Оставаться на плаву. Как получать удовольствие от регулярной связи с налоговиками
Статья только в электронной версии журнала
Теракты в Нью-Йорке подтвердили необходимость иметь резервное рабочее пространство
Энн Чен, Мэтт Хикс
Неделю спустя после разрушения башен Всемирного торгового центра ВТЦ Уолл-стрит внешне, казалось бы, зажил своей обычной жизнью. Биржевые брокеры вернулись на рабочие места и подключились к привычным системам, которые благодаря предусмотренным заблаговременно мерам на случай чрезвычайной ситуации смогли восстановить нормальный режим работы без потери данных.
Однако обстановку “за кулисами” никак нельзя было назвать нормальной. Помимо страшного потрясения, вызванного гибелью сотрудников, многие компании, имевшие офисы ВТЦ или рядом с ним, например фирма Lehman Brother Holdings или корпорация Aon, были вынуждены судорожно искать рабочие помещения, настольные ПК, доступ к сетям и все остальное, без чего нельзя было наладить прежний ритм работы. Им пришлось тесниться в отелях и даже просить помощи у конкурентов. Однако счастливцы сумели перевести свой персонал на резервные рабочие места, заготовленные задолго до атак террористов.
Катастрофа с ВТЦ стала суровым уроком, заставившим изменить отношение ко многим вещам, в том числе и к игнорируемой большинством компаний необходимости организации запасных рабочих площадок.
Хотя до сих пор большинство фирм, разрабатывающих меры по обеспечению непрерывности бизнеса, уделяло главное внимание вопросам восстановления данных и систем, последний горький опыт свидетельствует о том, что им необходимы и планы по обеспечению ключевого персонала резервными рабочими местами, оборудованными всем необходимым для продолжения основной деятельности в чрезвычайных обстоятельствах. Нужно заранее определиться с местонахождением дополнительных рабочих площадок, приоритетные бизнес-функции и круг отвечающих за них сотрудников, способы поддержания связи между компанией и ее персоналом во время и сразу после чрезвычайного происшествия, а также обеспечить служащих средствами для дистанционной работы.
Во многих случаях от того, насколько быстро удается вернуть персонал к работе после катастрофы, зависит судьба всего бизнеса. По оценкам фирмы Gartner (Стамфорд, шт. Коннектикут), в первые пять лет после чрезвычайного события прекратят существование примерно две из каждых пяти пострадавших компаний. Слишком многим фирмам еще только предстоит разработать надлежащие меры реагирования. Ведь около 60% из них, утверждает Gartner, вообще не имеют адекватных планов поддержания непрерывности бизнеса, не говоря уже о резервных рабочих площадках.
“Нужно, чтобы компьютеры продолжали работать. Это самое главное, - отметил Майкл Мэйхол, директор по планированию непрерывности бизнеса компании Nestlй USA. - Но без людей компьютеры бесполезны”.
Сегодня нет недостатка в сервис-провайдерах, готовых в случае катастрофы найти для компаний рабочие площадки (см. диаграмму). Сервисные подразделения крупных ИТ-производителей, например IBM, Compaq и Hewlett-Packard, предлагают возможности по восстановлению рабочих площадок в качестве одной из опций своего комплекса услуг по обеспечению непрерывности бизнеса и ликвидации последствий аварий. То же самое можно сказать и об услугах более специализированных фирм, таких, как Comdisco, SunGard Data Systems и Rental Systems (иначе Rentsys).
Чаще всего сервис-провайдеры предлагают рабочие площадки, оборудованные настольными ПК, ЛВС и телефонной бизнес-аппаратурой, там, где обычно размещают резервные центры обработки данных. Если говорить, например, о ПК, то ИТ-отдел заказчика либо самостоятельно настраивает их конфигурацию, либо договаривается с провайдером, чтобы тот поддерживал зеркальные копии конфигураций рабочих систем.
Использовать площадку провайдера, однако, можно не только в форме аутсорсинга. Rentsys и подобные ей фирмы могут предложить комплект мобильной рабочей площадки, который транспортируется в помещения заказчика. В чрезвычайной ситуации эта компания также предоставляет в аренду настольные ПК, серверы и другое оборудование.
Стоимость услуг по восстановлению рабочего пространства обычно определяется числом заказанных рабочих мест или берется в виде твердой суммы, включаемой в условия общего договора по обеспечению непрерывности бизнеса. По данным таких провайдеров, как HP и Compaq, ежемесячная стоимость полного набора услуг по поддержанию непрерывности бизнеса вместе с резервной площадкой может достигать $200 000.
Прежде всего компания должна принять решение о том, использовать ли ей альтернативную рабочую площадку, предоставленную сторонним провайдером, построить ее на собственной базе или же оборудовать в помещениях какого-либо арендодателя на условиях краткосрочного договора. По мнению экспертов, выбор обычно зависит от территориальной разнесенности помещений компании, от того, насколько быстро их можно подготовить к приему откомандированного персонала и какую часть людей планируется перевести на новое место. Если помещения компании географически сосредоточены в одном районе и не имеют резервного пространства, наилучшим выбором, как правило, будет сервис-провайдер.
Например, когда фирма Pioneer Investment Management (Бостон) в 1992 г. решила подобрать подходящий вариант резервного пространства для бизнеса, она обратилась к провайдерам, так как все ее площади были сосредоточены в одном из местных небоскребов. По словам Майкла Кэйди, помощника вице-президента Pioneer по обеспечению непрерывности бизнеса, для этой открытой инвестиционной компании оказалось куда выгоднее иметь резервную площадку у провайдера, чем самостоятельно ее арендовать и обслуживать.
Сначала Pioneer заключила договор с конкурирующей фирмой Boston Financial Data Services на использование ее площадей в Квинси (шт. Массачусетс) для запасного центра обработки вызовов, рассчитанного приблизительно на 50 человек. В 1994 г. она зарезервировала еще около 75 рабочих мест по контракту с SunGard. По словам Кэйди, сегодня Pioneer намерена приобрести права на резервное размещение у провайдеров в общей сложности 225 примерно из 800 своих сотрудников.
Однако другие компании - в первую очередь имеющие географически разбросанные места дислокации - не хотят полагаться на сторонних провайдеров.Так, планы по обеспечению непрерывности бизнеса корпорации FedEx предусматривают, чтобы сотрудники, утратившие рабочие места в результате чрезвычайного происшествия, переводились в другие точки дислокации компании или временно выполняли другую работу. Когда FedEx в результате атаки на ВТЦ пришлось приостановить на четыре дня работу своего центра в Нью-Арке (шт. Нью-Джерси), ее персонал сразу же получил распоряжение пересылать отправления на другие авиатерминалы FedEx в Мемфисе, Далласе и Индианаполисе. Служащим, непосредственно не занимающимся транспортировкой посылок, было поручено находиться дома и поддерживать контакт с офисом через мобильные телефоны, двусторонние пейджеры и электронную почту.
Как предупреждают эксперты, надо учитывать, что в случае чрезвычайных обстоятельств внешние провайдеры не всегда смогут гарантировать своим клиентам достаточный объем рабочего пространства. Катастрофа ВТЦ исчерпала восстановительные ресурсы провайдеров, так как они предполагали, что одновременно на их услуги будет претендовать не больше нескольких клиентов из одного региона, и не рассчитывали на столь массовую и внезапную потерю офисных помещений. “Никто не думал, что может понадобиться сразу 75 тысяч мест; будем надеяться, такое никогда не повторится”, - сказал Колин Рэнкин, аналитик Giga Information Group (Норуолк, шт. Коннектикут). По его оценкам, в Северной Америке имеется всего лишь несколько тысяч коммерчески доступных резервных рабочих мест.
Хотя мы не слышали, чтобы после 11 сентября каким-то компаниям было отказано в предоставлении заранее оплаченного рабочего пространства, но известно, что часть сервис-провайдеров оказалась в весьма затруднительном положении. Так, по словам представителя IBM (Армонк, шт. Нью-Йорк), корпорации пришлось задействовать некоторые рабочие площадки, обычно используемые для внутренней деятельности IBM.
Вопрос о резервном рабочем пространстве, конечно, не обязательно решается по принципу или - или. Например, фирма Carlson Companies с персоналом в 5000 человек, занимающаяся туристическим, гостиничным и маркетинговым сервисом, планирует объединить собственные ресурсы с возможностями провайдеров и заготовить резервные места не менее чем для трех четвертей своих работников. Что касается внутренних ресурсов, то компания, по словам ее менеджера по аварийному восстановлению и обеспечению непрерывности бизнеса Чака Уочтера, оборудовала необходимую инфраструктуру в конференц-залах, которые имеются в трех ее зданиях и могут использоваться как резервное рабочее пространство при аварийных ситуациях в других занимаемых Carlson постройках.
Кроме того, компания готова задействовать и собственные отели Country Inns & Suites, расположенные вдоль шоссе, ведущего из ее административного кампуса. В чрезвычайной ситуации Carlson сможет превратить их номера в офисы примерно для 400 сотрудников. Чтобы разместить в конференц-залах и гостиницах достаточное число ПК, компания зарезервировала 1000 компьютеров у фирмы Rentsys, которые при необходимости будут немедленно доставлены в помещения Carlson.
Однако компания не ограничивается этими мерами. Она может использовать ресурсы Rentsys также для развертывания мобильных систем как в Миннеаполисе, так и в других точках дислокации своих офисов. По словам Уочтера, если и этого окажется недостаточно, то Carlson может перевести ключевой персонал на резервную площадку SunGard в районе Миннеаполиса.
Кто важнее?
Все сразу предусмотреть невозможно, и, по мнению экспертов, ни одна из компаний не может рассчитывать обеспечить резервными рабочими местами одновременно всех сотрудников. Однако каждая организация обязана позаботиться о наличии резервного пространства для персонала, выполняющего наиболее ответственные функции. Поэтому в любом плане на случай чрезвычайной ситуации необходимо заранее наметить круг работников для первоочередного предоставления резервных мест.
Visa International (Фостер-Сити, шт. Калифорния) требует, чтобы каждое из ее подразделений ежегодно составляло списки наиболее важного персонала, а также определяло свои конкретные потребности в резервных ресурсах и рабочих местах. Эти данные служат основой для принятия мер по обеспечению готовности компании к чрезвычайным ситуациям.
“Наверное, всегда есть возможность обеспечить непрерывность бизнеса меньшими средствами, лучше, быстрее и дешевле, - заявил исполнительный вице-президент Visa по международному управлению рисками Кен Либерман. - Не надо думать, что мы приготовили запасной стол, стул и карандаш для каждого сотрудника. Однако если человек выполняет важные функции, необходимые для нормального обслуживания клиентов Visa, мы не пожалеем никаких денег, чтобы создать ему условия для продолжения работы”.
Приоритеты конкретных компаний очень зависят от характера их бизнеса. Таким компаниям, как Visa или Carlson, приходится концентрировать внимание на функциях обслуживания клиентов, в частности на центрах обработки телефонных звонков. Например, одна из форм бизнеса Carlson, отметил Уочтер, заключается в предоставлении своих служб обработки клиентских вызовов для маркетинговых программ других корпораций.
Определение базовых функций - это лишь первый шаг. Компании надо также решить, какие категории ее персонала первыми приступят к работе на новом месте. Например, Nestlй USA в случае чрезвычайной ситуации намечает переводить своих служащих на резервные рабочие площадки отдельными группами. Мэйхол сравнивает этот подход с сортировкой больных по степени их нуждаемости в срочной медицинской помощи.
При невозможности использования своей штаб-квартиры в Глендейле (шт. Калифорния) пищевая компания планирует в течение суток пересадить сотню своих менеджеров на рабочие станции, установленные в резервном центре на площадях фирмы Comdisco. В следующие три дня, по словам Мэйхола, Nestlй USA сможет занять танцевальный зал в одном из отелей Южной Калифорнии, который имеет площадь 140 кв. м и позволит вместить еще 300 сотрудников. Пользуясь услугами Rentsys, компания разместит в этом зале арендованные ПК, затрачивая на установку каждой сотни рабочих станций примерно 12 часов. Однако эти планы не охватывают всех 1600 служащих центрального офиса Nestlй USA, поэтому Мэйхол вместе с руководством бизнес-подразделений компании выделил основные функции, которые необходимы для поддержания бизнеса.
“Надо осмыслить и отделить тактическую сторону вашей деятельности, - отметил Мэйхол. - В реальной ситуации первым делом потребуется восстановить тактические операции, используемые для решения повседневных задач, оставив в стороне все, что связано с ростом и расширением бизнеса и общими аспектами его управления”.
Однако иметь планы и приоритеты - это еще не все. Предусмотрительные компании также осуществляют их периодическое тестирование.
Оставаясь в контакте
Любой план восстановления рабочего пространства окажется бесполезным, если у компаний не будет эффективной связи со своими временными офисами для передачи персоналу экстренных инструкций. По мнению экспертов, одним из самых лучших способов срочного информирования персонала, клиентов и партнеров компании является размещение сообщений на общедоступных корпоративных Web-сайтах. Так поступили после разрушения ВТЦ компании Morgan Stanley Dean Witter & Co. и United Airlines.
Не помешает задействовать и технологически более простые приемы. Например, всем служащим Visa предписано хранить в своих бумажниках пластиковую карту с номером телефона для экстренных контактов. На обороте карты написано, что в случае чрезвычайных обстоятельств работник обязан позвонить по указанному бесплатному номеру, чтобы получить самую свежую директивную информацию. Такая карточка позволяет менеджерам записать на автоответчик конкретные инструкции по своему бизнес-подразделению, из которых служащие смогут узнать, куда им нужно ехать и что делать.
Эта система сработала 11 сентября. Аварийные операционные центры Visa в разных странах мира проводили ежечасные брифинги для административного персонала, благодаря которым вся компания получала сведения о состоянии своих офисов и работающих в них людей (к счастью, компания не имела офисов непосредственно в зданиях ВТЦ). Также ежечасно обновлялась и информация, доступная по бесплатной телефонной линии.
“Даже самый лучший план обеспечения непрерывности бизнеса ничего не даст, если вы не разработаете соответствующую систему внутренних коммуникаций, - заявил Джон Мак-Карти, директор критической инфраструктуры фирмы KPMG LLP. - Компании должны заранее знать, как они будут взаимодействовать со своими людьми в случае локальной, региональной или общенациональной катастрофы. И им нельзя полагаться только на электронную почту или телефонную службу”.
Помимо резервирования офисных площадей и их технологической инфраструктуры, некоторые организации создают условия, позволяющие их персоналу в случае чрезвычайных обстоятельств эффективно работать у себя дома. Сотрудникам Visa, ответственным за наиболее важные бизнес-функции компании, выданы компьютеры, оснащенные средствами для подключения к виртуальной частной сети и предназначенные для использования на дому. Эти ПК поддерживают как широкополосные, так и обычные модемные соединения.
На случай прекращения телефонной связи Visa требует от своих руководящих лиц иметь при себе двусторонние пейджеры с поддержкой электронной почты, позволяющие передавать экстренные сообщения и срочную информацию. Им также выданы мобильные телефоны, оснащенные WAP-браузерами. “В случае, если сотрудник не может или не желает покидать собственный дом, он сохранит способность выполнять наиболее важные функции и взаимодействовать с клиентами”, - сказал Либерман.
Учитывая последствия атаки на ВТЦ, многие корпорации, прежде остерегавшиеся использовать работу на дому, стали создавать условия для удаленного доступа к своим системам, отметил аналитик фирмы Meta Group Карл Грейнер: “Ведь если призадуматься, то существует не так уж много вещей, которые нельзя делать, не выходя из дома”.
Даже самые предусмотрительные компании вынесли из происшедшей катастрофы уроки, которые повлияют на их планы по обеспечению непрерывности бизнеса. Хотя Visa и подобные ей фирмы имели продуманные планы коммуникаций для особой обстановки, лишь немногие предусматривали, скажем, такую ситуацию, как закрытие воздушного пространства США. Многие из чрезвычайных планов были рассчитаны на возможность перемещения персонала между различными пунктами дислокации офисов с помощью воздушного транспорта.
Руководство Visa признает, что хотя компания имела готовую стратегию дистанционной работы, им теперь приходится думать об альтернативных способах доставки ответственного персонала в другие офисы в разных странах мира.
“Учитывая возможность грядущего кризиса, мы составляем временные планы использования наших офисов, разбросанных по всему миру, - рассказал Либерман. - Однако сегодня мы осознаем необходимость их пересмотра с учетом ограничений воздушного передвижения или других видов регулирования. Теперь мы считаем, что если люди не могут добраться до своих офисов, у них должны быть условия для дистанционной работы непосредственно там, где они вынуждены находиться”.
Террористические атаки 11 сентября превратили некогда невероятные катастрофические сценарии в суровую реальность. Например, информация о том, что Мемфис входил в первую десятку мишеней для атаки ввиду важнейшей роли FedEx в национальной экономике, заставила эту компанию начать переоценку своих планов по поддержанию непрерывности бизнеса с учетом действий террористов и возможности новых видов атак.
Другие, включая Visa, задумываются о том, не должны ли чрезвычайные планы охватывать весь круг потенциальных ситуаций, включая гибель части персонала.
“Мы полностью пересматриваем нашу стратегию, - говорит Либерман. - Честно признаюсь, что мы никогда серьезно не думали о возможности потери людей. Увы, сегодня всем гражданам и компаниям Америки приходится менять многие устоявшиеся представления”.
Хотя сегодняшние принципы планирования непрерывности бизнеса должны учитывать даже такие страшные ситуации, эксперты едины во мнении, что и с экономической, и с практической точки зрения было бы неразумно пытаться застраховаться от всех мыслимых вариантов. “Бессмысленно тратить время на всеобъемлющие сценарии, охватывающие любые непредсказуемые события”, - считает Мак-Карти из KPMG.
Pioneer, например, намечает меры по обеспечению непрерывности бизнеса с учетом событий, способных привести к недоступности помещений компании на период в несколько дней. Однако она не строит планы на случай их полного разрушения. “Мы не думаем о том, что происходит раз в столетие, и учитываем лишь те события, которые могут случиться на протяжении года или-двух”, - сказал Кэйди.
Растущий рынок услуг по поддержанию непрерывности бизнеса
Не так давно рынок услуг, помогающих обеспечить непрерывность бизнеса, ориентировался в основном на аварийное восстановление функций центров обработки данных, однако сегодняшние решения уже включают практически все, от расширенной поддержки лицензий на ПО до предоставления резервного рабочего пространства. Корпоративный мир хорошо понимает необходимость в таком сервисе. По оценкам Gartner, североамериканский рынок услуг по поддержке непрерывности бизнеса будет расти в 2000 - 2004 гг. ежегодно в среднем на 11%.
Прогнозируемый рост рынка услуг по обеспечению непрерывности бизнеса в Северной Америке и остальном мире
На случай катастрофы
Многие организации неожиданно поняли, что наличие альтернативного рабочего пространства должно стать важным компонентом их планов по поддержанию непрерывности бизнеса. Вот ряд мер, рекомендуемых компаниям на периоды до и после чрезвычайного происшествия, которые обеспечат наличие резервной рабочей площадки и готовность персонала к ее использованию. д Проведите полную оценку своих нужд в настольных и мобильных ПК, беспроводных устройствах и телефонной аппаратуре для оснащения резервных рабочих мест или использования сотрудниками на дому. д Выделите приоритетные рабочие функции, с тем чтобы резервные рабочие места и другие ресурсы предназначались для наиболее важного ядра персонала. д Зарезервируйте телефонные номера и адреса электронной почты, которые смогут использоваться в экстренной ситуации; составьте инструкции, куда следует обращаться за помощью; разработайте локальные средства идентификации и другие специальные меры безопасности. д В случае катастрофы измените содержимое ваших общедоступных Web-сайтов, чтобы персонал, партнеры и клиенты немедленно получали всю необходимую информацию. д Направьте официальные сообщения на корпоративные Web-сайты и порталы для филиалов, командированного и мобильного персонала.
> Ноябрь 2013 > Как остаться на плаву во времена перемен: 8 советов менеджерам
Редактор HRMorning Тим Гулд дает менеджерам рекомендации о том, как оставить сотрудников на борту, а компанию - на плаву.
1. Узнайте, как себя чувствуют сотрудники
Перемены всегда воспринимаются эмоционально. Многие сотрудники настолько обеспокоены ситуацией, что теряют способность нормально работать. Другие могут быть обеспокоены тем, что у них сужаются возможности, перспективы и, наконец, снизится зарплата. Бизнес-консультант и профессор Уартона Стюарт Даймонд говорит, что первым делом нужно узнать, какие эмоции «тормозят» ваших сотрудников, как они себя чувствуют в измененной ситуации. Полезно задать уточняющие вопросы (а не успокаиваться после получения ответов «да» и «нет»), чтобы получить конкретную информацию и принять эффективные меры.
Например: сотрудники могут чувствовать, что они выпали из процессов принятия решений и, следовательно, чувствовать себя ущемленными. В таком случае, чаще подключайте их к будущим обсуждениям. Кто-то может переживать о предстоящих изменениях: не давите на них, а лучше помогите адаптироваться к новой ситуации, пройти обучение, чтобы освоиться в новых процессах. Специалист по коммуникациям Стивен Русзкай предлагает сразу определить меры, которые будут предприниматься, а также сроки. И главное, необходимо донести эту информацию до всех сотрудников. Поддерживать двустороннюю обратную связь с персоналом и эффективно управлять бизнес-процессами в любые времена, в том числе в самые сложные, менеджерам помогают программные решения для бизнеса, например, облачный сервис «Простой бизнес».
2. Подавите слухи
Когда грядут большие перемены, важно рассказать сотрудникам об этом сразу. В противном случае, мельница слухов начнет шлифовать офис. И уже трудно будет остановить этот процесс. Когда люди думают, что от них что-то скрывают, они становятся очень осторожными. Также это подрывает доверие к руководству.
3. Предупредите об ударе
Дайте сотрудникам информацию о возможных изменениях, прежде чем изменения нанесут свой удар, как делает, например, менеджер одной из компаний Северной Каролины. Сотрудники получают информацию вовремя, что позволяет им приготовиться к изменениям.
4. Идите в ногу со временем
Будьте современны, предоставляя сотрудникам необходимые информационные обновления, советует менеджер по персоналу из Индианы. Если компания не идет в ногу со временем, то изменения всегда будут, как говорится, «как снег на голову». Будьте в курсе того, что происходит в мире, и рассказывайте об этом своей команде.
5. Привлеките сотрудников к обсуждению
Когда недавно менеджеру небольшой компании в Висконсине пришлось сократить расходы, она знала, что ее сообщение об экономии не будет воспринято хорошо. В частности, предполагалось, что сотрудникам придется работать на общих компьютерах, в то время как до этого каждый работал на своем. Она решила обсудить проблему с персоналом и попросила их об обратной связи. После обсуждения проблему удалось урегулировать.
6. Превратите изменения в возможности
Одна из компаний во Флориде столкнулась с необходимостью расширения и найма новых менеджеров. Но ситуация была такова, что новых менеджеров собирались нанять извне, что, естественно, не было бы воспринято положительно текущими сотрудниками. Вместо игнорирования мнения персонала, было решено вовлечь этих менеджеров в обучение своих сотрудников, чтобы улучшилась и их карьера. С перспективными сотрудниками просто сели и поговорили, обсудив навыки, необходимые им для получения желаемого повышения. Как только персонал увидел, что в компании для них остались возможности роста, решение о найме со стороны было воспринято нормально.
7. Покажите им общую картину
Важно показывать сотрудникам, как изменения будут способствовать укреплению позиций компании в долгосрочной перспективе.
8. Ответьте на их вопросы
Наиболее важным фактором, который помог сотрудникам одной из организаций в Пенсильвании подготовиться к изменениям, было проведение нескольких встреч для решения своих проблем. Например, компании предстоит переезд. Спросите сотрудников заранее, что нужно учесть в новом офисе, и проследите, что все было учтено.
Комментарии
В жизни бывают дни, когда тебе потребуется вся твоя воля, чтобы не захлебнуться в потоках негативных событий и деструктивных обстоятельств. Ты должен быть сильным, чтобы дать отпор врагу, налоговикам, болезням, проблемам в личной жизни и даже самой судьбе. Но что может сделать один человек, когда на него ополчился весь мир? Забиться в угол, заплакать и попросить не бить себя? Мы так не считаем и, опираясь на опыт мудрецов и старших поколений, мы хотим рассказать о том, как пережить тяжелые времена без особого ущерба.
Не опускай руки
Я заметил, что даже те люди, которые утверждают, что всё предрешено, и что с этим ничего нельзя поделать, смотрят по сторонам, прежде чем переходить дорогу.
– Стивен Хокинг –
Первое, что ты хочешь сделать, когда практически вся жизнь снесена ядерным взрывом, - это сдаться. Ты думаешь, что «это должно было произойти», потому что ты вырос в этой семье, работал в этой компании и жил с этой девушкой - звезды поимели тебя, а ты вроде как и не причем. Но даже если судьба и фатум существуют, то это не означает того, что тебе надо отдать управление своей жизни потоку и пустоте. Многие хотят скинуть с себя груз ответственности за собственные ошибки, но когда ты отстраняешься от этой ответственности, то собственноручно подписываешь смертный приговор всему человеческому, что у тебя есть, ты перевоплощаешься в декоративную собачонку, которая не способна выжить в реальном мире - крысы сожрут.
Рассчитывай на себя
Немного религиозная цитата Стивена Кинга, однако суть он уловил прекрасно. Многие ждут помощи от космоса, удачи, различных фондов и даже правительства. Современными феями и эльфами, которые должны приносить мешки с золотыми монетами, могут выступать многие реальные организации вроде вузов. Выпускник думает, что у него красный диплом, его обучили, а значит, на его голову вскоре посыпятся паровозы вакансий, но этого не происходит, ведь он понимает, что придется всего добиваться самому, а бумажка мало чем поможет. То же самое происходит в моменты полного отчаяния: мы молим высшие силы, чтобы они спасли нас, растеряв веру в самих себя. Но если ты не веришь в себя, то на кой черт тебе должен помогать ? Ты уже для себя всё решил.
Не будь врагом самому себе
Вот что понравилось мне нынче у Гекатона: «Ты спросишь, чего я достиг? Стал самому себе другом!». Достиг он немалого, ибо теперь никогда не останется одинок. И знай: такой человек всем будет другом.
– Луций Анней Сенека –
Алкоголь, наркотики, обжорство и игромания - переизбыток этих замечательных вещей убивает тебя. Но человек всё равно обращается к ним, когда происходит что-то страшное. Он хочет забыться, отдохнуть, попасть в некий сказочный мир, где проблем нет - одно удовольствие. Это не выход. Таким образом ты только уничтожаешь свою нервную систему, тело и душу. И, разумеется, время, которое можно было потратить на то, чтобы выкарабкаться из ямы, куда ты упал. Нет, мы не против алкоголя и сигарет, но в критические моменты лучше от них отказаться - слишком большой соблазн перейти грань дозволенного и познать, что такое зависимость, которую никому не пожелаешь.
Перестань обвинять в бедах мир
Хорошо, с тобой поступила ужасно подруга, тебя уволили, а в твоем организме нашли какую-нибудь дрянь. Логично предположить, что виноват во всех этих бедах не только ты, но и твое окружение, а может, даже целая система, правительство, экономика, да и вообще весь мир. Ты думаешь, что в эпоху викингов жизнь твоя была бы краше, а тут одно лишь царствие порочного потребительства. Но проблема не в мире - проблема в тебе. Ты слишком часто обвиняешь других, указываешь им на ошибки и не хочешь видеть свои недочеты. В моменты упадка телесных и духовных сил такое развлечение выйдет тебе боком. Перестань обвинять и начни искать причины - их понимание приведет к плану действий, которые помогут тебе справиться с трудностями.
Не выжидай, а действуй
Вот представь. Ты рыба, живешь в пруду, а пруд пересыхает. Нужно мутировать в амфибию, но кто-то к тебе пристает и уговаривает остаться в пруду, мол, все обойдется.
– «И бегемоты сварились в своих бассейнах», Уильям С. Берроуз, Джек Керуак –
Порой правильное решение лежит на поверхности, но ты его не делаешь, потому что находятся , которые говорят тебе: не надо торопиться, ты можешь потерять всё; цени то, что есть! Но мир работает по другим законам. Если ты хочешь что-то потерять, то лучшее, что ты можешь сделать - это бездействовать. Бездействие делает из тебя еду для других хищных обитателей страны. А действие, напротив, делает из мира объект, с которым можно взаимодействовать. То есть если ты хочешь исправить плачевную реальность, то тебе нужно действовать и действовать усиленно. Нельзя стоять на одном месте и думать, что всё обойдется - ничего не обойдется.
Основное правило бизнеса было и будет работать всегда: для успешного дела необходима сплоченная команда настоящих профессионалов, которых устроит лишь отличный результат. Если этого нет, то даже самое лучшее финансирование и талантливое руководство не приведут к долгожданному успеху.
Однако какой бы ни была слаженной подобранная команда сотрудников, нужно всегда быть готовым к трудностям, потому что они гарантированно возникнут. Очень хорошим примером такой ситуации является последняя книга Dennis N.T. Perkins - «Into The Storm». В основе сюжета трудовые будни матросов-новобранцев, которые учатся морскому делу и одновременно пытаются постигнуть принципы работы в команде, участвуя в сложнейших соревнованиях. Автор подытожил все их действия 10 правилами, которые приведут любой коллектив к успеху даже в критических условиях.
10 уроков для успешного ведения бизнеса
1. Команда - единое целое.
Руководитель должен воспитать хорошую команду, где каждый элемент чувствует себя ключевой частью единого целого. Каждый человек в такой команде должен иметь право на свое личное мнение и не бояться его высказать, даже если оно отлично от всех остальных.
2. Подготовка прежде всего.
Хороший предприниматель должен быть подготовлен по всем фронтам, то есть в цепочке его деятельности должны отсутствовать слабые звенья. Каждый сотрудник просто обязан работать на успех и быть готовым ответить за каждую свою неудачу. Необходимо исключить возможность провала из мыслей и действий.
3. Расстановка приоритетов.
Для каждого предпринимателя понятие «успех» имеет свое значение. Поэтому необходимо правильно сориентировать свою команду, чтобы она четко понимала, к чему стремиться: огромные продажи, высокая посещаемость сайта или крах конкурентов. Не нужно распыляться - нужно четко идти к поставленной цели.
4. Учение - свет.
Необходимо постоянно изучать что-то новое, следить за появлением новинок и применять их в своем деле. Практика показала, что люди лучше всего воспринимают новые знания через собственный опыт, потому что это дает возможность обдумать эту информацию и сделать соответствующие выводы.
5. Надо быть готовым к риску.
Бизнес - это совершенно особенная сфера жизни, где все очень переменчиво: сегодня ты на вершине, а завтра у тебя уже ничего нет. К этому надо быть готовым, но жить в постоянном страхе краха не стоит. Можно и в шторм плыть на корабле, просто нужно обладать багажом знаний. Необходимо постоянно держать руку на пульсе бизнес-реальности, уметь видеть и понимать результаты малейшего изменения течения.
6. Будьте на связи.
Нужно всегда быть в курсе событий, но при этом не забывать оповещать об этом собратьев по бизнесу. Они отплатят той же монетой, что в итоге может сослужить хорошую службу в критические времена.
7. Делитесь властью.
Не секрет, что физические и моральные силы человека не бесконечны. И в сложной ситуации может наступить такой момент, когда просто необходимо отдать часть своих обязанностей другому. Это нестрашно: вы же единая команда, вы работаете на совместный результат и преследуете общую цель. Такой подход - зачастую единственно правильное решение в критической ситуации.
8. Исключите слабые звенья.
В плаванье отправляются лишь опытные и верные члены команды. Если кто-то не отвечает подобным требованиям, нужно увеличить количество тренингов и практических занятий. Результат не оправдал ожиданий: смело скидывайте ненужный балласт, иначе может пострадать вся компания.
9. Формируйте стрессоустойчивость.
В команде должны быть люди постоянно готовые к переменам и сложностям, которые они воспринимают как возможность стать лучше и опытнее. Сотрудники не должны терять свои навыки под давлением и грузом обязанностей, они должны ежечасно совершенствоваться и учиться превосходить самого себя вчерашнего.
10. Никогда не сдавайтесь.
Побеждают те, кто действительно хочет победить. Упрямство и настойчивость, поиск новых решений проблем - вот залог успеха для любой команды. Настоящими победителями являются те, кто под давление и роковым стечением обстоятельств находят в себе силы бороться и выигрывают в неравном бою.
Иногда в стартапах руководители предпочитают все же избежать этапа формирования сплоченной команды и оставляют всю власть за собой, отвергая любую помощь и поддержку. Но это верный путь к краху: ведь предприятие будет расти, развиваться, и управлять им единолично станет невозможно, а подходящих людей уже может не оказаться рядом.
Дорога к победе - это отнюдь не полный штиль, и препятствий на ней не избежать. Невозможно добиться успеха, ничего не дав взамен. Воплощение новых идей в жизнь, профессиональные тренинги, создание единой команды, где все четко и слаженно трудятся - все это определяющие составляющие успеха для современного бизнеса. Через это просто необходимо пройти, и остается лишь один вопрос: а вы лично готовы к надвигающемуся шторму?
Экономика
В конце 2008 года шок испытали практически все. Напрямую от первой волны кризиса выиграли только представители весьма ограниченного круга специальностей. Это коллекторы и юристы, специализирующиеся на банкротствах, производители продуктов питания, и особенно сладостей: ведь в такие непростые времена их потребление возрастает. А вот малые предприятия пострадали весьма серьезно. Можно ли застраховаться от очередного экономического спада, который прогнозируют финансовые аналитики? Что делать, если все-таки «гром грянет?»
Кто выиграл, кто проиграл?
Почти три года назад, по мнению экспертов, ситуация складывалась неоднозначно. С одной стороны, «жирок» у малых компаний существенно тоньше, чем у «монстров». Следовательно, возможностей для того, чтобы пережить тяжелые времена у фирм-«малышей» было меньше. С другой стороны, они менее формализованы и могут быстрее проводить необходимые изменения, подстраиваясь под ситуацию. Крупные компании, например, в 2008-2009 годах, сокращая персонал, попадали под пристальный контроль прокуратуры. Сокращение же 5-10 сотрудников малого предприятия мало кого волновало.
«Но был один момент, который облегчил малому бизнесу жизнь – замедление экспансии федеральных компаний в регионы в кризисной ситуации, – объясняет бизнес-консультант Сергей Озоль. – Это привело к некоторому снижению конкуренции. Но в целом однозначно оценить последствия кризиса для малого бизнеса невозможно. Те, кто оказался наиболее гибким и адаптивным – выиграли, расширили свою рыночную долю. Те, кто не сумел адекватно среагировать – покинули рынок». Стоит отметить, что многое делать нужно было заранее или предпринимать шаги теперь, а не ждать пока финансовые показатели станут ухудшаться.
Кто первый в очереди на выбывание?
«Можно ли подготовиться к экономическому спаду?» – часто задают вопросы предприниматели, когда слышат о надвигающей второй волне кризиса. «Есть несколько рекомендаций», – отвечают эксперты. «Во-первых, подумайте о своей конкурентоспособности. Многие предприниматели, говоря о своих проблемах, называют главную: «У меня все то же самое, а цены выше, чем у конкурентов. Как мне продавать?» «Такие компании – первые в очереди на выбывание, – говорит бизнес-консультант Сергей Озоль. – Если вы ничем не отличаетесь, если вы сами не можете сформулировать, почему ваши клиенты должны платить вам деньги, то чего же вы хотите? И здесь нужно серьезно задуматься о своей бизнес-модели, искать способы повышения ценности своего предложения для клиентов. В условиях сужающегося рынка и обострения конкуренции думать приходится очень много».Во-вторых, нужно сфокусироваться на сбыте. Какие шаги вы можете предпринять, чтобы увеличить ваши продажи? Ищите нетривиальные решения. Помните, что разные клиенты реагируют на кризис по-разному. Так, например, спрос в VIP-сегментах практически не падает, а в самых низких – может заметно возрасти. Ищите новые рыночные возможности, и этим стоит заниматься уже сейчас. Ведь даже если кризис пройдет стороной, лишний миллион никогда не помешает.
В-третьих, стоит провести ревизию всех долгосрочных проектов. Финансировать большое количество инициатив при падающем спросе крайне сложно. Какие ваши начинания потребуют существенных инвестиций и не принесут отдачу за полгода-год? Сможете ли вы их финансировать, если спрос упадет на 20 %? В ситуации неопределенности важно очень точно расставить приоритеты и «не размывать» ресурсы.
В-четвертых, уделите внимание своей финансовой устойчивости. В тяжелые времена лучше входить с резервами, а не с долгами. И последнее: держите нос по ветру! Перемены на рынке требуют быстрой реакции. Тот, кто сможет лучше других к ним адаптироваться, выйдет победителем и получит рыночную долю проигравших!
ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ
Сергей ОЗОЛЬ, бизнес-консультант, управляющий партнер компании «Интеллект Сервис»:
– Представьте себе реку, вы плывете в лодке. Впереди – поворот. Есть три сценария, по которым может развиваться ситуация. Первый – ничего не менять: нас это не касается, мы плывем и плывем... Что в результате? Ваша лодка врежется в берег. Паника! Спасайся, кто может! Второй – выбросить часть команды за борт, схватить самое ценное из того, что есть, «прижать поближе» свои активы и надеяться, что пронесет. Не факт, что так произойдет. Третий вариант – понять, что происходит, точно рассчитать свои действия, приложить больше необходимых четко выверенных усилий для того, чтобы пройти поворот, по дороге собирая лодки и барахтающихся людей, если вы настолько организованы, что можете себе это позволить. Тогда из поворота вы выйдете в новом качестве, с Большой Победой и целой флотилией. Примерно такую ситуацию можно наблюдать на сегодняшнем рынке. Многие предприниматели говорят о продолжающемся снижении спроса, хотя цена нефти пока заметно выше $100 за баррель, а вероятность снижения нефтяных цен, а, следовательно, и валютных поступлений в российскую экономику очень высока. В такой ситуации не замечать поворота – не самая лучшая стратегия.
Александр АСАФОВ, руководитель направления оценки персонала Центра подбора и оценки персонала «Смарт Персонал Сервис»:
– Сегодня клиенты, которые планировали крупномасштабные акции – например, открытие филиалов – пока не отказываются от своих планов, но к их реализации подходят уже более осторожно и обдуманно. И это заметно: они начинают сдвигать сроки. Я не финансовый аналитик, но мое мнение такое: вторая волна кризиса случится в следующем году. Можно ли к ней подготовиться? Сделать это очень сложно. Думаю, нужно иметь несколько направлений бизнеса, несколько продуктов: если на один из них спрос упадет, может существовать за счет другого – и это как минимум. Как максимум – надо иметь как можно больше сильных партнеров. Чем серьезнее компания, тем меньше на ней скажется нестабильность на рынке. Но если ваши клиенты – представители исключительно малого бизнеса, то удержаться на плаву в критический момент будет сложно.
Кстати, в первую волну кризиса я работал в штате компании – тогда своего бизнеса еще не было – и все его последствия ощутил на себе. Одно из главных – сокращение штата: под него попали те отделы, которые не были связаны с основной деятельностью предприятия и напрямую не влияли на производство. Например, это касается отделов персонала. Одних уволили, другие ушли сами и искали новую работу, не дожидаясь, когда их попросят.
По данным международного анкетирования , сегодня значительное число малых компаний опасается, что у них не хватит резервов наличности, чтобы пережить еще один экономический спад. В опросе приняло участие более 1750 малых и средних предприятий из разных стран мира, из них в 30 % организаций численность персонала не превышает 10 человек, в 39 % – работает от 10 до 49 сотрудников, 31 % фирм представляет средний бизнес (50-250 работников).
В 2009 году, число зарегистрированных малых предприятий в России сократилось на 20 %. Таковы последствия кризиса, разразившегося в России годом ранее – в 2008, констатируют эксперты Национального института системных исследований проблем предпринимательства. Больше всего компаний закрылось в таких сферах, как образование, здравоохранение и предоставление социальных услуг. Также пострадала и сфера операций с недвижимостью и ее арендой.
ВАШЕ МНЕНИЕ
Вы открыли собственное дело или только собираетесь это сделать? У вас есть вопросы, связанные со стартапом, развитием бизнеса или проблемами при его становлении? Вы хотите больше узнать о программах поддержки предпринимательства? Задавайте вопросы нам. Вы получите квалифицированный ответ от наших экспертов. Ждем ваших отзывов и комментариев по телефону 261-99-99 или по электронной почте [email protected].