Анализ заинтересованных сторон. Общие положения

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

  • команда проекта;
  • инвесторы;
  • общественные организации;
  • органы власти;
  • партнеры по бизнесу;
  • потребители;
  • конкуренты;
  • заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта. Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.

ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015). Пункт 4.2 Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Сущность требований и их реализация в СМК

Требования ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015)

С учетом влияния, которое заинтересованные стороны оказывают или могут оказать на способность организации постоянно поставлять продукцию и услуги, отвечающие требованиям потребителей и применимым к ним законодательным и нормативным правовым требованиям, организация должна определить:

a) заинтересованные стороны, имеющие отношение к системе менеджмента качества;

b) требования этих заинтересованных сторон, относящиеся к системе менеджмента качества.

Организация должна осуществлять мониторинг и анализ информации об этих заинтересованных сторонах и их соответствующих требованиях.

Организации необходимо определить факторы, а также требования заинтересованных сторон, которые могут влиять на планирование, функционирование и совершенствование системы менеджмента качества (далее СМК).

Стандарт однозначно требует, чтобы организация определила все без исключения заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК не зависимо от того, оказывают ли заинтересованные стороны существенное или несущественное влияние на СМК.

Отметим, что в соответствии с ISO 9000:2015 (ГОСТ Р ИСО 9000-2015) к заинтересованным сторонам относятся: потребители, владельцы (учредители) организации, работники в организации, поставщики, банки, контрольные и регулирующие органы, союзы, партнеры или сообщество, которое может включать конкурентов.

Примеры способов определения заинтересованных сторон и их требований, относящихся к СМК:

  • проведение ситуационного анализа (SWOT-анализа) в рамках стратегического управления. Об этом было изложено в предыдущей статье, посвященной пункту 4.1 стандарта.
  • изучение законодательной и нормативно-правовой документации, относящейся к деятельности организации;
  • маркетинговые исследования;
  • обмен информацией с заинтересованными сторонами (анкетирование, опрос, совещания, рабочие встречи, переписка, др.);
  • обратная связь от персонала организации (анкетирование, сбор предложений, др.).

Заметим, что ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015) не требуется наличия документированной информации по данному пункту. Тем не менее, для обеспечения результативности СМК и демонстрации выполнения требований настоящего пункта стандарта рекомендуется, например, иметь следующие документы и записи:

  • отчеты об анализе рынка, отчеты о потенциальных клиентах, отчеты о продукции и производителях, др., т.е. записи результатов маркетинговой работы;
  • выписки или ссылки из законодательной и нормативно-правовой документации внешнего происхождения;
  • анкеты опроса потребителей;
  • анкеты опроса персонала организации;
  • перечень требований потребителей;
  • Положение о СМК, пункт 4.2.

Мониторинг информации по заинтересованным сторонам и их требованиям организация должна осуществлять с заданной периодичностью посредством выполнения запланированных действий по определению заинтересованных сторон и их требований. Например, ежегодное проведение ситуационного анализа внешних факторов деятельности организации, ежеквартальное проведение маркетинговых исследований с составлением соответствующих отчетов, ежегодное анкетирование потребителей и работников организации, постоянное отслеживание изменений в законодательной и нормативно-правовой базе данных, др.

Результаты мониторинга информации о заинтересованных сторонах и их требованиях анализируются соответствующими должностными лицами, на совещаниях. Документированными свидетельствами (записями) такого анализа могут служить: протоколы совещаний, выводы и заключения в отчетах, приказы, распоряжения, др.

Специализированный консалтинговый центр "Систус Консалт" (СКЦ "Систус Консалт") при выполнении проектов: " " и реализует в системах менеджмента качества выполнение требований пункта 4.2 "Понимание потребностей и ожиданий заинтересованных сторон" стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) применительно к специфике деятельности и системе менеджмента конкретной организации.

СКЦ «Систус Консалт» оказывает услуги организациям с любым профилем деятельности по разработке и внедрению СМК в соответствии с требованиями ISO 9001:2015 (ГОСТ Р ИСО 9001-2015). Обращайтесь в наш Центр и Вы получите высококвалифицированную консультационную помощь в создании «работающей» СМК, что позволит Вашей Компании улучшить качество продукции (услуг), повысить удовлетворенность потребителей и эффективность бизнеса.

Методический отдел СКЦ "Систус Консалт"

Формирование корпоративной социальной политики предполагает определение ее целей и содержания, т.е. предмета и приоритетных направлений. Решение указанной задачи в рамках стратегического подхода к КСО делает необходимым выявление заинтересованных сторон и их социальных запросов, социальных проблем и тенденций, оценку ресурсных возможностей компании и определение возможного способа реагирования на выявленные запросы и проблемы заинтересованных сторон, формирование системы соответствующих социальных обязательств и их формализацию.

Таким образом, процесс формирования КСП должен начинаться с анализа внутренней и внешней социальной среды ведения бизнеса. Анализ внутренней среды в контексте формирования социальной политики компании предполагает выявление ключевых внутренних заинтересованных сторон, оценку качества человеческого и социального капитала компании, психологического климата в коллективе, уровня корпоративной культуры, степени удовлетворенности персонала компании условиями работы, уровня нефинансовых (кадровых, профессиональных, социальных) рисков. В этих целях могут быть использованы методы измерения стоимости соответствующих нематериальных активов, в частности человеческого и социального капитала компании, анкетирование и интервьюирование различных категорий сотрудников, иные методы экспертной оценки и социометрического анализа.

Анализ внешней среды ведения бизнеса в целях формирования КСП предполагает прежде всего выявление внешних заинтересованных сторон, их запросов, долговременных социальных тенденций и социально значимых проблем; анализ оценки репутации компании внешними заинтересованными сторонами, а также выявление возможных преимуществ ком- паний-конкурентов в социальной сфере (более благоприятные условия труда, более высокий уровень оплаты труда и социальной защиты, корпоративной культуры, возможности карьерного роста и т.д.). В связи с этим немаловажное значение имеет учет особенностей структуры (типа) рынка, поскольку именно особенности конкурентной среды, сложившейся на том или ином рынке, степень интенсивности конкуренции обусловливают необходимость формирования конкурентных преимуществ, в том числе и посредством КСП.

Выявление заинтересованных сторон, их запросов и ожиданий, социальных тенденций и проблем имеет определяющее значение для формирования эффективной КСП и, как следствие, для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ компании. Как было отмечено в исследовании, проведенном Европейской академией бизнеса и общества (EABIS ), стратегическое управление заинтересованными сторонами является платформой, связывающей корпоративную ответственность и стратегический менеджмент, позволяющей компании усилить и развить свои ресурсы, способности, знания, отношения, социальный капитал и репутацию .

Как отмечалось в главе 7, на формирование современной концепции КСО большое влияние оказала теория заинтересованных сторон. Следствием ее проникновения в концепцию КСО стала персонификация социальной ответственности бизнес-организаций и спецификация ее предмета. В значительной степени именно под влиянием данной теории бизнес осознал необходимость выстраивания корпоративной стратегии и КСД с учетом запросов заинтересованных сторон.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами (стейкхолдер- менеджмент) является активно развивающейся областью теории и прак 2

тики управления. Вместе с тем в отечественной управленческой науке проблемы выявления заинтересованных сторон и взаимодействия с ними стали предметом исследования и обсуждения относительно недавно. Как правило, они рассматриваются прежде всего в контексте формирования общей корпоративной стратегии. Предлагаемые подходы, методы и инструменты выявления и позиционирования заинтересованных сторон, механизмы взаимодействия с ними могут быть использованы и в целях выработки социальной стратегии и политики компании, так как носят универсальный характер.

В настоящее время управление отношениями с заинтересованными сторонами для многих зарубежных компаний является обычной практикой и рассматривается ими как неотъемлемое условие построения деловой и социальной корпоративной стратегии. Следует отметить, что базовые принципы построения эффективного взаимодействия компаний с заинтересованными сторонами зафиксированы в серии Международных стандартов АА1000, а также в Глобальном руководстве по отчетности в области устойчивого развития (GRI- 3, GRI-A). В качестве основополагающего рассматривается принцип «включенности»у предполагающий учет запросов заинтересованных сторон на всех этапах процесса управления организацией.

В качестве примера компаний, последовательно выстраивающих систему взаимодействия с заинтересованными сторонами, можно привести Nestle и Unilever. В России первые попытки выстраивания отношений с заинтересованными сторонами продемонстрировала компания «БАТ-Россия» в 2001 г.

Изучение опыта российских компаний, напротив, показывает, что сегодня лишь крупные российские компании, лидеры рынка проявляют заинтересованность в выявлении запросов и ожиданий стейкхолдеров, оценке возможностей их учета в деятельности компании и ее стратегии. Наибольшую активность в этом вопросе проявляют компании, выходящие на международные рынки, либо вынужденные нести большую социальную ответственность (например, градообразующие). Вместе с тем, как показали результаты исследования АМР (2008), сам механизм выявления и взаимодействия с заинтересованными сторонами находится в стадии формирования.

Важно запомнить

Процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами (stakeholder management) должен включать в себя четыре взаимосвязанных аспекта: 1) стейкхолдер-анализ; 2) определение характера (способа) реагирования на выявленные запросы и ожидания заинтересованных сторон; 3) формирование механизма взаимодействия с ними; 4) оценку эффективности и отчетность.

  • - позиционирование заинтересованных сторон (stakeholder mapping ), т.е. их систематизацию относительно друг друга, классификацию по силе воздействия на компанию с целью выделения ключевых групп заинтересованных сторон;
  • - выявление (идентификация) запросов основных групп заинтересованных сторон.

Рис. 93.

На практике выявление (идентификация ) заинтересованных сторон предполагает ответ на следующие ключевые вопросы: какие компании, организации, социальные группы, отдельные лица являются стейкхолдерами компании в настоящее время; какие компании, организации, лица могут являться потенциальными стейкхолдерами; какие группы стейкхолдеров существуют.

Результатом первого этапа стейкхолдер-анализа должно стать четкое представление обо всех группах заинтересованных сторон компании. В контексте формирования КСП последнее предполагает выявление тех групп организаций, социальных групп и лиц, на кого социальная политика компании или реализация какого-либо отдельного социального проекта может оказать прямое или косвенное влияние, а также стейкхолдеров, способных повлиять на формирование и реализацию КСП.

Как показывает практика компаний, осуществляющих идентификацию заинтересованных сторон, чаще всего процесс их выявления производится экспертным путем, а выделение групп заинтересованных сторон - на основе наличия общих интересов, общей проблемы либо равного позиционирования стейкхолдеров по отношению к компании. Среди методов , наиболее часто применяемых компаниями на практике, следует назвать:

  • - экспертный анализ внутренней и внешней среды компании (может проводиться менеджером компании по КСО; специально сформированной из представителей различных подразделений компании рабочей группой; посредством опроса руководителей компании и ее структурных подразделений; привлеченными внешними консультантами);
  • - анализ информации о компании в СМИ, информационных сетях;
  • - диалог с местным сообществом и другими социальными группами.

Результатом выявления заинтересованных сторон может стать составление карты стейкхолдеров компании , которая дает наглядное представление об их количестве и составе. В качестве примера приведем карту заинтересованных сторон ООО «Пивоваренная компания “Балтика”» (рис. 9.4).


Рис. 9.4.

Позиционирование заинтересованных сторон предполагает их классификацию с целью выявления ключевых заинтересованных сторон, что, в свою очередь, требует определения критериев и методов их классификации. Решение этой задачи на практике делает необходимым поиск ответов на ряд вопросов: каковы характер и сила влияния той или иной заинтересованной стороны на компанию; какие из них оказывают наибольшее влияние на финансовые потоки компании и формирование ее конкурентных преимуществ; каков характер влияния компании на заинтересованные стороны.

Как было отмечено выше, методы выявления и критерии позиционирования заинтересованных сторон с целью выработки бизнес-стратегии компании могут быть использованы и в целях формирования корпоративной социальной стратегии и политики. Таким образом, классификация заинтересованных сторон для определения целей и приоритетных направлений КСП может осуществляться на основе следующих критериев:

  • - позиция той или иной группы заинтересованных сторон по отношению к компании (внутренние, внешние заинтересованные стороны);
  • - характер влияния деятельности компании на заинтересованные стороны (прямой, косвенный);
  • - степень зависимости заинтересованных сторон от компании (сильная, слабая);
  • - степень заинтересованности стейкхолдеров в компании (высокая, низкая);
  • - степень возможного влияния той или иной группы заинтересованных сторон на компанию (сильная, слабая);

характер возможного влияния на стратегию компании (поддерживают, не поддерживают, противодействуют и т.д.);

Значимость той или иной группы заинтересованных сторон для компании (ключевые, развивающиеся).

Указанные критерии позволяют выделить несколько групп заинтересованных сторон (рис. 9.5).


Рис. 9.5.

Классификация заинтересованных сторон, осуществляемая в целях формирования КСП, в первую очередь предполагает выявление группы основных заинтересованных сторон. К этой группе следует отнести лица, группы лиц (социальные группы), организации, сообщества, которые имеют прямое отношение к компании, т.е., с одной стороны, испытывают на себе непосредственное влияние ее деятельности, сильно зависят от нее и, как следствие, демонстрируют высокую заинтересованность в выстраивании долговременных, взаимовыгодных отношений с ней, а с другой - способны оказать на компанию заметное влияние.

С точки зрения позиционирования заинтересованных сторон по отношению к компании основные заинтересованные стороны могут быть подразделены на внутренние и внешние группы. Очевидно, что в контексте формирования КСП основной внутренней заинтересованной стороной является персонал компании. Однако на практике в целях выбора приоритетных направлений КСП и повышения ее эффективности приходится выделять отдельные категории персонала (наиболее квалифицированное ядро, молодые специалисты, женщины и т.д.) для более детального изучения их запросов.

Внешняя социальная среда компании имеет более сложную структуру, что делает задачу выявления внешних заинтересованных сторон достаточно серьезной проблемой. В качестве основных групп внешних стейкхолдеров, как правило, рассматривают население региона присутствия компании, его отдельные категории, различные социальные группы, гораздо реже - общество в целом.

Для компаний, имеющих значительное число заинтересованных сторон, в целях определения приоритетных направлений социальной политики важно выявить ключевые группы (ключевых стейкхолдеров). Поскольку значимость стейкхолдеров для компании традиционно определяется в первую очередь степенью их влияния на финансовые потоки, то к ключевым внутренним стейкхолдерам традиционно относят наиболее важные с этой точки зрения категории персонала: наиболее квалифицированных и эффективно работающих сотрудников, а также сотрудников, занятых в структурных подразделениях, функционирование которых оказывает наибольшее влияние на результаты и эффективность деятельности компании. В группу ключевых внешних заинтересованных сторон следует включить: членов семей работников компании; население регионов, в которых функционируют предприятия компании (последнее особенно значимо для градообразующих предприятий).

Наряду с ключевыми целесообразно выделять группу развивающихся стейкхолдеров , к которой можно отнести группы заинтересованных сторон, способные в будущем стать ключевыми: молодежь, проживающую в регионе присутствия компании (как потенциальных работников), студентов профильных учебных заведений.

Рассматривая классификацию внешних групп заинтересованных сторон, нельзя не обратить внимание на стейкхолдеров, которые имеют косвенное, весьма опосредованное отношение к компании, но вместе с тем, как показывает практика, с одной стороны, способны оказать на нее весьма существенное влияние, а с другой стороны, могут получить либо определенные выгоды от КСД тех или иных компаний (внешние положительные эффекты), либо испытать на себе влияние негативных последствий их деятельности (внешние отрицательные эффекты). Примерами внешних положительных эффектов могут стать повышение качества человеческого капитала и качества жизни, снижение социальных рисков и социальная стабильность, примерами отрицательных внешних эффектов - деградация социального капитала общества, рост социальных расходов государства.

К группе внешних косвенно заинтересованных сторон следует отнести компании-конкуренты, органы государственной власти всех уровней, общественные организации, различные социальные группы и общество в целом. Указанные группы заинтересованных сторон способны оказать влияние и на формирование КСП. Например, КСД компаний-конкурен- тов может заметно обострить конкуренцию на рынке труда, давление со стороны профсоюзов - вынудить работодателя быть более социально ответственным, а давление со стороны СМИ - заставить компанию содействовать решению социальных проблем местного сообщества. Органы государственной власти имеют возможность как стимулировать и поощрять КСД компаний, так и вводить определенные санкции в отношении компаний, демонстрирующих социально безответственное поведение.

Давление со стороны заинтересованных сторон на поведение компании и принимаемые решения может быть столь значительным, что позволяет говорить о возможности появления групп давления. В них могут входить общественные организации, профсоюзы, средства массовой информации, формальные и неформальные сообщества, в том числе и интернет-сообщество. Опыт многих компаний - а среди них немало достаточно известных и успешных - свидетельствует о том, что возможности стейкхолдеров влиять на компанию (в том числе и посредством интернет-технологий, социальных сетей) постоянно растут.

Важно запомнить

Выявление основных групп заинтересованных сторон, выделение группы ключевых стейкхолдеров является основой определения целей и приоритетных направлений КСП, условием ее эффективности.

Следующим этаном стейкхолдер-анализа и вместе с тем шагом на пути формирования КСП должны стать идентификация и оценка (с точки зрения выбора компанией возможного способа реагирования) ожиданий и запросов ключевых заинтересованных сторон, а также формирующихся социальных тенденций.

Решение этой задачи на практике требует поиска ответов на следующие вопросы: какие цели и ценности имеют наибольшее значение для заинтересованных сторон; каковы их запросы и предпочтения, наиболее значимые, с их точки зрения, социальные проблемы.

Очевидно, что на запросы и предпочтения заинтересованных сторон оказывают влияние многие факторы: экономические, социальные, национальные, отраслевые, географические, территориальные, историко-культурные и др. Обобщение опыта крупных международных компаний позволяет говорить о наличии разнообразных и динамично меняющихся запросов и предпочтений основных групп заинтересованных сторон, в частности персонала компаний и местного сообщества.

Отметим лишь две все более очевидные тенденции, характерные для экономически развитых стран мира: 1) формирование новой иерархии ценностей (увеличение значимости свободного времени и расширения возможностей для развития при одновременном уменьшении значимости высокой оплаты труда и карьерного роста); 2) повышение уровня социальной ответственности стейкхолдеров (клиентов, потребителей, персонала и т.д.) и, как следствие, формирование комплекса соответствующих запросов по отношению к бизнесу.

Крайне незначительный опыт российских компаний в плане выявления запросов заинтересованных сторон не позволяет делать выводы о предпочтениях компаний в использовании тех или иных методов стейкхолдер- анализа и их сравнительной эффективности, а также о типичной системе ценностей и предпочтений работников этих компаний.

Анализ публикаций, результатов исследований, точек зрения экспертов свидетельствует о том, что в большинстве российских компаний решение о целесообразности реализации тех или иных социальных программ и проектов основывается не на выявлении запросов заинтересованных сторон, а под влиянием иных факторов: представлений руководства компании, внешнего давления, остроты той или иной социальной проблемы, ресурсных возможностей компании, наконец, коныонктурных факторов. В то же время выявление запросов заинтересованных сторон предполагает выстраивание диалога с ними, мониторинг их интересов и ожиданий на регулярной основе, оценку степени их удовлетворенности реализуемыми проектами и программами, информирование о целях и содержании реализуемых программ и проектов, результатах их осуществления.

Сложившиеся к настоящему времени представления о наиболее типичных запросах тех или иных групп заинтересованных сторон являются результатом экспертных оценок, основанных на данных, полученных в ходе проведения различного рода исследований. В предлагаемой ниже схеме (рис. 9.6) отражены наиболее значимые, с точки зрения ключевых групп заинтересованных сторон (персонала и местного сообщества), социальные запросы и ожидания. Включение в эту схему перечня запросов акционеров, государства и общества позволяет увидеть возможные области пересечения интересов стейкхолдеров в социальной сфере. Вместе с тем очевидно, что данная схема дает лишь самое общее, рамочное представление о возможных социальных запросах и ожиданиях заинтересованных сторон.


Рис. 9.6.

Для определения содержания и основных направлений социальной политики компании важно также провести анализ выявленных социальных запросов и проблем в целях определения характера этих запросов : являются ли выявленные ожидания краткосрочными, отражающими интересы небольшой группы лиц или речь идет о долговременной социальной тенденции (запросе), отражающей интересы значительной части общества. Примером такого рода социальных тенденций (запросов) может служить формирование общественного запроса в отношении повышения социальной ответственности бизнеса, в частности - возрастания ответственности компании как работодателя. В США, странах Европы выпускники университетов среди факторов, оказывающих влияние на выбор компании, в которой они хотели бы работать, все чаще называют фактор репутации компании как социально ответственной. Игнорирование долгосрочных социально значимых тенденций может привести к снижению конкурентоспособности компании и ее устойчивости.

При формировании КСП следует учитывать, что интересы различных стейкхолдеров могут не совпадать. Среди них могут быть те, кто получает очевидные выгоды от деятельности компании, и те, кому деятельность компании наносит ущерб. Классический пример - конфликт интересов акционеров и менеджеров компании, акционеров и персонала, менеджеров и персонала. Реализация социальных проектов и программ также может привести к конфликту интересов. Например, возможно несовпадение запросов работников компании местного сообщества, позиций в отношении оценки приоритетности и последовательности решения тех или иных социальных проблем и их остроты.

В связи с этим встает задана согласования интересов стейкхолдеров , оценки потенциальных выгод от учета запросов одних групп заинтересованных сторон и потенциальных угроз от игнорирования других. Последнее предполагает поиск ответов на следующие вопросы: каковы потенциальные выгоды от удовлетворения запросов определенной группы стейкхолдеров и возможные последствия игнорирования интересов других групп как для них самих, так и для компании; какие группы заинтересованных сторон могут выиграть (проиграть) от реализации тех или иных социальных проектов и программ; чьи интересы в большей степени учитывает реализуемая социальная политика; можно ли избежать конфликта интересов. Неверно расставленные приоритеты, недооценка значимости информирования заинтересованных сторон, пренебрежение принципами выстраивания корпоративной пирамиды коммуникаций может привести не только к снижению эффективности КСД, но и к деградации социального капитала компании.

Важно запомнить

Одной из важнейших задач на этапе формирования КСП, выбора ее приоритетных направлений является анализ ресурсных возможностей компании по реализации выявленных запросов заинтересованных сторон и решению их социальных проблем. Речь идет о финансовых , материальных , человеческих и организационных ресурсах компании, которые могут быть направлены на КСД. Указанные ресурсы принято называть социальными инвестициями.

Основным источником социальных инвестиций выступает прибыль компаний. Последнее объясняет то, что в РФ достаточно широко распространена точка зрения, согласно которой быть социально ответственными и осуществлять КСД могут себе позволить только крупные, финансово устойчивые компании. Конечно, компания, имеющая устойчивые финансовые показатели? может реализовать больше социальных проектов и программ, охватить КСД более широкий круг лиц. Однако, и «просто хороший бизнес», соответствующий требованиям закона, этическим нормам и правилам, базовым принципам ответственности и устойчивого развития, с полным основанием может быть признан социально ответственным. Дело не только в количестве средств, направляемых на КСД, но и в отношении к ним как к инвестициям, способным обеспечить долговременный социально-экономический эффект.

На этапе формирования КСП полезно изучить возможность и целесообразность объединения усилий в реализации тех или иных социальных проектов с другими компаниями, местными органами власти или некоммерческими организациями. Последнее имеет большое значение, так как реализация социальных обязательств в одних случаях способна обеспечить компании конкурентное (новаторское) преимущество, а в других - поставить ее в невыгодное положение по сравнению с компаниями-конкурен- тами (например, в связи с ростом социальных расходов). Кроме того, следует учитывать, что выполнение индивидуальных обязательств компании по сравнению с коллективными обязательствами всегда связано с большим риском.

В то же время освоение повой социальной технологии или реализация социального проекта могут улучшить репутацию компании, создать для нее дополнительные конкурентные преимущества. В результате такой социально ориентированной деятельности могут возникнуть новые социальные стандарты, которые послужат своеобразным входным барьером на рынок для других компаний. Преодоление этих барьеров и внедрение социальных стандартов и технологий в деятельность все более широкого круга компаний будет свидетельствовать о процессе формирования и закрепления института КСО.

Важно запомнить

Анализ ресурсных возможностей компании позволяет определить способ (характер) реагирования со стороны компании на выявленные запросы заинтересованных сторон, определить стратегию или линию ее поведения по отношению к той или иной их группе, а также необходимый объем социальных инвестиций.

Изучение опыта зарубежных компаний показывает, что на практике применяются следующие стратегии : мониторинг выявленных проблем (консультации, переговоры с заинтересованными сторонами); активное участие в решении проблемы и принятие соответствующих социальных обязательств перед заинтересованными сторонами; формирование и реализация соответствующих видов корпоративной политики; сотрудничество в целях совместного участия в решении проблем и удовлетворении запросов заинтересованных сторон, их интегрирование в процесс управления и принятия решений или их игнорирование, нейтрализация, противодействие им. Нетрудно заметить, что указанные возможные линии поведения компании отражают разную степень ее вовлеченности в КСД, доминирующий в компании подход к пониманию содержания и форм реализации КСО. При определении способа реагирования, соответствующей линии поведения компании и оценке связанных с этим возможных рисков целесообразно принять во внимание силу влияния на нее той или иной заинтересованной стороны.

Например, в отношении такой группы стейкхолдеров, как персонал компании (прямые выгоды от удовлетворения запросов которой очевидны, так же как очевиден и высокий уровень угроз, вызванных игнорированием запросов работников), должна быть избрана проактивная линия поведения , предполагающая формирование и реализацию корпоративной социальной политики.

Управление отношениями с заинтересованными сторонами предполагает также выстраивание механизма взаимодействия (системы коммуникаций) с ними (stakeholder engagement): с одной стороны, с целью выявления их запросов, с другой - с целью информирования о приоритетных направлениях КСД, соответствующих решениях, а также о результатах ее реализации и оценки эффективности. Таким образом, данный этап стейкхолдер-менеджмента является одновременно и этапом, завершающим формирование КСП, и процессом, позволяющим получить информацию, необходимую для ее корректировки в дальнейшем.

В России одна из первых попыток отследить основные методы ведения диалога с заинтересованными сторонами, используемые российскими компаниями, была предпринята в рамках исследования АМР в 2008 г. Исследование, проведенное в 2012 г., показало, что принципиальных изменений в этой области не произошло. Результаты исследования подтвердили, что в качестве основных способов коммуникации с заинтересованными сторонами компании рассматривают: обмен мнениями в рамках проведения различных мероприятий (конференций, круглых столов, семинаров - 92% компаний-респондентов); выступления и публикации в СМИ (95%); информирование через корпоративный сайт (89%). Вместе с тем результаты исследования свидетельствуют о том, что заметно возросла доля методов и механизмов двусторонних и многосторонних коммуникаций с заинтересованными сторонами, таких как совместная экспертная работа, участие в работе общественных палат, гражданских экспертизах и общественных слушаниях. В целом эксперты отмечают, что доминируют методы одностороннего информирования заинтересованных сторон о своей деятельности, в то время как способы взаимодействия, позволяющие выявить их ожидания и предпочтения, применяются явно недостаточно. Также обращает на себя внимание то, что компании ведут диалог с ограниченным кругом заинтересованных сторон (государственные органы власти, СМИ, НКО, политические партии, представители местного сообщества).

В связи с этим безусловный интерес представляет изучение опыта зарубежных компаний прежде всего в части выстраивания доверительных отношений руководства компании с персоналом, различные способы ведения диалога с сотрудниками (использование информационных сетей, проведение дней открытых дверей, совместных корпоративных мероприятий, осуществление мониторинга степени удовлетворенности персонала условиями работы в компании, изучение ожиданий, потребностей и предпочтений посредством опросов и т.д.).

Выстраивание диалога с заинтересованными сторонами, в первую очередь с персоналом компании и местным сообществом, посредством регулярных встреч руководства с представителями этих групп, опросов, анализа любой доступной информации (жалоб, претензий, причин перехода сотрудников в другие компании, недовольства местного сообщества, публикаций в СМИ и социальных сетях) наряду с анализом объективных показателей состояния человеческого и социального капитала компании, ее репутации являются важнейшими условиями формирования эффективной КСП.

Выявление запросов заинтересованных сторон, их интересов и наиболее значимых для них социальных проблем, выбор способа реагирования на них позволяет компании выстроить систему корпоративных ценностей , а также соответствующих им целей КСД и КСП , которые могут быть отражены в миссии компании .

Важно запомнить

С позиций современных подходов к стратегическому менеджменту определение и формализацию миссии и стратегии компании следует осуществлять только после выявления и идентификации долгосрочных социальных тенденций и запросов ключевых заинтересованных сторон.

Краткое описание основных задач и функций, реализацию которых предполагает процесс управления отношениями с заинтересованными сторонами, позволяет сделать вывод о том, что стейкхолдер-менеджмент является достаточно сложным управленческим процессом, важным условием выработки как деловой, так и социальной корпоративной стратегии. Применение на практике методов и инструментов стейкхолдер-менеджмента в целях выявления заинтересованных сторон и их запросов является также свидетельством реализации компанией интегрированного или стратегического подходов к КСО.

  • Lenssen G., Pertini F., Tencati Л., Lacy P. Guest Editorial // Corporate Governance:International Journal of Business and Society. 2007. Vol. 7. № 4. P. 352.
  • Под миссией компании обычно понимают официальную формализованную позицию,отражающую основные ценности и цели, которых она придерживается в своей деятельности(в том числе и в отношении КСО).

Принцип удовлетворения потребностей заинтересованных сторон

Сущность принципа удовлетворения потребностей заинтересованных сторон состоит по сути в том, что при определœении эффективности предприятий следует исходить из требований, предъявляемых к ним со стороны заинтересованных сторон {ЗС i }.

В качестве заинтересованных сторон могут выступать:

1. предприятие и его руководство;

2. административные органы разных уровней управления;

3. отечественные и зарубежные инвесторы;

4. финансовые структуры;

5. деловые партнеры предприятия;

6. трудовой коллектив предприятия;

7. акционеры;

8. потребители;

9. широкая общественность;

10. контактные аудитории предприятия;

11. разного рода посредники и др.

Каждая из заинтересованных сторон с номером i характеризуется совокупностью целœей {Ц ik }, где Ц ik - k-я цель i -го потребителя.

Приведем возможные цели каждой заинтересованной стороны с учетом экономической составляющей.

К целям органов регионального управления относятся: пополнение местного бюджета; снятие социальной напряженности в обществе за счёт сокращения безработицы из-за появления новых рабочих мест; улучшение благосостояния населœения; ликвидация дефицита в сфере оптовой и розничной торговли за счёт роста объёма производства товаров; сокращение и последующее полное устранение убыточных производств; создание экологически безопасных производств и т.п.

К целям инвестора могут относиться: получение прибыли на вложенные средства; проникновение на новые рынки сбыта продукции; приобретение преимуществ перед конкурентами; перемещение имеющихся или создание новых производственных мощностей в районах с большим уровнем безработицы; перемещение имеющихся или создание новых производственных мощностей в районах с благоприятным деловым климатом; приближение производственных мощностей к сырьевой базе и т.п.

Целями предприятия могут являться: повышение прибыли и рентабельности; снижение затрат на производство и реализацию продукции; увеличение объёмов производства и реализации продукции; укрепление позиций в выбранной рыночной нише; повышение технологического уровня производства; повышение качества выпускаемой продукции и т.п.

К целям трудового коллектива могут относиться: улучшение благосостояния; рост заработной платы; сохранение рабочих мест; улучшение условий труда и т.п.

Целями акционера являются: увеличение прибыли; стабильность предприятия; привлечение инвесторов; расширение производства и т.п.

Некоторые из целœей являются противоречивыми. К примеру, рост заработной платы затрудняет снижение затрат на производство и реализацию продукции. Сокращение и последующее полное устранение убыточных производств препятствует стремлению трудового коллектива к сохранению рабочих мест. При этом увеличение объёмов производства и реализации продукции способствует увеличению прибыли. Рост прибыли приводит к улучшению благосостояния работников. Повышение технологического уровня производства способствует улучшению условий труда работников. Из изложенного следует, что критерии оценки эффективности разных участников хозяйственного процесса бывают различными.

При реализации рассматриваемого принципа крайне важно:

1. определœение группы участников, заинтересованных в ре­шении анализируемых проблем;

2. определœение интересов и целœей участников операций;

3. формирование критериев выбора эффективных решений каждым из участников;

4. согласование решений, применяемых различными участ­никами процесса.

Требования участника экономического процесса к критериям достижения его целœей в соответствии с этими целями бывают двух видов: заинтересованной стороне нужно максимизировать или минимизировать значение данного критерия в соответствии со своими целœевыми установками; заинтересованной стороне крайне важно определœенное (целœевое) значение критерия. На основании этих требований можно выбрать подход, которым следует руководствоваться при приведении альтернатив к сопоставимому виду. Таких возможных подходов два: приводить всœе варианты к удовлетворению одних и тех же потребностей одних и тех же участников экономического процесса в одинаковой степени, либо сравнивать варианты по степени удовлетворения потребности, приведя их в сопоставимый вид по всœем остальным показателям.

Принцип удовлетворения потребностей заинтересованных сторон - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принцип удовлетворения потребностей заинтересованных сторон" 2017, 2018.

Заинтересованные стороны, их потребности и ожидания

Среда организации

Организации, будь то большие или малые, коммерческие или некоммерческие, работают в условиях, которые постоянно претерпевают изменения. Поэтому организация должна непрерывно вести мониторинг и анализировать среду организации для выявления, оценки и регулирования рисков, связанных с заинтересованными сторонами и их меняющимися потребностями и ожиданиями.
Высшее руководство должно своевременно принимать решения в отношении изменений и нововведений в организации с целью сохранения и улучшения показателей деятельности организации.
Примечание - Для получения более подробной информации о менеджменте рисков см. ИСО 31000.

К заинтересованным сторонам относятся физические и юридические лица, создающие добавленную ценность для организации или так или иначе заинтересованные в деятельности организации, или находящиеся под ее влиянием (таблица 1). Удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон способствует достижению организацией устойчивого успеха.

Таблица 1 - Примеры заинтересованных сторон и их потребностей и ожиданий

Заинтересованная сторона Потребности и ожидания
Потребители Качество, цена и своевременность поставки продукции
Владельцы/акционеры Устойчивая рентабельность
Прозрачность
Работники организации Хорошие условия труда
Гарантия занятости
Нематериальные поощрения и денежные вознаграждения
Поставщики и партнеры Взаимные выгоды и преемственность
Общество Защита окружающей среды
Этичное поведение
Выполнение законодательных и нормативных требований
Примечание - Хотя большинство организаций дают аналогичные описания своих заинтересованных сторон (например, потребители, владельцы/акционеры, поставщики и партнеры, работники организации), состав этих групп может значительно отличаться с течением времени и в зависимости от организации, отрасли, нации и страны.

Помимо этого, потребности и ожидания отдельных заинтересованных сторон отличаются друг от друга, могут противоречить потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон или могут очень быстро меняться. Средства, с помощью которых выражаются и удовлетворяются такие потребности и ожидания, могут принимать самые различные формы, включая сотрудничество, взаимодействие, переговоры, аутсорсинг или прекращение какой-либо деятельности.

32й вопрос. ГОСТ Р ИСO 9004 – 2010.Стратегия и политика

Для достижения устойчивого успеха высшему руководству следует сформулировать и обеспечить реализацию миссии, видения и ценностей организации. Для этого необходимо добиться понимания, признания и поддержки со стороны работников организации и, по мере необходимости, других заинтересованных сторон.
Примечание - В настоящем стандарте термин "миссия" является описанием предназначения организации, а термин "видение" характеризует ее желаемое положение, т.е. какой желает стать организация и какой она хочет быть в представлении заинтересованных сторон.
5.2 Выработка стратегии и политики



Высшее руководство должно четко определить стратегию и политику организации, чтобы обеспечить признание и поддержку ее миссии, видения и ценностей всеми заинтересованными сторонами. Среда организации должна подвергаться регулярному мониторингу для определения возможной потребности в анализе и (если это целесообразно) пересмотре стратегии и политики организации. С целью выработки, принятия и поддержания результативной стратегии и политики организации следует обеспечить наличие процессов для:
- непрерывного мониторинга и регулярного анализа среды организации, включая потребности и ожидания ее потребителей, конкурентную ситуацию, новые технологии, политические перемены, экономические прогнозы или социологические факторы;
- выявления и определения потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон;
- оценки возможностей существующих процессов и имеющихся ресурсов;
- выявления будущих потребностей в ресурсах и технологиях;
- актуализации своей стратегии и политики;
- определения выходов процессов, необходимых для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон.

Такие процессы должны своевременно устанавливаться и подкрепляться необходимыми планами и ресурсами.
При выработке стратегии организации необходимо также учитывать такие виды деятельности, как анализ потребностей потребителей или нормативных требований, ее продукции, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Должен существовать четкий процесс выработки и анализа стратегии организации.
Примечание - "Стратегия" означает логически оформленный план или метод достижения целей, особенно на длительный период.

33й вопрос. ГОСТ Р ИСO 9004 – 2010.Развертывание стратегии и политики