для информационного обеспечения адаптационных процессов необходимы сбор и оценка основных показателей уровня адаптации и ее длительности. Накопление и обработка информации проводятся в рамках деловой оценки персонала. В отечественных организациях, например, возникает проблема с информационным обеспечением адаптационного процесса из-за необходимости сбора нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Грамотный руководитель сможет сделать определенные выводы о коллективе в целом благодаря оценке адаптационного процесса. Научиться выстраивать грамотную систему адаптации вы сможете на .

Пример программы адаптации персонала, которая снизит текучку

Редакция журнала «Генеральный директор» разработала пошаговый алгоритм, который поможет вам организовать первые дни работы новичка наиболее эффективно.

Основные виды адаптации персонала

Первичная адаптация предполагает внедрение новичка, не имеющего опыта работы и коммуникации в трудовом коллективе. Как правило, это молодые специалисты и выпускники профильных вузов и ссузов, вышедшие из декрета мамы. Именно эти кандидаты достаточно сложно проходят адаптационный период и не так быстро начинают эффективно трудиться.

Вторичная адаптация предполагает внедрение новичка, который уже имеет опыт работы и знает, как правильно организовать коммуникацию в трудовом коллективе. Такие сотрудники гораздо проще переносят процесс вхождения. Это могут быть люди, которые поменяли должность в рамках одной компании или переехали в другой город на аналогичную работу.

Что представляет собой система адаптации персонала

В рамках направления «адаптация персонала» стоит понимать, что человек всегда будет стремиться к эталону, но не всегда сможет его достигнуть. Аналогично нужно воспринимать и новых сотрудников. Как бы они ни старались ускорить интеграцию в коллектив и рабочий процесс, все равно будет иметь место адаптационный период. Однако именно от грамотности руководителя зависит, как долго он станет проходить: три-четыре месяца или один-два.

Управление адаптацией персонала в организации предусматривает разработку определенной системы. Она индивидуальна для каждой компании и включает в себя программу мероприятий, которые выгодно дополняют друг друга и способствуют адаптации сотрудника.

Процесс адаптации персонала может включать в себя:

• welcome-тренинг для новых служащих;
• систему наставничества ;
• программу адаптации;
• план адаптации для различных категорий должностей;
• книжку сотрудника;
• систему оценки по результатам адаптационных мероприятий.

В рамках системы наставничества обеспечивается быстрая передача рабочих эталонов, знаний и опыта от «старичков» к «новичкам», при этом без отрыва от производственного процесса. Регламентирует эти отношения Положение о наставничестве.

В рамках подобной программы выделяются цели, задачи и сроки, а также ответственные за адаптацию персонала люди. Устанавливается также последовательность определенных действий, направленных на достижение программных целей и задач.

Планы адаптация различных должностей формируются, как правило, для управляющих компании и главных сотрудников. Личные адаптационные планы включают в себя специальные мероприятия, стажировки и прочие виды деятельности, которые способствуют ускорению привыкания персонала.

Личный план адаптации персонала может быть разработан с точностью до одного дня. Книга сотрудника в рамках плана адаптации персонала включает в себя основную информацию: историю о предприятии, схему расположений отделов и кабинетов, правила рабочего процесса и так далее.

Как правило, после того как мероприятия, направленные на адаптацию персонала, заканчиваются, проводится оценка результатов. Система оценок позволяет принять обоснованное решение о включении сотрудника в состав персонала, о его особенностях и умениях, способностях и потенциале.

Система адаптации персонала поможет новичкам как можно быстрее внедриться в рабочий процесс, влиться в состав персонала и научиться выполнять задачи и требования руководителей.

Основные этапы адаптации персонала

Основные этапы адаптации персонала начинают формироваться еще за стенами компании. Например, прием человека на работу – это уже начало движения друг навстречу другу между сотрудником и работодателем. Руководитель старается выбрать члена коллектива, основываясь на своих представлениях о его профессиональных и личностных качествах. При этом соискатель тоже определяет работодателя, и этот выбор, как правило, основан на желании работать именно на этом предприятии. В рамках адаптации персонала можно выделить следующие этапы.

Этап 1. Предварительный.

Данный этап адаптации персонала начинается с возникновения интереса работодателя и соискателя по отношению друг к другу. Выражается это в поиске работы со стороны кандидата и в принятии решения о найме нового сотрудника, обладающего определенным набором качеств, со стороны руководителя.

Этап 2. Активный производственный.

Этот этап включает в себя непосредственную адаптацию персонала в рамках производственного процесса. Здесь сотрудники не просто осознают свою новую роль и новый набор функций, но и стремятся освоить все нюансы новой работы.

Этап 3. Активный психологический.

Социальная и психологическая адаптация персонала происходит, конечно, параллельно с трудовой. Однако в связи с тем, что выполнение основных функций в рамках рабочего процесса сопровождается формальным контролем, психологическая адаптация персонала может значительно затянуться по сравнению с трудовой.

Этап 4. Стабильное функционирование.

На этом этапе происходит окончательное включение сотрудника в рабочий процесс. Профессиональная и организационная адаптация персонала завершается тогда, когда каждый работник начинает осознавать себя частью всех структурных подразделений компании, когда каждый новичок становится своим. Если же подобного завершения так и не произошло, то в дальнейшем незаконченная адаптация персонала перейдет в категорию проблем на уровне управления предприятием.

Итак, успех адаптации персонала в целом и каждого ее этапа в отдельности напрямую зависит от профессиональных и личных качеств сотрудника, общего климата в рабочем коллективе и от усилий со стороны руководства организации. Чтобы вся компания работала эффективно и все производственные процессы протекали бесперебойно, необходимо наличие эффективной системы адаптации персонала.

Методы адаптации персонала

Какой-либо единой методики по адаптации персонала не существует. Важно понимать, что все будет зависеть от ситуации и от вводных параметров конкретной организации, от методов, которыми пользуется руководство. Однако при любом раскладе адаптация персонала должна быть основана на обоюдном интересе сотрудника и работодателя. Также система вхождения персонала обязана быть комплексной и целенаправленной.

Принято выделять шесть методов адаптации.

1. Метод неформализованного сопровождения.

Во время применения данной методики эффективность адаптации персонала возрастает только в том случае, если осуществляются определенные меры, направленные на конкретную цель. В рамках данного способа адаптации персонала предполагается ведение сотрудника, что влечет за собой некоторые временные потери.

Когда составляется план адаптации персонала, управляющий кадрами должен четко рассчитать временные затраты, которые понадобятся для его исполнения. При этом каждый аспект внедрения нового сотрудника учитывается в рамках системы материального поощрения. А кадровик обязан познакомить новичка с остальными работниками и основными нюансами работы.

2. Метод проведения мероприятий.

Менеджер по кадрам организует различные корпоративы, на которых новый сотрудник лично знакомится с остальным персоналом. Такая адаптация облегчает отношения внутри коллектива. Когда проходит какое-то время после прихода нового работника, обычно устраивается внеурочный поход в ресторан или праздник в честь именинников организации. Если предприятие очень большое, то может быть организовано небольшое мероприятие для определенных отделов. При этом перед посещением корпоратива руководитель должен дать новичку некоторые рекомендации:

• какую одежду выбрать, уместен ли юмор;
• как выбрать тему беседы и начать разговор;
• стоит ли произносить тосты на конкретном мероприятии.

Если в компании принято проводить самопрезентацию, то необходимо помочь новому сотруднику в ее организации. Плюс ко всему нужно дать ему советы, с кем ему стоит поговорить во время праздника.

Адаптация нового сотрудника в персонал организации может быть проведена в рамках мероприятия, приуроченного к закрытию квартала или к достижению каких-либо показателей в данном месяце. Важно помнить, что перед корпоративом нужно заранее познакомить новичка с остальным персоналом. В противном случае новый сотрудник вместо удовольствия от праздника испытает только стресс.

3. Метод корпоративного PR.

Этот метод предполагает составление определенного справочника, где перечислены основные правила поведения в трудовом коллективе. Каждая организация составляет свой индивидуальный список, который основан на особенностях ее деятельности и установленной модели поведения персонала. Этот перечень может включать дресс-код, режим работы с указанием перерывов, регламент оформления рабочего места и так далее.

4. Командный тренинг.

Данный метод используется не так часто, как другие. Например, если персонал давно представляет собой сплоченный коллектив, то, когда приходит новичок – профессионал своего дела, отношение со стороны остальных сотрудников явно негативное. Командные тренинги способствуют ликвидации этой напряженности и дают возможность новому руководителю понять сложившуюся систему отношений в трудовом коллективе.

В рамках командного тренинга каждый работник может выказать недовольство новичком. Перед таким мероприятием крайне важно провести инструктаж для всех участников, где нужно рассказать им о нормах и правилах. В идеале, результат такого тренинга – улучшение межличностных отношений среди работников.

Видом мероприятия такого рода могут стать деловая игра или метод кейсов. Как правило, для проведения таких занятий принято приглашать опытных тренеров.

5. Методы организационной адаптации.

Сотрудник, который пришел на работу, должен понимать, что будет требоваться от его специальности. Если он сможет усвоить основные правила и будет грамотно выстраивать общение с остальным персоналом, то и адаптация пройдет достаточно быстро и беспроблемно. Например, если сотрудник едет в командировку, то он должен собрать информацию о том, как купить билет, где взять деньги и какую документацию нужно взять с собой. После того как работник уже познакомился с остальным персоналом, вопросы такого рода вовсе не будут вызывать никаких затруднений.

6. Инструктаж в подразделениях.

Данный метод адаптации персонала предполагает предоставление новичку всей необходимой информации об основных требованиях каждого отдела. В любом подразделении есть определенные правила, которые должен соблюдать весь персонал.

Все это нужно записать и структурировать, чтобы любой сотрудник мог усвоить эту информацию. Если персонал плохо воспринимает требования, то это чревато определенными последствиями – работник будет тратить слишком много времени на выяснение нюансов трудового процесса. Именно поэтому очень важно составить журнал правил так, чтобы он был прост и понятен для всего персонала. Необходима помощь самих кадров.

Самые основополагающие требования организации нужно довести до новичка во время первого инструктажа, а уж только потом новый сотрудник может самостоятельно пытаться познакомиться с иными установками к работе, сформированными в том или ином отделе компании.

Оценка адаптации персонала в компании: 3 подхода

Адаптация персонала может представлять собой не только процесс, но и результат. Если проводить анализ адаптации персонала в разрезе первого аспекта, то речь идет об эффективности использования компанией различных инструментов для создания благоприятных условий труда для новичков. Если же говорить о результате, то можно сказать о том, что грамотно разработанная адаптационная система является эффективным способом управления и дает возможность получить значимые результаты, которые делят на объективные и субъективные.

К объективным результатам принято относить:

• снижение издержек по поиску нового персонала;
• сокращение сотрудников, которые уволились в процессе прохождения испытательного срока (по собственному желанию или из-за решения руководства);
• сокращение времени, которое необходимо для влияния деятельности одного сотрудника на конкурентоспособность всей организации;
• уменьшение временных затрат остального персонала на адаптацию новичков, что позволяет работникам больше времени тратить на выполнение своих непосредственных обязанностей.

К субъективным результатам можно отнести улучшение климата в организации, лояльное отношение со стороны новичка к своей работе и желание остаться в компании надолго, удовлетворенность своей деятельностью в целом.

Если в организации грамотно организована система адаптации персонала и новые сотрудники в короткие сроки становятся мотивированными на успех и долгую работу, то такой новичок является отличным ресурсом предприятия с первых дней и его деятельность сразу позитивно влияет на конкурентоспособность компании.

Главная задача кадровых служб на любом предприятии – разработать системы оценки адаптации персонала в организации. Есть некоторые подходы, которые характерны для российских компаний при анализе эффективности адаптации персонала.

Подход 1. Оценка через удовлетворенность.

Для оценки удовлетворенности используются два критерия: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». Благодаря специальной анкете можно диагностировать различные трудности, которые возникают во время рабочего процесса, выяснить профессиональные интересы сотрудника и темпы формирования этих интересов. Итогом анализа ответов на вопросы анкеты станут три индексных показателя: «удовлетворенность работой», «интерес к работе» и «удовлетворенность профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основное ограничение в рамках данной методики заключается в сложности анализа показателя удовлетворенности, так как он достаточно субъективен. Несмотря на эту особенность, степень удовлетворенности работой активно используется в современных компаниях в рамках оценки эффективности адаптации персонала. При этом данный показатель не просто очень важен, а практически является самым главным. С традиционной точки зрения степень удовлетворения от работы сотрудника является мерой его адаптированности к компании. При этом, чем выше степень удовлетворения потребностей, тем выше уровень непосредственной адаптации во внутренней среде организации.

Подход 2. Оценка через разработку показателей эффективности.

Для чего нужна адаптация персонала? Эффективность рабочего процесса зависит от степени адаптации каждого сотрудника. Основываясь на идее, что любой трудовой процесс может быть целесообразным, только когда он эффективен, специалисты стали использовать на практике оценку эффективности адаптации персонала с помощью двух видов показателей: объективных и субъективных. В свою очередь объективные показатели представляют собой оценку эффективности трудовой деятельности, и их можно разделить на группы, основываясь на принадлежности к какому-либо из аспектов: профессиональный (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологический (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологический (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

К субъективным показателям относится оценка самого работника своих отношений с остальным персоналом, своей компетентности и так далее.

Подход 3. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При использовании такой системы не только делается основной акцент на выделении критериев эффективности адаптационного процесса, но и проводится анализ влияния этих критериев на процессы, которые проходят внутри организации. Иначе говоря, эта система помогает определить зависимость результатов адаптации персонала от деятельности компании, и наоборот.

Стоит отметить, что субъективные критерии эффективности схожи с критериями удовлетворенности. Но в рамках второго подхода оценка адаптационной эффективности имеет двойственный характер (и субъективные показатели, и объективные). Благодаря объективным критериям можно сделать вывод о том, что результат адаптационного процесса измеряется количественными показателями и четко интерпретируется, а субъективный фактор оценки показателя степени удовлетворенности несколько снижается.

Интегральный подход помогает выделить достаточно прозрачный для современных управленцев механизм взаимодействия основных элементов инструментария управления персоналом (в конкретном случае речь идет об адаптации) и общей эффективности деятельности компании (подразумевая и конкурентоспособность в том числе). Основной показатель эффективной адаптации персонала – комплексная система оценки этой адаптации.

Совершенствование адаптации персонала: разработка стандарта и программы

С целью усовершенствования адаптационного процесса в компании разрабатываются стандарт и программа адаптации персонала. Кроме того, может вводиться должность специалиста по адаптации.

Стандарт адаптации персонала представляет собой подробно поэтапно описанный адаптационный процесс.

Инструкция должностных обязанностей специалиста по адаптации персонала описывает его деятельность и основные требования к нему. Составляется данный документ по определенным разделам: общие положения, цели и функции, дополнительная информация, права и обязанности, ответственность.

Программа адаптации персонала состоит из следующих этапов.

Этап 1. Ознакомление с основными особенностями производства , изучение коммуникативных сетей и включение в них, знакомство с работниками и корпоративными коммуникационными особенностями, с корпоративной этикой, стандартами и правилами.

Этап 2. Непосредственное знакомство новичка со своими функциями и обязанностями.

Начальник знакомит новых сотрудников с историей компании, кадровой политикой и основными правилами, включая условия труда. Новичку объясняются его основные функции и задачи.

Повышение адаптации персонала происходит благодаря проведению небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Обязательно должен быть инструктаж по охране труда и технике безопасности.

В рамках проведения программы адаптации персонала должны быть отражены основные вопросы.

1. Общее представление об организации (основные цели, приоритетные направления, проблемные вопросы, традиции и стандарты, продукция и ее основные потребители, стадии ее доведения до потребителей, описание видов деятельности, структура компании и информация о ее руководителях).
2. Политика компании (кадровая политика и процесс подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификационного уровня, правила использования рабочего времени, особенности охраны коммерческой тайны и важной технической документации).
3. Заработная плата и механизмы оплаты труда (нормы и формы оплаты, выплаты за работу в выходные и праздничные дни, выплата сверхурочных).
4. Дополнительные льготы (выплаты за стаж, страхование, пособия по различным основаниям, возможность обучения, обустроенное для персонала кафе и иные услуги компании для работников).
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности (где оказывают первую помощь, основные меры безопасности, предупреждения о производственной опасности, правила ПБ и правила поведения в чрезвычайных ситуациях).
6. Работник и его отношения с профсоюзом (условия и сроки найма, длительность испытательного срока, права и обязанности сотрудника, руководство и оценка выполненной работы, основные коммуникационные каналы, дисциплина и дисциплинарные взыскания, профсоюзные постановления и так далее).
7. Экономические факторы (стоимость оборудования и рабочей силы, ущерб от пропусков, опозданий и несчастных случаев на производстве).

После того как общая ориентационная программа была пройдена, можно проводить специальную программу, которая может содержать ответы на более специализированные и узкие вопросы.

1. Функции отдела (основные цели и приоритеты подразделения, его организационная структура и основные направления деятельности, взаимоотношения с иными отделами и так далее).
2. Рабочие обязанности и ответственность (описание в деталях работы и ожидаемых от текущей работы результатов, объяснение, насколько эта работа важна и как она соотносится с другими видами работ на всем предприятии, основные нормативы качества выполненных работ и основания для оценки, длительность рабочего дня и его расписание, дополнительные ожидания).
3. Отчетность, которая требуется (помощь и ее основные виды, как ее можно попросить и в каких ситуациях, взаимоотношения с местными и государственными правовыми органами).
4. Основные процедуры, правила и предписания (правила, которые распространяются только на конкретный вид работ, основы поведения при возникновении аварийной ситуации, соблюдение правил техники безопасности и способы информирования о несчастных случаях на производстве, стандарты гигиены, проблемные вопросы на почве воровства и охрана, взаимоотношения с сотрудниками иных подразделений, основные правила поведения на рабочем месте, время для перерывов, использование оборудования и проведение телефонных разговоров в личных целях, контроль за нарушениями и так далее).

Этап 3. Действенная адаптация.

Чтобы повысить эффективность адаптации персонала, к новому сотруднику прикрепляется наставник. Такой метод является очень эффективным, потому что это облегчает сам процесс вхождения для новичков, а также служит мотивирующим фактором для тех членов коллектива, которые выступают в роли кураторов. Наставником может стать как сам непосредственный руководитель, так и опытный работник отдела. Он не просто помогает новичку быстро адаптироваться в новом коллективе и принять корпоративную культуру компании, но и в первую очередь - лучше овладеть своими основными обязанностями в рамках новой должности. Стимулировать кураторов можно различными надбавками за ведение таких новичков-учеников (данный пункт может быть отражен в специальном Положении о наставничестве).

Этап 4. Функционирование.

Данный этап является завершающим в процессе адаптации персонала. Здесь постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и начинается процесс стабильной работы.

Человек, который выполняет функции специалиста по адаптации персонала в компании, должен отлично знать ее организационную структуру и все трудовые и этические требования. Также важно обладать сведениями о психологических особенностях первичной и вторичной адаптации сотрудников.

Этот человек обязан знать основы психологии этого процесса, обладать умением внушать и убеждать, иметь навыки распознания скрытых проблемных вопросов в процессе адаптации персонала.

Такой специалист должен уметь быстро выявить и разрешить любую конфликтную ситуацию до того момента, как она приведет к развитию кризиса, итогом которого станет увольнение новичка или нарушение трудовой дисциплины.

Также этот человек должен регулярно осуществлять контроль процесса адаптации персонала в компании, вести разъяснительные работы с новичками, оказывать консультационную помощь и читать лекции.

Примеры адаптации персонала из практики российских компаний

Пример 1. «Лаборатория Касперского». Данная компания встречает новичков подарками. В самый первый рабочий день новый сотрудник обнаруживает на своем столе приятные подарки: ежедневник с корпоративной символикой, кружку, ручку и сувенир.

Пример 2. «PriсewaterhouseСoopers». Руководитель компании приглашает нового сотрудника на обед за счет организации.

Пример 3. «Philips Electronics». Персонал получает уведомление о приходе нового сотрудника по электронной почте; кроме того, на информационные стенды вывешивается аналогичное объявление.

Пример 4. «Рэдиссон-Славянская». Согласно традиции этой компании первый рабочий день новичка – всегда четверг. Именно благодаря двум оставшимся в неделе рабочим дням сотрудник учится ориентироваться в гостинице и внедряется в курс всех дел, а с понедельника непосредственно приступает к выполнению своих основных обязанностей.