Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование? Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей попова м.а Недостатки существующей системы показателей

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №8 2014 г.

А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов

В настоящее время в российском менеджменте наиболее широко известна Сбалансированная система показателей – ССП (Balansed Storecards - BSC)* . Однако практическое внедрение ССП, по данным разных источников [например, 2, 3], не дает ожидаемого повышения эффективности предприятия. И многие ищут недостатки сбалансированной системы показателей, устранение которых должно дать повышение ее эффективности, создают ее различные модификации [например, 4, 5]. А в недостатках ли дело?

Начнем с того, что такое система сбалансированных показателей по Каплану и Нортону, которые основали ее в 1992 г. Они писали: «Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем различным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации», имеющих взаимные причинно-следственные связи. Далее они отмечают, что эти заданные значения показателей – это стратегические цели предприятия, а сама ССП – это система стратегического управления .

Однако стратегия, по определению теоретиков, начиная с основоположников военной стратегии и стратегии в менеджменте, – это, если очень кратко, программы, которые «определяют направленную на достижение главных целей пошаговую последовательность действий. … Они гарантируют правильное использование ресурсов, а также позволяют отслеживать динамику развития в избранном направлении» . В менеджменте стратегия – это: программы создания новой продукции, планы выпуска и реализации текущей, конкретные проекты развития, и т.д. Причем программы разных уровней иерархии с соответствующими им горизонтами планирования и детальностью планов. Со своими этапами, сроками, выделенными ресурсами. Стратегия – это пошаговая программа достижения поставленной главной цели предприятия.

Таким образом ССП фактически подменяет главные цели предприятия, целями по достижению конкретных значений некоторого числа заданных показателей: заданного числа человеко-часов обучения персонала, заданного числа рацпредложений, заданного процента НИОКР, заданного числа документированных процессов и процедур, и т.д.

Соответственно при стратегическом управлении мы достигаем поставленную перед предприятием главную цель и заданный конечный результат деятельности предприятия, а при управлении по ССП мы лишь достигаем заданных значений выбранных показателей. Кроме того, заданные значения показателей можно достигать чисто формально (без всякой пользы для конечного результата, а то и во вред ему), и с нарушением элементарной этики, и даже преступным путем .

Вспомним показатель «раскрываемости преступлений» МВД, и как он достигался – в июне этого года полицейские бывшего отделения полиции «Дальний», «достигавшие» заданных показателей путем пыток ни в чем не повинных людей, получили серьезные сроки тюремного заключения. И крушение поезда "Москва – Кишинев" в мае этого года, с человеческими жертвами, произошедшее из-за того, что при ремонте не было установлено ограничение движения поездов, поскольку оно снижает показатели ремонтников и их премии.

Такое положение понятно: при управлении по показателям «Сотрудники будут проявлять интерес к статистическим показателям деятельности, если премии будут привязаны к индивидуальным итоговым показателям. При этом возникает риск, что некоторые сотрудники попытаются манипулировать статистикой в целях получения личных выгод. … Члены организации фокусируется только на тех действиях, которые «учитываются» в карте показателей, для того, чтобы извлечь наибольшую выгоду лично для себя» . А по поводу статистики, которой всегда можно манипулировать, Уинстон Черчилль говорил: «Только та статистика надежна, которую сфальсифицировали вы сами».

А Питер Друкер, основоположник управления по целям (Management by Objectives - MBO), которого, кстати, Каплан и Нортон в своей работе даже не упомянули, еще в 1954 г. писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели» и MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели . Установить же статистически достоверные причинно-следственные связи между стратегическим целями (финансовыми и нефинансовыми показателями) на практике не удается . Все это приводит к тому, что сбалансированная система показателей, даже если менеджеры и понимают причинно-следственные связи показателей, всё же не даёт им понять, что и как нужно предпринять для выполнения и достижения поставленных перед предприятием целей . А Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» четко обосновал необходимость отказа от оценок деятельности работников и методов управления по целям, в частности он писал: «Откажитесь от управления, ориентирующегося на цифры, на количественные показатели » .

Все отмеченные недостатки - это принципиальные свойства системы сбалансированных показателей, в принципе существенно ограничивающие возможности ее использования ее для целей управления.

__________________

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Сбалансированная система показателей. Недостатки или неправильное использование?"

19.10.2014 18:44 Ходорковский

Альтернативы BSC?

19.10.2014 23:47

Здесь стоит говорить не об альтернативах, а том, какая система управления наиболее эффективна – приносит предприятию максимальный социально-экономический результат. А этот результат предприятия складывается из результатов достигнутых подразделениями предприятия, результатов сотрудников.

Собственно и эффективная система управления и должна быть ориентирована на получение достигаемого результата на всех уровнях, от уровня предприятия, и до уровня конкретных сотрудников. И именно эти результаты и нужно оценивать, и нужно мотивировать. Таким образом самая эффективная система управления – это система управления по достигаемому результату, система которая обеспечивает достижение именно заданного результата деятельности предприятия. А не достижение заданных показателей деятельности (число часов обучения, число рацпредложений, и т.д.), что обеспечивает система BSC!

14.10.2016 19:14 Улюкаев

Что придет на смену BSC?

14.10.2016 21:48 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Смена BSC уже давно известна:

Практически, поскольку определение результата предприятия может быть достаточно отдалено, первичная оценка оценка деятельности сотрудника должна вестись относительно ожидаемых результатов по следующим показателям:

соблюдение бизнес-процессов.
качество производимого продукта.

И сотруднику выплачивается оклад и ежемесячные премии по этим показателям.

А когда произведенный продукт сотрудника реализован потребителю и достигнут результат предприятия, производится окончательный расчет с сотрудниками, это, как правило можно оценить только по окончании квартала, или по завершении проекта, и выплатить основную премию.

25.01.2017 20:05 Александра

По сбалансированной системе показателей написан целый ряд статей и книг, так можно ли все-таки ее использовать?

26.01.2017 0:05 Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Мы считаем, что сбалансированную систему показателей (BSC) в реальной деятельности предприятий использовать нельзя, и это не только изложенное в статье, но и наша практика. Где BSC дала эффект, так это в защищенных диссертациях и прибыли консалтинговых компаний, которые ее продвигали. Правда и тех и других стало много меньше.

Система сбалансированных показателей – это особая система управления, позволяющая предприятию максимально точно ставить перед собой цели, разрабатывать планы их осуществления и реализовывать их. Система сбалансированных показателей помогает достичь обратной связи между разными бизнес-процессами, происходящими внутри организации, а также факторами извне. Такой контакт необходим для повышения стратегической эффективности и достижения целей.

Вы узнаете:

Что представляет собой система сбалансированных показателей.
Каковы преимущества и недостатки использования ССП.
Какие элементы включаются в систему сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей (ССП) – английский вариант Balanced Scorecard (BSC). Данная система является концепцией переноса целей на перспективу, позволяет планировать операционную деятельность и контролировать решение задач . Система сбалансированных показателей также является механизмом взаимосвязи стратегических идей и решений с целями, которые нужно достигать каждый день.

ССП – это метод направления деятельности всего предприятия на решение задач. Если рассматривать уровень бизнес-процессов, контролировать стратегическую деятельность удобно с помощью КПЭ, или ключевых показателей эффективности (английский вариант – ). КПЭ в своем значении – измерители возможности решения поставленных задач. Благодаря КПЭ можно оценивать, насколько эффективны бизнес-процессы в компании, и насколько тот или иной специалист. Здесь сбалансированная система бизнес-показателей – это инструмент управления предприятием не только в перспективе, но и в данный момент.

ССП имеет ряд достоинств, одно из которых заключается в том, что компания, использующая ее, получает в итоге координационную систему действий для решения поставленной задачи. Организовать работу на любых управленческих уровнях и связать разные функциональные отрасли помогает именно система сбалансированных показателей. Пример таких функциональных отраслей – управление сотрудниками предприятия, финансовая и IT-сферы. Нельзя смотреть на систему сбалансированных показателей лишь с одной стороны, с точки зрения функциональной отрасли. Это может значительно усложнить внедрение и использование системы, а также привести к пониманию ее концепции не так, как нужно.

ССП можно назвать:

Новой системой управления предприятием.
Механизмом воплощения стратегии в жизнь и внесения в нее коррективов.
Инструментом перевода стратегии в концепцию определенных задач и параметров.
Надежным средством контроля показателей в дальнейшем.
Системой мотивации сотрудников предприятия.
Системой обратной связи, обучения и непрерывного развития.

ССП появилась сравнительно недавно. Формирование сбалансированной системы показателей происходило на основе выводов исследования, которое в 90-х гг. ХХ века провели профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой компании Renaissance Solutions Дэвид Нортон, система сбалансированных показателей возникла именно благодаря их научным изысканиям. Целью проведения исследования значилось выявление новых методов, с помощью которых можно повышать эффективность работы и достигать любых бизнес-целей.

Суть ССП кратко можно описать в двух главных положениях:

Одни финансовые показатели сбалансированной системы показателей не могут сформировать полную картину о компании. Для всестороннего описания ее состояния следует учитывать и иные параметры.
Сбалансированная система бизнес-показателей может быть применена не только для оценки полной картины на предприятии. Она может стать действующей системой управления, связывающей стратегические начинания владельцев бизнеса или руководителей высшего звена и операционную деятельность менеджмента организации.

В бизнес-среде есть много примеров того, как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана была успешно введена и использована. Именно за счет данных примеров ССП находится в непрерывном развитии, а накопление опыта способствует ее усовершенствованию. В числе клиентов консорциума Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) значилось порядка 200 организаций, и все они были заинтересованы в разработке и внедрении управленческих систем, основывающихся на ССП. Консорциум работал с американской корпорацией Mobil U.S. Marketing and Refining, которая смогла выбиться в лидеры среди конкурентов по уровню дохода, ранее занимая последнее место, и компанией Cigna P&C, превратившейся из убыточного в успешное страховое предприятие с годовым оборотом свыше 3 млрд долларов.

Сбалансированная система показателей организации: преимущества и недостатки

Положительные стороны ССП заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания. Если рассматривать традиционные сферы, успешность бизнеса нередко основана на экономии благодаря увеличению производственных объемов и масштабов, а потому, если компания стала благополучной и стремительно развивающейся, значит, физические и финансовые ресурсы распределены в ней грамотно.

За таким типом распределения средств удобно наблюдать, контролировать его, используя финансовые показатели сбалансированной системы показателей. Однако в информационных областях возможность мобилизации и эксплуатации более мягких и менее «материальных» ресурсов, в основу которых положены знания, ставится все более важной.

Отметим, при управлении предприятием, работа которого связана со знаниями, не очень эффективно пользоваться традиционными финансовыми показателями. Ставить исключительно на финансовые показатели сбалансированной системы показателей не очень дальновидно, поскольку так можно достичь лишь краткосрочных целей. Если в компании для менеджеров действуют материальные поощрения за определенные финансовые результаты, специалисты стремятся исключительно к «цифрам», что не очень положительно влияет на решение задач в долгосрочной перспективе.

Сбалансированная система показателей деятельности не отказывается от финансовых показателей . Но при этом их дополняют опережающие индикаторы, отражающие обстоятельства, которые влияют на финансовые результаты. Используя ССП, руководители предприятий могут тщательнее контролировать разные аспекты работы компании и следить за экономической средой в целом.

Благодаря ССП предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной ССП. В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения.

Система сбалансированных показателей имеет и недостатки . Ее, как любую управленческую технологию, нужно адаптировать к среде и определенным условиям. К примеру, США и Япония – принципиально разные государства с существенными отличиями в бизнес-процессах и культуре. А потому нельзя адаптировать ССП, предназначенную для газоперерабатывающего предприятия в Токио, к фирме по экспорту в Нью-Йорке.

Многие иностранные компании старались применить концепции американских ССП к себе. Но из-за различий как во внутренней организации работы, так и внешней экономической среде предприятия при внедрении и использовании систем столкнулись с серьезными проблемами. В результаты фирмы изменили методику корпоративного управления эффективности и откорректировали систему сбалансированных показателей.

Множество предприятий столкнулись со сложностями, собирая информацию о внутренних процессах, поскольку их еще не формализовали и не задокументировали.

Экспресс-методика, которая поможет найти и решить проблемы вашей компании

Применение сбалансированной системы показателей российскими компаниями

В принципе, не существует организации, не использовавшей в определенном варианте элементы метода ВSС. Также не существует фирмы, которой на 100 % удалась реализация данной системы.

Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) была использована во многих компаниях. Это и ОАО «РЖД», известнейшее в своей отрасли, и ООО «Владимиртеплогаз», менее знаменитая организация. Отметим, в ней итоги введения системы стали большой научной работой.

Систему ВSС лучше применять в сферах, где очень высока конкуренция. Сбалансированная система показателей деятельности лучше адаптируется к компаниям с высокоразвитой учетной системой, отлично продуманной стратегией и отлаженными бизнес-процессами.

Говоря об опыте использования BSC на предприятиях в России, стоит сказать, что эта система, как, в принципе, и многие другие западные методики, наиболее применима к фирмам сферы услуг, отраслям инновационного и так называемого постиндустриального типа. При этом крупные предприятия промышленности, к примеру, металлургические российские и мировые компании тоже пользуются BSC. Именно им применять опыт западных предприятий сложнее всего.

Создавая собственную систему BSC, следует помнить, что ССП система сбалансированных показателей – это в некотором роде заключительная версия всех управленческих систем и инструментов, используемых в организации. Сбалансированная система показателей BSC способна стать лишь дополнением к четкой и отлаженной структуре. Ее действие будет эффективно только в том случае, если она стоит над системой сбора и анализа информации.

Мнение эксперта

Как система сбалансированных показателей помогает оптимизировать затраты

Михаил Кузьмин ,

директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань

Время от времени мы анализируем рынок зарплат и стараемся вывести сумму окладов наших сотрудников на средний уровень в данной сфере в нашем регионе. Финансовая мотивация – другой вопрос. Именно он – ключевой для HR-директоров компании. К примеру, на уровень заработной платы сотрудников, продающих нашу продукцию, прямо влияет выполнение плана и выручка. Это позволяет существенно повысить производительность труда. В данный момент мы думаем, что система сбалансированных показателей могла бы стать для нас идеальным вариантом для достижения оптимальной системы оплаты труда персонала.

На предприятии есть определенные административные затраты для повышения профессионального уровня сотрудников. Сотрудники HR-отдела или тренинг-менеджеры, которые производят фармацевтические средства, опираясь на составленный ранее план, обучают персонал. Такие затраты для нас – инвестиции, размер которых равен порядка 1 млн руб. в год.

Мы уверены, что экономия при использовании услуг аутсорсеров или совмещении специальностей не оправдана. Работники извне не могут быть так же заинтересованы в эффективности своей трудовой деятельности и обслуживании клиентов по всем стандартам, как наш персонал. Если говорить о совмещении, отмечу, что к взаимозаменяемости мы прибегаем, но не с целью сэкономить.

Фирмы нашего уровня, в том числе и мы, часто пользуются ИТ-технологиями, чтобы оптимизировать трудовые затраты. Благодаря автоматизации системы заказов лекарственных средств заведующие аптеками стали уделять повышенное внимание развитию торговых точек, качеству работы, поскольку больше не выполняют рутинный труд.

Как оптимизировать расходы и снизить себестоимость: секреты простой экономии

Блоки, из которых состоит структура сбалансированной системы показателей

Схема показывает, что задачи и результаты развития предприятия выходят из ее миссии и стратегического плана. Для их оценки есть 4 критерия:

Блок 1. Финансы.

Это материальные цели и критерии предприятия, отражающие наибольшую прибыльность вложенных финансов. Использование тех или иных показателей (к примеру, роста прибыли, сокращения убытков, использования активов) определяется спецификой организации: его стратегией, состоянием и особенностями рынка, на котором она существует. Требуется связь всех целей и показателей 2, 3, 4 блоков с материальными целями из первого блока. Это значит, что все показатели ССП в отдельности связаны причинно-следственной связью с достижением финансового результата. При этом блок, где значится тот или иной показатель, не имеет значения.

Блок 2. Взаимоотношения с клиентами.

Цели и показатели, отражающие рыночные сегменты, на которых планирует работать предприятие, и его клиентская база и есть главные источники прибыли фирмы. В связи с этим, формируя стратегию компании, важно оценивать, насколько довольны и удовлетворены клиенты, какие особенности у предпочтений потребителей.

Задачи и результаты из второго блока способны давать фирме и всем ее сотрудникам ориентир на работу в конкретных рыночных сегментах и учитывать пожелания целевой аудитории.

Основные показатели второго блока – рыночная доля, удержание старых и привлечение новых клиентов, удовлетворение их потребностей, получение прибыли. В итоге происходит формирование потребительских целей на всех рыночных сегментах, где планирует расположиться компания, и доведение этих целей до каждого работника фирмы.

Блок 3. Внутренние бизнес-процессы.

В третьем блоке сказано о целях и показателях, характеризующих процессы, которые являются ключевыми для достижения целей из 1 и 2 блоков. Здесь необходимо учитывать, что предпочитают клиенты, что им нужно, как удовлетворить их потребности. Речь здесь идет как об инновациях, так и о постепенной реализации производственного процесса, доставке, послепродажном обслуживании. В данном случае пользуются следующими показателями: выполнение заказов, работы по снабжению, составление плана, контроль производственных процессов, убытки, уровень качества и производительности, длительность цикла. Механизм решения задач из 3 блока состоит из введения инновационных решений, выпуска и доставки товаров (предоставления услуг) клиенту, а также из обслуживания после продажи. Инновации приобретают все более важное значение, поскольку от их создания зависит, способна ли компания удовлетворять предпочтения заказчиков нетрадиционными способами, генерировать новые потребности клиентов и работать в длительной перспективе.

Успешное создание инновационных решений позволяет предприятию обходить конкурентов, получать высокую прибыль на стадии создания новой продукции, реализации (ввода в рыночную среду) и снижать производственные издержки. Если грамотно и верно поставить цели по работе с инновациями, можно понять, что будет интересно потребителю в ближайшие дни и в далеком будущем.

Если смотреть на научные исследования и разработки с позиции структуры работы компании, можно сказать, что это важная органическая часть всего процесса разработки новой продукции (услуги). В настоящее время в научные исследования и разработки множество успешных и прибыльных предприятий вкладывают больше денег, чем непосредственно в производственный процесс. Инновации для работы организаций приобретают все более важное значение.

Блок 4. Обучение и развитие персонала.

Задачи и результаты в данном блоке всегда рассматривали как издержки периода отчета, длившегося в течение непродолжительного времени. В связи с этим, когда сокращались такие затраты, появлялись возможности для увеличения дохода. Система сбалансированных показателей призывает к необходимости вкладывать средства в обучение и повышение уровня квалификации работников предприятия, их информирование. В соответствии с ССП следует развивать информационную инфраструктуру, так же как и инвестировать в ключевые фонды, проводить научные исследования и обеспечивать производственный процесс.

Опыт использования ССП показывает, что данную систему нельзя рассматривать как шаблон. Каждому предприятию требуется собственная система сбалансированных показателей с учетом заявленной миссии и стратегии организации, производственной и продуктовой специфики, истории и традиций, положения в рыночной среде, особенностей клиентской базы и иных факторов. Обычно из каждого блока выбирают 3-7 показателей, хотя их количество не имеет особого значения. Важным является лишь наличие у них причинно-следственных связей и отражение единой стратегии организации.

Обучение менеджеров по продажам: готовим новичка в 3 шага

Поэтапная разработка сбалансированной системы показателей

Этап 1. Точная формулировка стратегических целей.

Система сбалансированных стратегических показателей строится по определенным принципам. Чтобы создать систему, в общей стратегии предприятия следует выделить определенные задачи, детально отражающие разные стратегические аспекты. Интегрируя индивидуальные цели, можно установить причинно-следственную связь между ними так, чтобы все цели в полной мере отражали стратегическое направление фирмы.

Система сбалансированных стратегических показателей говорит о планируемых результатах, описывая их. У каждой стратегической цели есть связь с одной из перспектив развития компании.

Ставить очень много целей для корпоративного уровня организации не нужно. 25 вполне хватит. Следует сделать выбор в пользу наиболее важных целей, руководствуясь следующими критериями:

цели можно измерить;
на достижение целей можно оказывать влияние;
цели устраивают всех сотрудников предприятия, они связаны с общей целью компании.

Если фирма ставит очень много целей, это говорит о том, что она не может сконцентрироваться на основных моментах. Также это означает, что определенные цели – не стратегические для того уровня организации, на котором разрабатывается сбалансированная система бизнес показателей. В системах показателей подразделений низких уровней организационной структуры должно уделяться должное внимание созданию целей на ближайший период и на перспективу.

Этап 2. Установка причинно-следственных цепей между стратегическими целями.

Есть определенные составляющие системы сбалансированных показателей. Один из ключевых элементов ССП – постановка и документирование причинно-следственной связи между различными целями компании. То, что предприятие устанавливает связи между целями, означает зависимость целей друг от друга.

Стратегические цели зависимы и связаны между собой, зачастую влияя друг на друга. Когда успешно реализуется одна цель, легче достичь и другую, и так по порядку до ключевой цели предприятия. Отследить связь между разными целями можно за счет причинно-следственной цепи. Не рассматриваются лишь те, что не способствуют достижению ключевой.

Причинно-следственную цепь можно назвать удобным инструментом системы сбалансированных показателей до уровней, которые стоят в организации ниже. Чтобы наглядно отобразить, как связаны между собой перспективы и стратегические цели, пользуются стратегической картой.

Этап 3. Определение показателей вместе с их целевыми значениями.

При помощи показателя можно понять, насколько достигнута стратегическая цель. Применение показателей дает возможность конкретизации разработанной при стратегическом планировании системы целей и превращение разработанных целей в измеримые. Идентификация показателей возможна лишь тогда, когда цели ясны. Что касается выбора подходящих показателей, эта задача второстепенна, так как при неправильной формулировке даже лучшие из показателей не помогут компании добиться желаемых результатов. Рекомендовано применять 2-3 показателя (не больше) для каждой стратегической цели.

Если целевые значения отсутствуют, в показателях, созданных, чтобы измерять стратегические цели, нет необходимости. Определить целевые значения показателей можно лишь в процессе создания ССП. Найти целевое значение конкретного показателя сложно лишь с точки зрения поиска уровня, которого реально достичь.

Обычно система сбалансированных показателей создается на 3-5 лет, то есть период долгосрочного планирования. Определение целевых значений на перспективу требуется только для показателей, которые свидетельствуют о желаемых результатах корпоративной стратегии. Так как стратегию реализуют в текущем периоде, установка целевых значений производится на 1 год, или среднесрочный период, для показателей, которые меняются в кратчайшие сроки (т.е. опережающих). Таким образом, создается сбалансированная система показателей предприятия по целям на ближайший период и на перспективу.

Краткосрочные планы детализируют по временным отрезкам (дни, недели, месяцы, кварталы) и выражают их как плановые значения показателей. Менеджмент предприятия, основываясь на показателях и целевых значениях, может узнавать об отклонениях действующих процессов от запланированных. То есть ведется сравнение полученных по факту количественных результатов с теми, что были запланированы.

Этап 4. Выявление взаимосвязи между показателями и бизнес-процессами.

Показатель, как уже было отмечено, является измерителем уровня достижения цели. При этом показатель выступает также в роли средства, позволяющего оценивать результативность и эффективность бизнес-процесса. Используя показатели в ССП, можно определять, насколько результативен тот или иной бизнес-процесс, а также оценивать уровень решения поставленной задачи в одно и то же время.

Этап 5. Определение стратегических мероприятий.

Если достичь стратегических целей невозможно, выполняя регулярную деятельность и ведя стандартные для фирмы бизнес-процессы, прибегают к стратегическим мероприятиям. Это все процедуры, проекты, инициативы и программы, которые используют компании, чтобы успешно прийти к стратегическим целям.

В сбалансированной системе следует выявлять определенные цели и распределять по ним проекты. Благодаря этому компания более ясно понимает, какую роль то или иное мероприятие играет в достижении поставленных целей. Если проект особенно не помогает решить стратегические задачи, посмотрите, дает ли он возможности для достижения базовых целей. Если и здесь инициатива не имеет особого значения, подумайте, нужно ли вообще ее реализовывать.

Этап 6. Сбор, оценка и анализ данных о реализации стратегии.

Компания, которая планирует ввести систему сбалансированных показателей, должна помнить, что это достаточно длительный процесс. Определенное время необходимо, чтобы отлаживать и поддерживать систему. Чтобы система сбалансированных показателей улучшалась, высшим руководителям и ответственным лицам следует регулярно анализировать и оценивать деятельность компании.

Стратегические цели очень актуальны для предприятия. Уровень их важности нужно оценивать минимум раз в год. При этом следует отвечать на следующие вопросы и анализировать ответы на них:

Способны ли выбранные показатели оценивать уровень достижения поставленных целей?
Легко ли рассчитывать значения показателей?
Приблизились ли подразделения к целевым значениям выработанных показателей?
Удалось ли достичь целевых значений показателей корпоративных целей?
Какую роль играет то или иное структурное подразделение в достижении целей высших уровней?

Оценка показателей заключается главным образом в понимании возможности расчета фактического значения показателя, причем основа – сведения отчетного периода. Требуется также сравнение плана-факта по значениям выработанных показателей и выяснение причин, по которым произошли отклонения. Вместе с анализом или корректируют целевое значение показателя, или вырабатывают корректирующие мероприятия, позволяющие приблизиться к установленному ранее целевому значению.

Система сбалансированных показателей низшего уровня должна оцениваться с позиции достижения целей высшего уровня. Помимо этого, рационален прогноз целевых значений показателей на перспективу.

Необходимо анализировать и мероприятия, в частности:

Удалась ли реализация всех мероприятий в соответствии с разработанным планом?
Получилось ли уложиться в обозначенные временные рамки и выделенные финансовые средства?
Поспособствовало ли проведение мероприятий достижению целей?

Как организовать внедрение сбалансированной системы показателей

Когда в компании вводится сбалансированная система показателей, весь процесс реализации стратегии меняется. Здесь важно заострить внимание на следующих обстоятельствах.

Первое. Использование ССП – это не разработка, а реализация стратегии. В рамках осуществления данного процесса важно, чтобы в компании уже была точно определенная сформулированная стратегия.

Второе. Смотреть на систему сбалансированных показателей следует в первую очередь как на управленческую систему, которая охватывает все процессы. Внедряя ее, также не стоит стараться провести систематизацию финансовых и нефинансовых показателей. Как говорили Нортон и Каплан, сбалансированная система показателей, выстроенная грамотно, должна признавать себя процессом, нацеленным на изменения.

По мнению Роберта Каплана, в осуществлении системы сбалансированных показателей должно быть 4 этапа:

создание ССП. Здесь перспективные планы превращаются в четко определенные цели и мероприятия. После выработки систему следует интегрировать в процесс управления предприятием;
сцепление. Все иерархические уровни увязываются между собой (как управление, так и вспомогательные звенья) выстраиванием определенных показателей и целей; организовывается стратегическая коммуникация, обеспечиваются компенсации за выдвижение инициативных решений;
составление плана. Здесь определяют, как достичь поставленных целей посредством выполнения определенных заданий, проектируют стратегические мероприятия и распределяют ресурсы;
обратная связь и процесс обучения. На этом этапе тестируют теорию стратегии и обновляют ее с учетом новых знаний.

Если система сбалансированных показателей внедряется впервые, данный процесс всегда сложен. Контролировать его и управлять им должна особая группа, где есть специалисты в разных отраслях. В плане введения ССП могут быть следующие стадии (при этом по времени внедрение занимает порядка 4 месяцев):

создаются предпосылки для введения ССП (уровень компании);
устанавливается принципиальная архитектура (уровень предприятия);
достигают согласованности в стратегических целях (пилотный уровень);
определяются единицы измерения целевых показателей (пилотный уровень);
создаются программы действий (пилотный уровень);
устанавливается план ввода проекта в действие и завершения работ.

Важно постоянно проводить анализ системы сбалансированных показателей. Опыт введения ССП был неоднократно проанализирован и позволил выявить стандартные ошибки.

Что касается непосредственно введения системы, здесь просчеты в первую очередь связаны с тем, что ответственность за исполнение проекта перекладывается на менеджеров среднего звена, а высшее руководство от этого отстраняется; с затяжкой создания (стремления проектной группы очень амбициозны – она хочет все сделать на «отлично», когда иногда хватает и «хорошо»); внедрение проекта затягивается из-за того, что соответствующие показатели находятся в недостающем количестве; работы выполняются статично, а не динамично; новая концепция трактуется как системный проект.

Что касается философского содержания, здесь также допускают ряд ошибок. В приоритете часто оказываются меры контроля, а не средства коммуникации; менеджеры диктуют свои условия, что подавляет импровизацию работников. Из-за этого проект рассматривают как инициативу руководителей, а не общую задачу всего предприятия.

Мотивация для увеличения продаж: как вдохновить сейлзов на подвиги

Мнение эксперта

Пример внедрения системы сбалансированных показателей в логистике

Вадим Черенков ,

директор по логистике компании BL Trade, Москва

Внедрением ВSC мы занимались, начиная с 2006 года. Инициатива поступила от Гендиректора компании. Сбалансированная система показателей BSC была отдельным проектом, которым руководили специалисты, внедрявшие систему менеджмента качества в организации. Над инициативой работали руководители подразделений, в том числе начальник отдела кадров.

Глава предприятия поставил перед руководством проекта и департаментов такие задачи:

Предоставить потребителям качественный сервис.
Организовать прозрачную работу отделов.
Однозначно начислять сотрудникам бонусную часть заработной платы (в данный момент у любого служащего есть возможность рассчитать сумму своего месячного оклада).

Перед внедрением системы (оно было плавным и экспериментальным) между отделами распределили все зоны ответственности.

В данный момент в системе ВSC логического подразделения предприятия есть такие группы показателей, как:

Показатели, по которым оценивается взаимодействие с клиентами извне и определяется, насколько качественно работает логистический сервис. Благодаря показателям можно достичь контроля своевременности поставок и их качества, порядка и времени прохождения документов, обработки заказов. В зависимости от точного следования регламентам используются повышающие или понижающие коэффициенты показателей (от них зависит премирование и депремирование работников). Показатели являются оперативными (то есть оценивается текущая работа с клиентом в течение месяца) и стратегическими (определяют, насколько полно выполняется план продаж за квартальный или годовой период).
Показатели, по которым оценивается внутренняя работа (например, в обязанности подразделения по работе с дистрибьюторами входит оценка деятельности логистического отдела по вопросам своевременного предоставления транспорта). Чтобы оценивать логистику, мы используем не более 5 коэффициентов (KPI). 3 из них предназначены для оценки внешней работы, 2 – внутренней. При наличии большого количества показателей люди могут легко запутаться и не понять, что им следует делать, за чем следить. Например, KPI, при помощи которых можно давать оценку работе отдела, работающего с дистрибьюторами, формируются так.

Показатели оперативного типа:

насколько качественны отгрузки;
какой срок у поставок (соблюдаются ли обязательства по контракту, в соответствии с которым мы должны осуществлять поставку товаров к определенному сроку).

Показатели стратегического характера:

выполнение плана по продажам;
внутренняя оценка работы отдела (к примеру, удовлетворение претензий потребителей).

Благодаря системе BSC логистическая составляющая деятельности предприятия стала более структурированной. Сотрудникам проще выполнять свои обязанности благодаря пониманию, кто за что в ответе, и кто как работает.

Как оценить эффективность сбалансированной системы показателей

Оценка общей эффективности использования новой концепции на предприятии состоит из всех видов эффекта в совокупности. Это эффект:

финансовый (снижаются расходы на текущее планирование в денежном эквиваленте);
социальный (улучшается мотивационная система для сотрудников);
маркетинговый (можно увеличивать рыночную долю, если требуется);
информационный (повышается обоснованность принимаемых решений благодаря своевременному получению достоверных сведений);
организационный (улучшается взаимодействие между отделами компании, сокращается текучка сотрудников, уровень образованности растет, как и профессиональный уровень).

Можно разделить на 4 группы наиболее известные методы, с помощью которых оценивают эффективность нововведений в управленческой сфере:

по уровню достижения запланированных результатов;
по соотношению целей, достигнутых в работе, и расходов;
по степени соответствия образцу;
по уровню удовлетворенности процессом всех, кто в нем участвует.

Можно сказать о двух принципиально разных методах, позволяющих судить об эффективности управленческих инструментов.

Первый – отношение результатов работы к расходам. Благодаря этому методу возможно определение экономической эффективности используемого управленческого инструмента к любому показателю деятельности компании.

Второй – оценка эффективности в целом. Сравниваются два периода: до того, как применили инструмент, и после его внедрения. Используя этот метод, следует отталкиваться от того, что если в общем систему менеджмента можно назвать эффективной, то и управленческий инструмент, используемый в ней, эффективен. О том, насколько эффективен менеджмент, можно судить на основе показателей, характеризующих деятельность объекта управления, то есть рассматриваемой компании, где на экспериментальном уровне внедрялась система сбалансированных показателей.

Показатели эффективности деятельности – главные датчики компании

Типичные ошибки внедрения сбалансированной системы показателей

Почему ряд современных систем сбалансированных показателей не приносит желаемых результатов? Причина в том, что многие фирмы нацелены на экономию денег и времени и не уделяют внимания важным компонентам при разработке. Вот наиболее частые ошибки компаний:

Организации не до конца понимают, как работают принципы ССП, но пытаются внедрить систему.
Фирмы пытаются создать систему, основываясь на метриках и основных показателях эффективности, хотя в основе должна лежать стратегия. Именно она является главным компонентом системы сбалансированных показателей. Применение ключевых показателей разумно лишь тогда, когда стратегия четко определена.
Компании используют шаблонную стратегию или пытаются перенять ее у других предприятий. В стратегической карте должны быть отражены уникальные цели организации, соответствующие реальному положению дел. Задача стратегической карты – решение существующих проблем, а потому в ее разработке должны участвовать руководители высших уровней.
Фирмы не хотят пересматривать и обновлять стратегическую карту, ключевые показатели и план работы. Безусловно, постепенно происходит смена ориентиров, в связи с чем требуется регулярный пересмотр системы сбалансированных показателей.
Предприятия чересчур упрощают KPI. Несмотря на то, что ключевые показатели эффективности помогают в отслеживании прогресса при решении поставленных задач, многие организации не разрабатывают уникальную систему, отдавая предпочтение стандартным показателям. Критерии оценки должны быть подходящими и значимыми, а потому к их выбору следует прикладывать максимальные усилия.
У компаний отсутствует план действий по ССП. Если есть стратегия, но план действий отсутствует, достигнуть желаемых целей никогда не удастся.

Из-за чего затрудняется реализация системы сбалансированных показателей

1. Компании не готовы внедрять ССП.

Степень готовности фирмы внедрять ССП определяют по нескольким параметрам. Для начала нужно, чтобы компании на самом деле была нужна система сбалансированных показателей. Если предприятие небольшое, где руководители высших уровней знают в лицо каждого сотрудника и могут спокойно отслеживать работу персонала, система в такой организации может и не понадобиться.

Еще один параметр – «зрелость» фирмы. Компания, готовая к ССП, – это предприятие с отлаженным регулярным менеджментом, формализованной оргструктурой, наличием должностных инструкций и штатным расписанием. Еще один момент, по которому можно судить о зрелости фирмы, следующий: в компании есть процедуры планирования и бюджетирования работы.

Если вышеперечисленные параметры отсутствуют, значит, организация не готова, или недостаточно готова к ССП.

2. Сопротивление политической системы предприятия.

Введение ССП можно рассматривать как изменение организационной деятельности. Управление системой сбалансированных показателей способно затронуть интересы сотрудников предприятия: как рядовых, так и менеджмента. Система сбалансированных показателей подразумевает повышенный контроль работы специалистов. Они в свою очередь могут негативно отнестись к изменениям, что приведет к демотивации. Не исключено, что возникнет напряженность, появятся или обострятся конфликты.

Система сбалансированных показателей тесно связана с мотивационной системой и вознаграждением. ССП система сбалансированных показателей – политический процесс, при котором не только перераспределяются ресурсы, выделяемые на работу разных отделов организации, но и меняется уровень денежного поощрения менеджмента и персонала. При введении ССП следует учитывать время и силы, которые будут затрачены на сопротивление изменениям.

3. Ментальность менеджмента и рядовых сотрудников.

Преградой для введения ССП может стать ментальность работников предприятия. Здесь затрагиваются, прежде всего, высшее руководство, специалисты, принимающие стратегические решения, в частности и те, кто заинтересован во введении ССП.

Система сбалансированных показателей является методом, который широко используется на Западе. В России ССП зачастую воспринимают как дополнительный ненужный элемент в отлаженной управленческой структуре. Работники компаний сомневаются в том, что система действительно полезна. При этом высшее руководство, как правило, пытается донести информацию об эффективности ССП до рядовых сотрудников, часто безрезультатно. Из-за этого возникают сложности в вертикальной интеграции от задач на перспективу до оперативного выполнения работ, что и предполагает ССП.

Мнение эксперта

Как использовать негативный опыт внедрения BSC с пользой для компании

Артем Панин ,

руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва

В первый раз внедрить ССП на наше предприятие мы попытались в 2003 году. Мы создали систему и начали работать с ней. Формально мы ее реализовали, однако система сбалансированных показателей не приносила желаемых результатов по ряду причин:

Каждый руководитель имел от 1 до 10 показателей, но не удавалось определить, какие самые важные.
Наблюдалась зависимость всех показателей друг от друга.
Руководство не видело необходимости во внедрении новой системы.
Не было соотнесения показателей ВSC с мотивацией персонала, сотрудникам выдавали средства за решение совершенно иных задач.

Поскольку не удалось прийти ни к чему определенному, мы решили создать и ввести новую ССП. Учитывая неудачный опыт, полученный ранее, мы отдали предпочтение более последовательной схеме. Сначала мы создали стратегию. На это ушло порядка 7 месяцев. Получив ясность отдельных стратегических частей, мы начали адаптировать под них ССП. На это ушло месяца три. Далее мы соотнесли разработки с мотивационной системой. Следует понять, что вводить ССП без намеченной стратегии бессмысленно. При таком раскладе она просто начинает быть системой оперативного управления предприятием.

Мы хотим, чтобы новая система сбалансированных показателей дала определенные плоды: более четкий ориентир персонала на стратегические цели предприятия, снижение затрат на обслуживание процессов, повышение эффективности деятельности в целом. Главная наша задача – увеличение стоимости компании и ее портфеля инвестиций. Всем топ-менеджерам необходимо осознавать, какие конкретно цели преследует фирма, и стимулировать персонал к их реализации.

Информация об экспертах

Михаил Кузьмин , директор по персоналу ООО «Казанские аптеки», Казань. ООО «Казанские аптеки» - аптечная сеть, работающая в Казани, Республике Татарстан и Поволжье. Доля присутствия на фармацевтическом рынке Татарстана, по собственным оценкам, составляет 14 %. В настоящее время сеть насчитывает 38 аптек (ежегодно их количество увеличивается на десять). Компания признана лучшей аптечной сетью России (по итогам конкурса «Платиновая унция-2005»), лучшей аптечной сетью Татарстана (по итогам конкурса «Лучшая аптечная сеть Татарстана-2006»), а также награждена дипломом «Самая современная аптека» (по итогам республиканского конкурса «Лучшая аптека-2006», проводимого Минздравом РФ совместно с Управлением по фармации и медтехнике РТ). Это единственная аптечная сеть Республики Татарстан, вошедшая в десятку самых влиятельных фармацевтических организаций России (согласно исследованию, проведенному ЗАО ЦМИ «Фармэксперт» в конце 2006 года). Численность персонала - около 600 человек.

Вадим Черенков , директор по логистике компании BL Trade, Москва. Компания "БЛ ТРЕЙД", основанная в 2003 году – это официальный представитель промышленного блока крупнейшего российского светотехнического Холдинга БЛ ГРУПП и эксклюзивный поставщик продукции торговых марок GALAD и OPORA ENGINEERING. Коллектив ООО "БЛ ТРЕЙД" – более 100 человек. В структуру компании помимо основных служб входит отдел технического продвижения, оперативно информирующий о новинках продукции, проектный департамент, имеющий возможность подготовить в сжатые сроки проект по индивидуальному заказу, и отдел новой техники, который занимается разработкой перспективных моделей светильников.

Артем Панин , руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой», Москва. Агентство недвижимости «Домострой» – один из крупнейших игроков на рынке недвижимости Москвы и Подмосковья, входит в пятерку крупнейших агентств недвижимости города Москвы (по данным www.rbc.ru, июль 2007 года). Компания работает на рынке недвижимости с 1994 года. В ее деятельность входит практически весь спектр операций в риэлторском бизнесе: от инвестирования в строительство до ремонтных и дизайнерских работ. Основные клиенты организации – физические лица, желающие приобрести недвижимость, а также девелоперы, инвесторы и землевладельцы. В компании работает более 300 сотрудников.

Расскажем, как определить пути развития с помощью системы сбалансированных показателей, оценить результативность деятельности компании. Поделимся советами, документами и шпаргалками.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Что такое система сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей (ССП) разработали в начале 1990-х годов. Над ней работали профессор Harvard Business School Роберт Каплан и президент консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвид Нортон. Они создали модель, которую в последующем доработали другие эксперты.

Сбалансированная система показателей Balanced Scorecard (BSC) снабжена методами автоматизации и проектирования, имеет элементы обратной связи. За счет отслеживания небольшого количества данных, система отличается высокой эффективностью. Ее применяют как инструмент стратегического управления результативностью. Она позволяет стандартизировать форму отчетности, чтобы быстрее отслеживать исполнение или неисполнение задач сотрудниками.

Выявите ленивых карьеристов - проведите коучинговую сессию

Стратегическую деятельность также можно контролировать через ключевые показатели эффективности, в английском варианте - Key Performance Indicator. KPI -это характеристики процессов, работы каждого сотрудника. В данном контексте они считаются частью системы сбалансированных показателей.

Опросник для аудита системы KPI

Аспекты системы сбалансированных показателей

Систему сбалансированных показателей менеджеры по управлению рассматривают с точки зрения четырех перспектив. В соответствии с каждой из них разрабатывают количественные и качественные показатели, собирают данные, анализируют их.

Перспектива	Для чего вести работу в этом направлении
Обучение и развитие	Развитие, совершенствование знаний, умений и квалификации важно в условиях технологических изменений, когда невозможно принимать новых сотрудников с высокой квалификацией. Обучение способствует росту эффективности труда, качества оказания услуг и т.д. Оно помогает развивать корпоративную культуру, улучшать имидж организации.
Бизнес-процессы	С помощью показателей определяют клиентоориентированность организации. Анализ выполняют только штатные работники, которые знают компанию изнутри. Поручать работу сторонним экспертам нерационально.
Клиенты	Собирают информацию о процессах, услугах, товарах, клиентах. Это способствует росту компании, а вовремя устраненные недочеты увеличивают лояльность потребителей.
Финансовая сторона	В ходе работы оценивают риски, сравнивают затраты и результаты.

Принцип функционирования Balanced Scorecard

Методология ССП переносит стратегию на уровень операциональной деятельности организации. Правильное применение методологии помогает:

Установить параметры стратегических целей: показателей KPI с численными значениями, причинно-следственных связей между целями и стратегическими показателями, сроков достижения задач.
Распределить между должностными лицами ответственность за достижение стратегических целей.
Определить эффективные инструменты достижения результатов.

Разработку системы сбалансированных показателей начинают с составления стратегической карты. На ней отражают причинно-следственные связи между задачами, которые нужны для достижения результата. Целевой результат определяют в нескольких перспективных разрезах: клиенты, финансы, развитие персонала, бизнес-процессы.

Шпаргалка HR-у: 8 правил, чтобы достичь любой цели

Для каждой задачи определяют ключевые показатели, которые измеряют эффективность решения. Они должны быть достаточными для того, чтобы своевременно достигать результата.

Применение системы сбалансированных показателей требует существенных ресурсов. Разработка ССП при наличии в организации специализированного подразделения занимает более двух месяцев. При этом требуется контроль качества результатов. Трудоемкость, сложность разработки отталкивает руководство от применения методологии.

Кто может использовать систему сбалансированных показателей на основе стратегических целей

Методику Каплана и Нортона используют как мелкие фирмы, некоммерческие компании, так и целые города. Составить план развития получится, если правильно выполнить анализ состояния компании и процессов в ней на сегодняшний день. Только после этого менеджеры отталкиваются от текущих значений, определяют цели и пути их достижения.

Система сбалансированных показателей эффективности может включать следующие цели:

Финансовая политика : агрессивный рост компании и прибыльности продаж, увеличение стоимости организации.
Потребительская политика : популярные модели или услуги, создание известной торговой марки, долговременное сотрудничество с клиентами.
Внутренняя политика : поддержание качества товаров или услуг на высоком уровне, выгодное сотрудничество с поставщиками.
Политика обучения и роста : высококвалифицированный персонал, передовые технологии, внедрение систем управления.

При составлении ССП нельзя ставить недостижимые задачи. Например, «стать самой большой компанией за 2 месяца». Цель должна быть реальная, иначе нет смысла вкладывать силы, время и средства.

Преимущества и недостатки системы сбалансированных показателей

Внедрение системы сбалансированных показателей не всегда рационально. Вы должны учитывать не только преимущества использования ССП, но и недостатки. Если вы не умеете правильно внедрять и использовать систему, ее эффективность снизится или устремится к нулю.

Преимущества

Недостатки

Предоставляет руководителю полную картину бизнеса, эффективности работы фирмы, отдельных подразделений и сотрудников.
Позволяет препятствовать возникновению критических ситуаций.
Облегчает взаимодействие участников на всех организационных уровнях, дает понимание стратегических целей.
Обеспечивает обратную связь, обучение персонала организации.
Помогает преобразовать объем данных, получаемых из систем в информацию, доступную для понимания.

ССП нельзя адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная система для страны или отрасли, бизнес-условий и внутренних методов управления не будет эффективно работать в иных условиях хозяйственной деятельности.
ССП разрабатывают отдельно для каждого субъекта, даже если отличия есть только в величине компании. Это ведет к материальным затратам, которые не всегда обоснованы.
При внедрении системы сбалансированных показателей нужно отслеживать информационную безопасность компании, конфиденциальностью данных.

Зачем нужна ССП в компании

Система сбалансированных показателей эффективности включает основные факторы деятельности организации: операционную, финансовую эффективность, процесс управления. Концепция предполагает сбор информации разного типа: о поставщиках, клиентах, продуктах, предоставляемых услугах, расходах и прибыли. На ее основании внедряют изменения, чтобы вывести фирму на новый уровень.

На основе анализа вы сможете определять тенденции, перспективы развития фирмы, осуществлять планирование, оценивать результаты деятельности. Кроме того, вам будет легче сравнивать показатели производительности организации с ее конкурентами или с усредненными показателями в отрасли.

Полученные данные фиксируйте, регулярно анализируйте, чтобы понять, достигаются ли компанией стратегические цели. Для достижения желаемых результатов разрабатывайте личную систему сбалансированных показателей и персональных целей. С работниками, которые показали неважные результаты, ведите индивидуальную работу, отправляйте их на обучение.

На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.

Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления

Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.

Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.

Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.

Данная система имеет множество отличий от других систем управления:

Все процессы, происходящие в компании, объединяются в единый механизм;
Система создана не только для руководителей, но и для каждого отдельного сотрудника;
Она управляет не только финансовыми процессами, но и другими, важными для продуктивности компании, показателями;
Это – не система получения показателей, а система управления посредством них.

Элементы и цели сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:

Финансы;
Клиенты;
Внутренние бизнес-процессы;
Обучение и развитие.

По задумке разработчиков, есть всего четыре проекции, каждая из которых должна быть реализована, но, в силу тех или иных обстоятельств, руководство организации может включить новые проекции.

Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:

Каким образом выбранная стратегия может отразиться на финансовом положении организации?
Какой образ компания должна создать для клиента, чтобы реализовать выбранную стратегию?
Какие именно внутренние процессы принципиально важны для реализации стратегии?
Какими путями нужно идти, чтобы реализовать возможность совершенствования и адаптации организации ради выполнения стратегии?

Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.

Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.

Принцип функционирования системы сбалансированных показателей

Принято выделять следующие принципы функционирования системы:

Подготовка к построению системы

Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.

Построение системы – шаги

Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:

Разработку карты целей, распределенных по разнонаправленным перспективам. Важно отметить, что это не должны быть какие-то абстрактные цели. Нужно определить вполне конкретные задачи и сразу же перейти к их выполнению. Также важно отметить, что перспектива без цели попросту не имеет смысла;
Разработку показателей. Именно с их помощью происходит управление системой, поэтому в нее должны входить только самые значимые и, при этом, доступные для анализа показатели;
Разработку плановых значений. Показатели и плановые значения должны рассматриваться по отдельности, поскольку первые долгое время остаются неизменными, а вторые постоянно меняются. Также стоит помнить, что плановые значения должны определяться с учетом максимального развития, но быть реалистичными и достижимыми;
Разработку мероприятия для достижения плановых значений, то есть определение, как именно будет проходить реализация стратегии на практике;
Делегирование всех выведенных значений – каждую отдельную задачу нужно закрепить за отделом или конкретными сотрудниками;
Интеграция ССП в систему мотивации сотрудников. Каждый сотрудник должен быть заинтересован в успешной реализации стратегии компании и иметь определенную мотивацию.

Обеспечение работоспособности ССП

Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:

При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.

Сбалансированная система показателей — пример

Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.

Эффективное применение ССП требует ее разработки в соответствии со спецификой конкретно взятой организации, а не использования чужого образчика.

Составляющая	Цель	Показатель
Финансы	Повышение стоимости компании	Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA)
Финансы	Увеличение объема реализации	Доход
Клиенты	Повышение маркетинговой активности	Число маркетинговых мероприятий
Клиенты	Увеличение доли значимых клиентов	Доля реализации значимых клиентов
Процессы	Улучшение качества продукции	Процент отклонений Процент брака
	Повышение эффективности внутренних проектов	Внутренний Я 0 I
	Создание системы управления качеством (на основе стандартов серии 1Э0-9000)	Процент выполнение проекта сертификации по 180-9000
	Расширение производственных мощностей	Производственные площади (м 2)
	Внедрение ЕРР-системы	Число пользователей ЕРР-системы
	Развитие системы планирования	Точность прогноза (план/факт)

Преимущества использования сбалансированной системы показателей

Составление полной и объективной картины бизнеса для менеджмента. Решение KPI BSC позволяет получать актуальную информацию, необходимую для принятия правильных стратегических решений.
Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Используя ССП, можно избежать серьезных кризисов, вплоть до банкротства или поглощения конкурентами.
Облегчение взаимодействия организационных уровней. Один из эффектов применения ССП - это упрощенная схема взаимоотношений между командами и отдельными подразделениями, позволяющая сделать работу более эффективной.
Упрощение понимания разработанных бизнес-планов всеми участниками производственного процесса, что самым позитивным образом сказывается на объемах выпускаемой продукции и показателях производительности труда.
Обеспечение обратной связи на стратегическом уровне и обучение. Система сбалансированных показателей позволяет создать надежный канал коммуникаций, повысить уровень квалификации персонала и пр.
Упрощение работы с информацией. Помощь в трансформации и переработке колоссального объема данных, получаемых из многочисленных источников, в простую и логически понятную систему.

Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.

Система сбалансированных показателей - представляет собой не только систему измерения эффективности деятельности компании, но и систему управления, позволяющую четко сформулировать стратегию и планы на будущее, реализовать их. Организацию в ССП рассматривают с точки зрения четырех перспектив: 1. Обучение и развитие. 2. Бизнес - процессы. 3. Клиенты. 4. Финансы. Общепринято, что критериями любой деятельность являются финансовые показатели. Говоря, о положительной стороне системы, невозможно не отметить, что система убедила менеджеров, что нефинансовые показатели также важны для организации. Ведь финансовые показатели не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. В системе сбалансированных показателей сохранены финансовые показатели, но они дополнены индикаторами, которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. Клиентская составляющая ССП показывает результаты деятельности в сегменте рынка. Она включает в себя основные показатели результатов осуществления стратегии. В эту составляющую входят: 1. Удовлетворение потребностей клиентов; 2. Привлечение новых клиентов; 3. Объем и доля целевого сегмента рынка. Эта составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, нацеленную на потребителей и целевой сегмент рынка. Показатели составляющей внутренних бизнес-процессов нацелены на оценку внутренних процессов, от которых зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач организации. Четвертая составляющая системы сбалансированных показателей определяет инфраструктуру, которую нужно создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Составляющая обучение и развитие персонала представляет собой комплекс критериев: 1. Удовлетворение работой; 2. Текучесть персонала; 3. Обучение и повышение квалификации. Система сбалансированных показателей, с помощью набора составляющих, переводит стратегию компании в цели и задачи. Как и в любой системе, в ССП есть определенные преимущества и недостатки. К преимуществам системы можно отнести: 1. Учитываются не только финансовые показатели, но также и не материальные активы. 2. Сокращает возникновение критических ситуаций. С помощью ССП возможно избежать кризисов, таких как, например, банкротства. 3. Понимание стратегических целей всеми работниками компании. 4. Перевод стратегии в цели и действия. Система позволяет перевести стратегию в конкретные мероприятия. 5. Позволяет полномасштабно увязать стратегию компании с оперативным бизнесом. 6. Охватывает все важнейшие аспекты деятельности предприятия. 7. Представление полной картины бизнеса для менеджмента. Также, система сбалансированных показателей имеет и отрицательные стороны: 1. Систему невозможно адаптировать к любым условиям. Она не универсальная. Система может идеально подходить к одной отрасли, стране или организации, но не будет работать при определенных условиях. Следовательно, ССП необходимо разрабатывать для конкретного объекта. 2. При разработке и внедрении системы сбалансированных показателей необходимо быть внимательным с конфиденциальностью данных. Ведь для понимания стратегии сотрудниками, нужно раскрыть перед ними все механизмы работы. А это может привести к утечке информации. 3. Невозможность адекватного измерения эффектов от внедрения системы. 4. Временное отторжение системы некоторыми сотрудниками организации. 5. Не реализован принцип ответственности за общий результат. 6. Проблема оценки важных ключевых составляющих. 7. Сложность разработки и внедрения системы сбалансированных показателей. 8. Размытость внедрения. Обычно внедрение на первом этапе происходит быстро и легко. Однако последующее внедрение весьма затруднительно и занимает достаточно много времени. Применение системы сбалансированных показателей имеет положительные стороны и отрицательные. Но, не смотря на отрицательные стороны, система сбалансированных показателей будет полезна всем предприятиям. ССП - это лучший инструмент для реализации стратегии компании.