Управление стоимостью проекта. Входная информация для процесса оценки стоимости
Оценка стоимости представляет собой процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.
Это итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.
То есть любая оценка стоимости в проекте приблизительная. Однако по ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными.
Сообщение руководителя IT-департамента о стоимости внедрения системы SAP ERP в компании на этапе анализа целесообразности подобного проекта вполне может выглядеть как «3-4 млн. рублей».
В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной.
Основные типы оценок стоимости проекта :
1) грубый порядок величины – стоимостные ожидания проекта, находящегося на фазе замысла или идеи;
2) порядок величины – предположения стоимости проекта, рассчитанные в бизнес-плане или аналогичном документе;
3) бюджетная оценка – оценка стоимости проекта, полученная на основе данных, предоставленных поставщиками и исполнителями работ;
4) точная оценка – оценка стоимости, включаемая в бюджет при определении окончательной плановой стоимости проекта перед переходом к фазе реализации.
В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта.
На первоначальных этапах это будет Устав или иерархическая структура работ (ИСР) проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости.
Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта.
Для более точных оценок требуется соответственно более детальная информация.
В оценке стоимости работ должны быть учтены все составляющие (т.е. статьи затрат на выполнение работы):
1) материалы и комплектующие;
2) закупаемое оборудование, транспорт;
3) арендные платежи (площади, оборудование, транспорт);
4) затраты на аренду / лизинг (покупка, взятие в аренду / лизинг);
6) стоимость труда персонала;
7) затраты на расходные материалы;
8) затраты на обучение и стажировки;
9) затраты на проведение мероприятий (конференции, семинары);
10) командировочные расходы;
11) затраты на логистику;
12) представительские расходы.
Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов.
Например, для получения качественного результата оценки стоимости методом «снизу вверх» необходимо иметь достаточно детально проработанную иерархическую структуру работ. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. В случае отсутствия подробной иерархической структуры работ, возможно, придется для начала использовать метод «сверху вниз».
Выделяют следующие методы оценки стоимости :
1) Параметрическая оценка – метод, при котором для стоимостной оценки используется статистическая зависимость между стоимостью операции и другими переменными (параметрами), полученная на основе анализа исторических данных (например, величина площади конструкции в строительстве, число строк в коде программы, количество часов рабочего времени).
Опытным путем рассчитывается стоимость одной единицы объема работ (например, стоимость строительства 1 кв.м жилья, 1 часа работы эксперта и т.д.). При расчете стоимости используются различные формулы, а для расчета стоимости полного объема работ исходят из стоимости отдельной единицы объема работ;
2) Оценка по аналогам – метод оценки стоимости по аналогии со сходными работами, выполнявшимися в этом или других проектах. Метод оценки по аналогам может относиться ко всему пакету работ целиком или использоваться в комплексе с параметрической оценкой, когда имеется информация о выполнении аналогичных работ, но другого объема или в других условиях.
Достоинством метода является возможность получить более точную оценку (т.к. имеется информация не только о плановой стоимости анализируемых работ, но и о их фактической стоимости).
Разница в плановой оценке и в фактической стоимости может дать менеджеру проекта дополнительную информацию для размышления;
3) Оценка «снизу вверх» – технология оценки больших объемов работ суммированием оценок, полученных для более мелких составляющих данной работы.
Чем более подробно и точно разработана ИСР проекта, тем точнее и корректнее могут быть получены стоимостные оценки по проекту. Метод «снизу вверх» считается одним из самых точных.
Например,
Перед передачей нового сервера заказчику его необходимо протестировать. Стоимость тестирования сервера может быть определена способом «снизу вверх». Это будет сумма стоимостей:
Штатного тестирования;
Стресс-тестов;
Нагрузочного тестирования в термокамере;
4) Метод оценки «сверху вниз» (считается значительно менее точным по сравнению с методом «снизу вверх») – применяется в условиях отсутствия детальной ИСР, нехватки информации о ресурсах и материалах, необходимых для реализации работ.
Технология оценки предполагает обратные шаги по отношению к методу «снизу вверх». Сначала дается укрупненная оценка всего пакета работ, а затем она детализируется и декомпозируется на отдельные элементы (по работам, исполнителям и т.д.).
Метод применяется на ранних этапах проекта, когда выполняется оценка его жизнеспособности и непонятно, следует ли расходовать ресурсы на более детальное планирование и оценку;
5) Анализ предложений исполнителей – очень простой метод при условии наличия исполнителей и подрядных организаций, желающих выполнить данный объем работ.
Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую – и продолжительности) выполнения данных работ.
При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил :
1) не принимайте первое предложение;
2) не принимайте самое дешевое предложение;
3) не принимайте слишком дорогое предложение;
4) не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения.
Например, начиная ремонт квартиры, менеджер попробовал получить оценку стоимости данного проекта, анализируя предложения исполнителей и метод «сверху вниз». Метод «сверху вниз» считается не очень точным. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, менеджер подготовил техническое задание на ремонт
двухкомнатной квартиры площадью 55 кв.м, разослал его в шесть компаний, предлагающих на рынке услуги ремонта квартир, и запросил смету проекта (были выбраны компании одного рыночного сегмента, предлагающие ремонты «среднего» уровня; компании, предлагающие ремонт класса «люкс», в процессе участия не принимали).
Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен (по 25 кг каждый), с самой дорогой – 420 мешков.
То же самое происходит на любом проекте (плюс имиджевые и маркетинговые составляющие). Смета от компании-подрядчика – лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка. Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения (самое высокое и самое низкое) и продолжить анализировать оставшиеся предложения.
В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе (в т.ч. предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена), и данная проблема теряет остроту.
Сравнительная характеристика методов оценки стоимости проекта приведена в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнение методов оценки стоимости проекта
| Метод оценки | Основания для применения | Сфера применения (этап проекта) | Необходимые условия |
| 1) Параметри ческая оценка | Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. | Любые этапы проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости. | Наличие возможности нормирования работ. Возможность расчета оценок, исходя их объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций. |
| 2) Оценка по аналогам | Недостаток детальной информации. | Ранние этапы проекта. | Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников. |
| 3) Оценка «снизу вверх» | Необходимо сть в уточненной оценке стоимости. | Рекомендуется для этапа детального планирования. | Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. |
| Повторная оценка стоимости. | Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР. | ||
| 4) Оценка «сверху вниз» | Необходимо сть быстрой укрупненной оценки стоимости. | Этап замысла (идеи) проекта. | Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта. |
| 5) Анализ предложений исполнителей | Закупка оборудования у поставщи ков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций. | Соответствую щие этапы проекта. | Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей. |
Результат оценки стоимости – оценки затрат на выполнение каждой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в табличной форме (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Пример оценки стоимости работ проекта («Организация конкурса «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга»)
В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт.
Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов :
1) Принцип оптимального ответственного – «Лучше всех оценит стоимость задачи тот, кто ее лучше всех понимает».
Часто таким человеком является непосредственный исполнитель задачи (его оценки наиболее точны, они обоснованы его опытом и экспертными знаниями). Кроме того, привлекая исполнителей к процессу планирования, менеджер проекта тем самым повышает их мотивацию и ответственность за результат при выполнении задания;
2) Принцип независимости – оценку стоимости операций и работ необходимо вести независимо от оценок связанных с ними работ.
Каждая работа рассматривается как независимая от других работ. Взаимосвязь между работами, связанные риски и сопутствующие этому отклонения будут учтены при агрегировании полученной информации на более высоком уровне планирования;
3) Принцип адекватности условий – при оценке и расчетах работ эксперт должен руководствоваться предположением, что у него адекватные условия реализации, достаточное количество ресурсов, ему доступны эффективные методы выполнения работ.
Конечно расчеты, полученные таким способом, излишне оптимистичные. Для получения более точных оценок эксперт в своих предположениях должен адекватно учитывать ограничения проекта. Скорее всего, это приведет к увеличению оценок, но оно будет обоснованное и адекватное;
4) Принцип признания наличия рисков – в оценках, вводимых в плановые документы, должны быть учтены непредвиденные обстоятельства и риски, которые могут повлиять на стоимость и сроки работ.
Абсолютно нормально вводить в оценку стоимости рисковые резервы. Однако их величина должна быть результатом адекватного, осмысленного анализа и расчета. Введение в стоимость работы резерва «на всякий случай» чаще всего является неэффективным.
Он превращается в элементарную «перестраховку», планирование «на всякий пожарный», не обоснованное ни объективными обстоятельствами, ни реальной ситуацией в проекте;
5) Принцип права на ошибку – « Любая оценка есть предположение. Любое предположение содержит погрешность. Задача эксперта – сделать эту погрешность минимальной».
Введение наказаний за ошибку, санкций за любое отклонение реальных данных от прогнозных приведет к «перезакладам» и «перестраховкам». Исполнители и эксперты будут предусматривать необоснованные резервы, чтобы избежать наказания. Все оценки будут содержать исключительно пессимистические значения. При этом надежды на то, что при таких условиях фактические и плановые затраты будут совпадать или появится экономия, практически никакая. Закон Мерфи гласит: «Любой бюджет будет израсходован полностью». Доверие эксперту значительно повысит точность оценок.
Теперь представим процесс разработки смет проекта .
Разработка смет представляет собой процесс структуризации и систематизации оценок стоимости работ проекта.
Этот процесс производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.
Смета – это документ, содержащий структурированный по статьям список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.
Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется.
Выделяют следующие виды затрат :
1) Прямые затраты (расходы) – расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.
Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ и включают:
Затраты на оплату труда;
Затраты на материалы и оборудование;
Иные расходы, связанные с выполнением работ.
Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно;
2) Накладные расходы (косвенные затраты) – расходы, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов.
Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату.
Они относятся ко всему проекту в целом, в т.ч. затраты на:
Управление, организацию, обслуживание производства;
Командировки;
Обучение работников.
3) Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) – затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом.
Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту (например, расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и т.п.)).
В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта.
Рассмотрим классификацию смет проекта :
2) по назначению.
Локальные;
Объектные;
Сметы на отдельные виды затрат;
Сводные (сводный сметный расчет).
Локальная смета – первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах.
В локальную ресурсную ведомость включают:
Затраты труда сотрудников (человеко-часы);
Время использования техники (машино-часы);
Расход материалов, изделий, конструкций и т.д. (в принятых физических единицах измерения).
В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:
Расходы на оплату труда;
Расходы на эксплуатацию техники;
Стоимость материалов;
Накладные расходы;
Сметная прибыль;
Сметная стоимость.
Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 3.
Таблица 3 – Структура локальной сметы
Пример локальной сметы приведен на рисунке 1.
Объектная смета – это документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах:
- Цена базисная – это цена товара стандартного качества, на основе которой устанавливается цена товара более высокого и низкого качества, (например в случае, когда свойства фактически поставленного товара отличаются от оговоренных в контракте);
- Цена текущая – это цена или тариф, действующие в данный период времени (могут быть оптовые, закупочные, розничные; цены и расценки в строительстве; тарифы и цены на услуги, оказанные предприятиям, организациям, населению).
По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта :
Стоимость 1 кв. м площади (например, жилой или офисной);
Стоимость 1 куб. м объема (например, возводимой конструкции);
Стоимость 1 м длины (например, инженерных коммуникаций);
Рисунок 1 – Пример локальной сметы (фрагмент)
Нормативная трудоемкость;
Сметная заработная плата.
Пример объектной сметы представлен на рисунке 2.
Сметы на отдельные виды затрат – документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.
К отдельным видам затрат можно отнести:
Премирование за досрочное завершение проекта;
Оплату консультационных, аудиторских услуг;
Выплаты льгот и компенсаций;
Оплату непредвиденных командировок, деловых поездок;
Оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы);
Рисунок 2 – Пример объектной сметы (фрагмент)
Страховые взносы на добровольное страхование;
Оплату услуг операторов мобильной связи, интернет-провайдеров
и др.
Сводный сметный расчет (ССР) – основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.
Структура и состав сводного сметного расчета представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура сводного сметного расчета проекта
В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат.
К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.
По назначению сметы подразделяют на следующие (см. таблицу 4):
- предварительные – предназначены для определения порядка величины предполагаемых затрат начинающегося проекта;
- первичные (факторные) – предназначены для сравнения планируемых проектных затрат с имеющимися финансовыми ограничениями;
- приближенные – предназначены для принятия окончательного инвестиционного решения о запуске или отказе от проекта;
- сводные – предназначены для окончательной фиксации стоимости проекта.
Таблица 4 – Разновидности смет (в зависимости от назначения)
| Фаза проекта | Вид сметы | Назначение сметы | Допустимая погрешность, % |
| 1) Исследование инвестиционных возможностей | Предварительная | Оценка жизнеспособности проекта | 25–40 |
| 2) Разработка и защита бизнес-плана | Первичная (или факторная) | Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям (бюджетным, кредитным и др.) | 15–25 |
| 3) Рабочее проектирование (начальная фаза) | Приближенная | Анализ проекта и принятие «go / no go» решения (т.е. о годности или негодности) по проекту. Подготовка плана финансирования проекта. | 10–15 |
| 4) Разработка рабочего проекта | Сводная | Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта. | 5–6 |
Таким образом, смета – это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.
Аннотация: Стоимостная оценка проекта. Классификация оценок стоимости. Типы оценок: сверху-вниз, снизу-вверх, параметрическая, по аналогам. Оценка стоимости операций. Вспомогательные данные для оценки стоимости операций. Разработка бюджетов расходов. Базовый план по стоимости. Управление стоимостью. Методы измерения исполнения проекта. Метод освоенного объема. Анализ показателей. Прогнозирование условий выполнения проекта
Проект считается успешным, если он завершен в установленные сроки, выполнен в рамках бюджета и в соответствии с ожиданиями заказчика. Управление стоимостью заключается в обеспечении выполнения тройного ограничения на управление проектами - по стоимости, срокам и содержанию [ 10 ] . Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. К процессам управления стоимостью относятся:
стоимостная оценка - определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
разработка бюджета расходов - суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ с целью формирования базового плана по стоимости ;
управление стоимостью - воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта .
Взаимодействие процессов представлено на рис. 6.1 .
Рис.
6.1.
При отсутствии управления стоимостью проект, как правило, выходит из-под контроля, и его стоимость возрастает. Рассмотрим подробнее каждый из процессов.
Стоимостная оценка
Стоимостная оценка - это процесс установления стоимости ресурсов проекта , основанный на определенных фактах и допущениях. Для определения стоимостной оценки прежде всего необходимо определить операции ( пакет операций ), длительность операций и требуемые ресурсы. Процесс оценки и его результат в значительной степени зависят от точности описания содержания, качества доступной информации, от стадии проекта. На процесс стоимостной оценки оказывают влияние: время, отведенное для проведения оцениваемой операции , опыт менеджера, инструменты оценивания , заданная точность . Оценка стоимости проекта начинается на предпроектной стадии (до заключения контракта) и выполняется в течение всего времени выполнения проекта. Выделяют следующие оценки стоимости [ 12 ] :
- оценка порядка величины;
- концептуальная оценка;
- предварительная оценка;
- окончательная оценка;
- контрольная оценка.
На предпроектной стадии первоначально может определяться только порядок величины стоимости. Точность оценки порядка величины стоимости проекта может колебаться от (-50%) до (+100%). Точность концептуальной оценки находится в интервале (-30%) - (+50%). Точность предварительной оценки проекта колеблется от (-20%) до (+30%). На этапе окончательной оценки точность колеблется от (-15%) до (+20%). Контрольная оценка имеет точность от -10% до +15%. Таким образом, каждая последующая стадия жизненного цикла проекта имеет более точную стоимостную оценку ( рис. 6.2).
Рис. 6.2.
Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, рубли и т. д.) для облегчения сравнения проектов и операций внутри проекта.
Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте. К ресурсам относятся, в частности, специалисты, оборудование, телефонная связь , Интернет , арендованные помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.
Входная информация для процесса оценки стоимости
Факторы внешней среды предприятия . К факторам внешней среды относятся конъюнктура рынка, коммерческие базы данных и прайс-листы. Конъюнктура рынка - это рынок информационных систем, их конкурентная функциональность, стоимость, услуги на внедрение, сопровождение. Коммерческие базы данных и прайс-листы содержат сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, стоимости внедрения информационных систем.
Активы организационного процесса - официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства по стоимостной оценке, шаблоны стоимостной оценки, информация о стоимости ранее выполненных проектов.
Описание содержания проекта содержит важную информацию о требованиях, ограничениях и допущениях проекта, которую необходимо учитывать при стоимостной оценке.
Иерархическая структура работ определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами проекта.
Словарь ИСР содержит подробное описание работы для каждого элемента ИСР .
План управления проектом - общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, содержащий указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением, а также дополнительные планы:
- план управления расписанием ;
- план управления обеспечением проекта персоналом содержит характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта и являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания;
- реестр рисков - при определении стоимостной оценки учитывается информация, касающаяся реагирования на риски. Риски могут приводить к негативным или благоприятным последствиям, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. В случае возникновения негативного риска стоимость проекта может увеличиться.
Инструменты и методы, используемые для оценки стоимости
В зависимости от стадии проекта, необходимой степени точности, возможных расходов и трудозатрат применяются различные типы оценок стоимости .
Оценка сверху-вниз применяется на ранних стадиях в условиях недостаточной информации о проекте. Производится только одна оценка стоимости всего проекта на самом верхнем уровне. Такая оценка не требует много усилий, но имеет низкую точность.
Оценка по аналогам представляет вид оценки сверху-вниз. При этом используется фактическая стоимость ранее выполненных проектов для оценки текущего проекта. При наличии очень похожего проекта оценка может быть довольно точной. Такой тип оценки применяется на любом этапе жизненного цикла проекта . Оценка по аналогам не требует много усилий при гарантированной точности, однако не всегда удается найти и определить схожие проекты. Точность оценки по аналогии колеблется от -30% до +50%. Стоимость подготовки такой оценки составляет 0,04%-0,15% от общей стоимости проекта.
Оценка снизу-вверх применяется на этапе подготовки базового плана проекта и формировании контрольной оценки. Процесс начинается с оценки деталей проекта с последующим суммированием деталей на итоговых уровнях. Степень точности оценки зависит от уровня детализации ИСР . Оценка снизу-вверх обеспечивает точность от +0,15/-10% до +5%/-5%, но имеет высокую стоимость (от 0,45% до 2% от общей стоимости проекта) и продолжительность.
Параметрическая оценка применяется на ранних этапах проекта . Процесс параметрической оценки состоит в определении параметров оцениваемого проекта, которые изменяются пропорционально стоимости проекта. На основании одного или нескольких параметров создается математическая модель. Например, в качестве параметра разработки программного обеспечения может быть выбрана стоимость разработки строки кода. Для оценки стоимости обследования может быть выбрано количество автоматизируемых бизнес-процессов. Наиболее распространенным параметром оценки стоимости IT-проектов является количество требуемого рабочего времени на выполнение операций (пакета операций). При тесной связи между стоимостью и параметрами проекта и при возможности точного измерения параметров можно увеличить точность расчетов. Преимущество данного метода: для
Оценка длительности операций – процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для выполнения отдельных операций при предполагаемых ресурсах. При оценке длительности операций используется информация о содержании работ операции, требуемых типах ресурсов, оценках количества ресурсов, а также ресурсных календарях. Входы для оценки длительности операций исходят от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность данных на входе. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность оценок длительности. Таким образом, можно считать, что с течением времени оценка длительности постепенно становится более точной, а ее надежность повышается.
Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество ресурсов, необходимых для выполнения операции; они используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.
Большинство программ управления проектами, позволяющих составлять расписание, разрешают данную ситуацию с помощью календаря проекта и альтернативных ресурсных календарей, определяемых ресурсами, имеющих специфичные рабочие периоды. В дополнение к логике последовательности операций, операции выполняются в соответствии с календарем проекта и соответствующими ресурсными календарями.
Входы процесса Оценка длительности операций:
· Список операций (описан выше);
· Параметры операций (описаны выше);
·
· Ресурсные календари
· Описание содержания проекта
· Факторы среды предприятия
· Активы процессов организации
Оценки требований к ресурсам операций влияют на длительность операций, так как назначенные для операции ресурсы и их доступность оказывают существенное влияние на длительность большинства операций. Например, если для операции назначаются дополнительные ресурсы или ресурсы с более низкими навыками, их эффективность или производительность может быть снижена из-за увеличения потребности в коммуникации, обучении и координации.
Ресурсный календарь , разрабатываемый в рамках процесса оценки потребности в ресурсах операций, может включать в себя тип, наличие и способности человеческих ресурсов. Также учитываются тип, количество, доступность и способности (если применимо) как оборудования, так и материальных ресурсов, которые могут оказывать существенное влияние на длительность запланированных операций. Например, при назначении старших и младших штатных сотрудников с полной занятостью, как правило, можно ожидать, что старший штатный сотрудник будет выполнять заданную операцию за меньшее количество времени, чем младший.
При оценке длительности операций учитываются ограничения и допущения, содержащиеся в описании содержания проекта. Примерами допущений могут служить, среди прочего:
Существующие условия;
Наличие информации;
Длительность отчетных периодов.
Примерами ограничений могут служить, среди прочего:
Имеющиеся квалифицированные ресурсы;
Условия и требования контракта.
Факторы среды предприятия , которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего:
Базы данных по оценке длительности и другие справочные данные;
Показатели производительности;
Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего:
Историческую информацию о длительности;
Календари проекта;
Методологию составления расписания;
Накопленные знания.
Инструменты и методы процесса Оценка длительности операций:
· Экспертная оценка
· Оценка по аналогам
· Параметрическая оценка
· Оценки по трем точкам .
· Анализ резервов .
Экспертные оценки , основанные на исторической информации, могут предоставить информацию об оценке длительности или о рекомендованной максимальной длительности операций из предыдущих подобных проектов. Также экспертные оценки могут быть использованы для определения необходимости использования различных методов оценок и способов разрешения различий между ними.
Оценка по аналогам подразумевает использование таких параметров как длительность, бюджет, размер, вес и сложность из предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки тех же параметров или измерений будущего проекта. При оценке длительности данный метод опирается на фактическую длительность предыдущих подобных проектов в качестве основы для оценки длительности текущего проекта. Этот подход, позволяющий оценивать общую величину, иногда адаптируется в зависимости от известных различий в сложности проекта.
Зачастую оценка длительности по аналогам используется для оценки длительности проекта, когда объем детальной информации о проекте ограничен, например на его ранних фазах. При оценке по аналогам применяется историческая информация и экспертная оценка.
Как правило, оценка по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценки по аналогам могут применяться ко всему проекту или к его частям, а также могут использоваться вместе с другими методами оценки. Оценка по аналогам оказывается наиболее надежной в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают необходимым опытом.
Параметрическая оценка использует статистические взаимосвязи между историческими данными и прочими переменными (например, площадью в квадратных метрах в строительстве) для численной оценки параметров операции, таких как стоимость, бюджет и длительность.
Длительность операций может быть количественно определена путем умножения количества работ, которые необходимо выполнить, на количество рабочего времени, затрачиваемое на производство единицы работы. Например, длительность операции в конструкторском проекте может быть оценена путем умножения количества чертежей на количество рабочих часов, требуемых для создания одного чертежа; или длительность прокладки кабеля – путем умножения количества метров кабеля на количество рабочих часов, необходимых для прокладки одного метра. Например, если назначенный ресурс способен за час проложить 25 метров кабеля, длительность, требуемая для прокладки 1000 метров, будет составлять 40 часов (1000 метров разделить на 25 метров в час).
Для ИТ-проектов описанный подход не приемлем.
Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, лежащих в основе модели. Параметрические оценки сроков могут применяться ко всему проекту или к его частям вместе с другими методами оценки.
Оценки по трем точкам
Точность оценок длительности операций может быть улучшена с помощью рассмотрения неопределенностей оценок и рисков. Данная концепция происходит из Метода оценки и анализа программ (PERT). Для оценки диапазона длительности операции PERT использует три оценки:
Наиболее вероятная (tm). Длительность операции определяется с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной операции, зависимости от других участников и задержек.
Оптимистичн ая (to). Длительность операции основывается на анализе наиболее благоприятного сценария развития операции.
Пессимистичная (tp). Длительность операции основывается на анализе наиболее неблагоприятного сценария развития операции.
Анализ PERT позволяет определить ожидаемую(te) длительность операции с помощью вычисления среднего взвешенного этих трех оценок:
te =(to + 4tm + tp)/6
Оценки длительности, основанные на данном уравнении (или даже на простом среднем арифметическом этих трех точек), могут дать более высокую точность, а три точки позволяют прояснить диапазон неопределенности оценок длительности.
Анализ резервов. Оценки длительности могут включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые временными резервами или буферами) в рамках общего расписания проекта для устранения неопределенности расписания. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от оценочной длительности операции, в фиксированном числе рабочих периодов или может быть рассчитан с помощью методов количественного анализа.
По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или устранены. Возможные потери должны быть четко определены в документации по расписанию.
Выходы процесса Оценка длительности операций:
· Оценки длительности операций
·
Оценки длительности операций – это количественные оценки наиболее вероятного числа рабочих периодов, требуемых для выполнения операций. Оценки длительности операций могут включать и диапазон возможных значений. Например:
Оценка «2 недели +\- 2 дня» означает, что операция будет выполняться не менее 8 и не более 12 дней (при условии пятидневной рабочей недели).
Оценка «вероятность того, что длительность операции превысит 3 недели, составляет 15 %» означает, что операция с высокой вероятностью (85 %) будет выполнена за время, не превышающее 3-х недель.
Обновления документов проекта. Документы проекта, которые могут быть обновлены, включают в себя, среди прочего:
Параметры операций;
Допущения, принятые при оценке длительности операций, такие как уровень навыков и доступность ресурсов.
Разработка расписания
Разработка расписания – процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта. Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом. Он определяет запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Разработка расписания может потребовать проведения анализа и проверки оценок длительности и ресурсов для создания утвержденного расписания проекта, способного служить в качестве базового плана, по которому будет проходить отслеживание исполнения. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска.
Для получения более подробной информации относительно составления расписания см. the Practice Standard for Scheduling .
Входы процесса Разработка расписания:
· Список операций
· Параметры операций
· Сетевые диаграммы проекта7
· Требования к ресурсам операций
· Ресурсные календари
· Оценки длительности операций
· Описание содержания проекта
· Факторы среды предприятия
· Активы процессов
Все входы уже ранее были описаны.
Инструменты и методы процесса Разработка расписания
· Анализ сети
· Метод критического пути
· Метод критической цепи
· Выравнивание ресурсов
· Анализ сценариев «что если»
· Применение опережений и задержек
· Сжатие расписания
· Инструмент составления расписания
Анализ сети представляет собой технологию создания расписания проекта. В нем применяются разнообразные аналитические методы, такие как метод критического пути, метод критической цепи, анализ сценариев «что если» и выравнивание ресурсов, позволяющие рассчитать даты раннего и позднего старта и финиша незавершенных частей операций проекта. Некоторые пути в сети могут иметь точки слияния или расхождения, которые можно выявить и использовать в анализе сжатия расписания и других видах анализа.
Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.
На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая полным временным резервом, измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются критическими операциями. Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому. Для создания путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После подсчета полного временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв – период времени, на который операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути.
Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.
Критический путь с ресурсными ограничениями известен как критическая цепь. Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает статусную дату завершения от задержек на критической цепи.
Дополнительные буферы, известные как питающие буферы, располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления полным временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.
Выравнивание ресурсов представляет собой метод анализа сети, применяемый для расписания, которое уже было проанализировано методом критического пути. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве, или для поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов необходимо при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени, когда совместные или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути.
Анализ сценариев «что если»
Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию ‘Х’?» В этом случае выполняется анализ сети, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных элементов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при неблагоприятных условиях и для составления резервных планов и планов реагирования для преодоления или смягчения последствий неожиданных ситуаций. Моделирование включает в себя расчет различных длительностей проекта при использовании различных допущений о длительностях операций. Наиболее известен метод Монте-Карло, в котором распределение вероятных значений длительности операции определяется для каждой операции и используется для вычисления распределения вероятных выходов всего проекта.
Опережения и задержки – это уточнения, вносимые во время анализа сети для разработки жизнеспособного расписания.
Сжатие расписания сокращает длительность проекта без изменения содержания проекта, временных ограничений, статусных дат или иных целевых параметров расписания. Методы сжатия расписания включают в себя:
сжатие . Метод сжатия расписания, в котором анализируются компромиссы между стоимостью и расписанием, чтобы определить, каким образом возможно максимально сжать сроки при минимальных затратах. Примеры сжатия могут включать одобрение сверхурочной работы, использование дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Сжатие эффективно только для тех операций, где дополнительные ресурсы способны сократить длительность. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и может привести к увеличению рисков и/или стоимости.
быстрый проход . При этом методе сжатия расписания фазы или операции, обычно выполняемые последовательно, выполняются параллельно. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности.
Автоматические инструменты составления расписания облегчают процесс составления расписания, генерируя даты старта и финиша на основе информации об операциях, сетевых диаграммах, ресурсах и длительностях операций. Инструмент составления расписания может использоваться вместе с другими программными средствами для управления проектами или неавтоматическими методами.
Выходы процесса Разработка расписания:
· Расписание проекта
· Базовое расписание
· Данные расписания
· Обновления документов проекта
Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановую дату старта и плановую дату финиша для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, расписание проекта будет оставаться предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат начала и завершения. Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом. Может быть также разработано директивное расписание проекта с определенными статусными датами старта и финиша для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в обобщенном виде, иногда называемом «укрупненным расписанием» или «расписанием контрольных событий», или же в подробном виде. Хотя расписание проекта может быть представлено в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов:
диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны ленточным диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события.
ленточные диаграммы . Данные диаграммы, в которых полоски представляют операции, показывают даты начала и завершения операций и их ожидаемые длительности. Ленточные диаграммы сравнительно легко читаются и часто используются для представления информации высшему руководству организаций. Для контроля и обмена управленческой информацией используются и отображаются в ленточных диаграммах укрупненные суммарные операции, иногда называемые агрегированными операциями, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов.
сетевые диаграммы проекта. Данные диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции критического пути проекта. Эти диаграммы могут быть представлены в формате диаграммы «операции в узлах», или в формате сетевой диаграммы, привязанной к временной шкале, которая иногда называется «логической ленточной диаграммой.
Базовое расписание представляет собой особую версию расписания проекта, разработанную с помощью анализа сети. Оно принимается и утверждается командой управления проектом как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. Базовое расписание является элементом плана управления проектом.
Данные расписания проекта включают в себя, по меньшей мере, контрольные события расписания, запланированные операции, параметры операций и документацию по всем выявленным допущениям и ограничениям. Степень детализации дополнительной документации различается в зависимости от прикладной области. Дополнительные документы могут, в частности, включать в себя следующую информацию:
Потребности в ресурсах на данный период времени, часто в форме гистограмм ресурсов;
Альтернативные расписания, такие как оптимистические и пессимистические, с выравниванием и без выравнивания ресурсов, с требуемыми датами и без них;
Резервы на возможные потери.
Данные расписания могут включать такие элементы, как гистограммы ресурсов, проекции денежных потоков и расписания заказов и поставок.
Документы проекта, которые могут бытьобновлены , включают в себя, среди прочего:
Требования к ресурсам операций. Выравнивание ресурсов может оказать существенное влияние на предварительные оценки типов и количества необходимых ресурсов. Если анализ выравнивания ресурсов изменяет требования к ресурсам проекта, то требования обновляются.
Параметры операций. Параметры операций обновляются для включения пересмотренных ресурсных требований и любых других пересмотров, вызванных процессом разработки расписания.
Календарь. Календарь каждого проекта может использовать различные календарные единицы в качестве основы для составления расписания проекта.
Реестр рисков. Реестр рисков может нуждаться в обновлении для отражения возможностей или угроз, осознанных в результате допущений, принятых для составления расписания.
Управление расписанием
Управление расписанием представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для оценки его исполнения и управления изменениями базового расписания. Управление расписанием связано с:
Определением текущего состояния расписания проекта;
Влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания;
Определением фактов изменения расписания проекта;
Управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.
Управление расписанием является элементом процесса осуществления общего управления изменениями
План управления проектом содержит план управления расписанием и базовое расписание. План управления расписанием описывает порядок управления расписанием и его контроля. Базовое расписание используется для сравнения с фактическими результатами, чтобы определить, требуются ли изменения, корректирующие или предупреждающие действия.
1. Оценка но аналогам
Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки.
Метод стоимостной оценки по аналогам, как правило, является более дешевой, чем другие методы, но он также и менее точен. Наиболее точные результаты этот метод дает в случаях, когда предыдущий проект подобен текущему не только по внешним признакам, но и по сути, а у лиц или групп, занятых подготовкой оценки, есть необходимые знания.
2. Определение ставок стоимости ресурсов
Для стоимостной оценки плановых операций специалист, определяющий ставки, или группа, занимающаяся стоимостной оценкой, должны знать ставки стоимости на единицу (например, затраты на содержание персонала в час или стоимость кубического ярда сыпучего материала). Одним из методов получения информации по ставкам является обычный сбор информации от продавцов. При заключении контракта на поставку продукции, услуг или результатов в контракте могут быть определены стандартные ставки и оговорены условия, при которых происходит их повышение. Другим источником информации о существующих ценах на товары и услуги являются коммерческие базы данных и публикуемые прайс-листы предприятий- продавцов. Если действующие ставки неизвестны, то нужно будет произвести оценку и для ставок.
3. Оценка "снизу вверх"
Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или "переходит" на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу "снизу вверх" обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или пакетов работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций.
4. Параметрическая оценка
Параметрическая оценка - это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными (например, величина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы и данных о стоимости, встроенных в модель. Например: для того, чтобы получить оценку стоимости, нужно запланированный объем работ умножить на стоимость одной единицы в прошлом.
5. Программное обеспечение для управления проектами
Для оценки стоимости проектов широко используется различное программное обеспечение по управлению проектами, например: отдельные приложения, предназначенные для оценки стоимости, крупноформатные электронные таблицы, а также инструментальные средства по моделированию и обработке статистической информации. Такие инструменты облегчают использование некоторых методов стоимостной оценки и, следовательно, способствуют более быстрому рассмотрению различных альтернативных вариантов.
6. Анализ предложений исполнителей
Другими методами стоимостной оценки являются анализ предложений исполнителей и анализ необходимой стоимости проекта. В случаях, когда проект получают в результате конкурентной борьбы, может потребоваться, чтобы команда проекта провела дополнительную стоимостную оценку и определила стоимость отдельных результатов поставки и окончательную стоимость проекта в целом.
7. Анализ резервов
Многие специалисты по оценке включают в стоимость плановых операций резервы (иначе называются "средства на непредвиденные обстоятельства"). При этом возникает проблема потенциального завышения стоимостной оценки плановой операции. Резерв на непредвиденные обстоятельства - это оценка стоимости, используемая по усмотрению менеджера проекта в случае возникновения ожидаемых, но не определенных событий. Эти события называются "известное неизвестное" и являются частью содержания проекта и базовых планов по стоимости.
8. Стоимость качества
Стоимость качества может также использоваться при стоимостной оценке плановых операций.
Достоверная оценка недвижимости – это кропотливый труд высококвалифицированных специалистов. В её ходе, по заданию заказчика, производится оценка рыночной стоимости объекта или прав на него. Именно оценщик, проводит анализ и выбирает подход или совокупность подходов к оценке, приемлемых в конкретной ситуации. Что такое сравнительный подход в оценке недвижимости? Каковы его методы, преимущества и недостатки? На каком рынке его применение даёт максимально точный результат? Поговорим об этом сегодня.
Оценка рыночной стоимости недвижимости
Основной признак, по которому объекты относят к недвижимым — это их прочная привязка к земле. Недвижимость – это участки, любые здания, сооружения, жилые и нежилые помещения, природные объекты и т.д.
Собственник может использовать ОН (объект недвижимости) как для личных нужд, так и для извлечения прибыли. Его можно передать в аренду или в залог, продать, подарить, обменять, завещать, и т. п. Поэтому, иногда просто необходимо знать реальную рыночную стоимость ОН на текущий момент времени.
Специалист выполняет эту работу с применением подходов, установленных государством стандартами оценки.
Всего при оценке используется три подхода :
- Затратный (методы затратного подхода в оценке недвижимости );
- Сравнительный.
Каждый из указанных подходов имеет свою методологическую основу. Разберём последовательно сравнительный подход к оценке и его методы для определения стоимости объекта.
Сравнительный подход (СП)
Когда собственник хочет заняться продажей своей недвижимости, он определяет её начальную стоимость, сам того не подозревая, используя СП. может быть выполнена самостоятельно. Владелец ищет на специализированных сайтах объекты, аналогичные своему, сравнивает их характеристики, продолжительность срока продажи, и делает выводы о той стоимости, за которую объект можно продать реально. Это и есть сравнительный подход.
Рыночная стоимость вычисляется путём сравнения цен объектов-аналогов. Адекватный продавец понимает, что при присутствии на рынке двух и более объектов, в равной мере удовлетворяющих запросы покупателя, устанавливать более высокую цену, по крайней мере, неразумно.
Основные постулаты
СП основан на данных о фактически проведённых в недавнем прошлом сделках с похожими объектами и соотнесение оцениваемой недвижимости с ей подобными аналогами.
Отправная точка для решения оценщика использовать СП – текущая активность того сегмента рынка недвижимости, частью которого является предмет оценки (ПО).
Основные принципы СП :
- Спрос и предложение;
- Замещение;
- Вклад.
Опираясь на эти принципы, для расчёта рыночной стоимости ПО, разработаны специальные методы оценки.
Методы
Сравнительный подход подразумевает использование 3-х методов оценки недвижимости и согласование их результатов для определения рыночной стоимости предмета оценивания.
Метод сравнительного анализа продаж (САП)
Стоимость определяется путём анализа недавних продаж объектов, сопоставимых с оцениваемым после внесения соответствующих поправок к стоимости на различия между ними.
Алгоритм расчёта :
- Поиск информации о недавних продажах сопоставимых объектов в соответствующем сегменте рынка;
- Анализ достоверности информации;
- Корректировка стоимости сопоставимых объектов по ценообразующим отличиям;
- Согласование данных по аналогам и получение стоимости объекта (среднее значение, медианное значение, самое часто встречающееся значение).
Согласование результатов сопоставления — один из важных моментов данного метода. Не допускается простое арифметическое усреднение полученных данных. Необходимо изучить каждый результат аналитическим путём и составить обоснованное заключение.
Итоговая величина стоимости представляет собой выверенное заключение, сделанное оценщиком на основе анализа всей имеющейся доступной информации и собственного профессионального опыта.
САП идеально подходит для оценки жилья, т.е. сегмента рынка, в котором совершается большое количество сделок со схожими объектами.
Примитивный пример использования САП при оценке квартиры, приводимый просто для понимания сути метода.
Исходные данные объекта оценки :
- 2-х комнатная квартира;
- спальный район;
- общая площадь/жилая площадь/кухня — 58/29/8 кв.м.;
- тип планировки – распашонка;
- 1-й этаж;
- косметический ремонт;
- 9-ти этажный кирпичный дом 1998 года постройки;
- 2 лифта (пассажирский и грузовой);
- свободна юридически и физически;
- остановка общественного транспорта – в 3-х минутах от дома;
- наличие парковки во дворе;
- д/сад, школа – в пешей доступности;
- поликлиника – рядом;
- супермаркет в доме.
Найдена информация по сделкам с 5-тью схожими объектами, проданными на протяжении 2-х последних месяцев.
Отметим отличия аналогов по отношению к объекту оценки :
- Аналог 1 – 1 700 000 руб. Отсутствие лифта –300 000 руб.
- Аналог 2 – 1 900 000 руб. Требуется альтернатива –100 000 руб.
- Аналог 3 – 1 890 000 руб. 6-й этаж –200 000 руб.
- Аналог 4 – 1 800 000 руб. Площади 62/31/11 кв.м. –250 000 руб.
- Аналог 5 – 1 980 000 руб. Центр — 250 000 руб.
Посчитаем стоимость оцениваемого объекта :
1 700 000 + 300 000 +100 000 + 200 000 — 250 000 — 250 000 = 1 800 000 руб.
На самом деле, расчёт конечно гораздо сложнее. В примере, не производилась рыночная оценка факторов, а просто была взята навскидку.
Метод валового рентного мультипликатора (ВРМ)
В основе метода лежит гипотеза о прямой зависимости между ценой продажи объекта и потенциальным рентным доходом от сдачи его в аренду. Т.е., чем выше потенциальный доход от аренды, тем дороже объект.
В ипостаси единицы сравнения этот метод предусматривает использование ВРМ. Он равен отношению цены проданного объекта к валовому доходу от его использования в коммерческих целях.
Алгоритм расчёта :
- Определяем рыночный рентный доход от объекта за 12 месяцев, т. е. прикидываем за сколько реально сдать его в аренду, например, за 300 т. р. в год;
- Определяем ВРМ, исходя из недавних рыночных сделок (оценщик сам может просчитать его по недавним сделкам, но легче, воспользоваться статистическими данными по региону при их наличии, пусть он равен 20);
- Расчёт стоимости предмета оценки посредством умножения рыночного рентного дохода от объекта на ВРМ.
В применении к данным в нашем примере, стоимость объекта составит 6000 т. р. (300 т.р. * 20).
Метод ВРМ не требует дополнительных поправок на отличия в характеристиках объекта и аналогов. Это относительный показатель, в котором такие особенности учтены изначально.
Метод общего коэффициента капитализации (ОКК)
ОКК применяется к чистому операционному доходу объекта (ЧОД).
ЧОД — это действительный валовой доход (ДВД), из которого вычтены годовые операционные расходы. К операционным относятся все расходы, без которых объект не сможет нормально функционировать (коммунальные платежи, обслуживание, ремонты и т.пр.).
ДВД рассчитывается как сумма потенциально возможного валового дохода (ПВД) и дохода от допуслуг, за вычетом потерь от недополученной прибыли.
ПВД – доход, который можно получить, когда недвижимость сдаётся в аренду без простоя. Зависит от площади объекта и арендной ставки. Соответственно, если объект простаивает, образуется недополученная прибыль.
ОКК определяется отношением ЧОД объекта-аналога к его цене и используется в качестве делителя к ЧОД объекта оценки.
Алгоритм расчёта :
- Расчёт ЧОД оцениваемого объекта;
- Подбор аналогов (от 3-х объектов и более), по которым есть данные из достоверных источников о фактической цене продажи и размере ЧОД;
- Внесение поправок, для увеличения схожести аналогов с предметом оценки;
- Раздельный расчёт ОКК по каждому аналогу;
- Определение общего ОКК (среднее арифметическое по всем аналогам);
- Расчёт рыночной стоимости как частного от деления ЧОД оцениваемого объекта к среднему ОКК по подобранным аналогам.
Рассмотрим пример.
Следует произвести оценку рыночной стоимости объекта, ЧОД которого в прогнозируемом периоде — 250 000 тыс. руб.
Допустим, есть проверенная информация о трёх аналогах :
- аналог 1: ЧОД — 330 000 руб., рыночная стоимость – 1 200 000 руб.;
- аналог: ЧОД — 360 000 руб., рыночная стоимость – 1 250 000 руб.;
- аналог 3: ЧОД — 370 000 руб., рыночная стоимость – 1 400 000 руб.
Рассчитаем ОКК для предмета оценки :
(330 /1 200 + 360 /1 250 + 370 /1 400) : 3 = 0,276
Цена продажи — 1 278 000 руб. (353 000 руб.*0,276).
Анализ результатов
При оценочных мероприятиях важно уметь оценить результаты, полученные с применением разных методов СП. Опытный оценщик знает какой вес занимает каждый метод при оценке конкретного объекта.
Если имущество может быть оценено всеми тремя методами (что случается не всегда), потребуется этап по согласованию результатов, в ходе которого будет определена максимально вероятная цена.
Рыночная стоимость вычисляется путём сравнения цен объектов-аналогов.
В противном случае, даётся мотивированное решение об отказе от использования того или иного метода оценки.
Отказ от использования сравнительного подхода (СП)
СП – один из самых достоверных и простых в применении подходов к определению рыночной стоимости объектов недвижимости. Единственный, но главный минус данного подхода – отсутствие развитого рынка недвижимости нужного сегмента. В таких условиях от использования СП придётся отказаться. Ведь, сравнивать можно только не уникальные объекты.