Матрица компетенций найти свою пару. Что такое матрица навыков? Определить необходимые навыки для проекта

Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.

Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.

В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.

Для чего нужна модель компетенций персонала?

Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.

К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.

Виды компетенции

  • Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
  • Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)

Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:

  • Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
  • Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
  • Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
  • Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.

Как правильно разработать модель компетенции персонала

Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.

Перейдем к разработке модели компетенции

  1. Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
  2. Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
  3. Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
  4. Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
  5. Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
  6. Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.

Пример матрицы компетенции персонала

Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.

Данный пример вы можете скачать по этой

Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».

В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:

  • Знает;
  • Умеет;
  • Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)

Индикаторы позволяют:

  • Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
  • Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Уровень компетенции

Поведенческие индикаторы

Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше
  • Демонстрирует стремление выполнять работу лучше
  • Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством
  • Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок
  • Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет
  • Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности
  • Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством
  • Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели
  • Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели
  • Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5 Идет на предпринимательские риски
  • Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей
  • Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем
  • Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных
Негативные индикаторы Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Должность

Компетенция/целевой уровень

Межличностное понимание Инициативность Устойчивость и Развитие других Командная работа Воздействие и влияние
Руководитель производственного отдела
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель отдела подбора персонала
Руководитель отдела ИТ

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.

Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.

Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)

Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.

Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.

Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.

Что такое Матрица компетенций (навыков)?

Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.

Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.

Компетенции Билл Мэри Сью Эдд
Квалификация
(Х,Y) 		Интерес Квалификация
(Х,Y) 		Интерес Квалификация
(Х,Y) 		Интерес Квалификация
(Х,Y) 		Интерес
Техническое письмо (0,0) 0 (0,0) 0 (3,2) 1 (0,0) 1
Правовая аналитика (0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) 0 (3,3) 0
Графический дизайн (3,3) 1 (0,0) 0 (0,0) 1 (3,3) 1
Разработка опросников (1,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 1

Квалификация выражается парой чисел, где:
Х — Уровень навыков или знаний
Y — Уровень ответственности в применении навыков или знаний

Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?

Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.

Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.

Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.

Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.

Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!

Команда : Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.

Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.

Индивид : Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.

Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.

Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.

Организация : в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.

Клиенты : конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.

Преимущества Матрицы компетенций (навыков)

Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)

Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.

    Определить необходимые навыки для проекта

    Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.

    Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.

    Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!

    Оценить актуальный уровень квалификации членов команды

    Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.

    Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:

    • отсутствие умений
    • базовый уровень умений
    • средний уровень умений
    • продвинутый уровень умений

    Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.

    Эффект Даннинга-Крюгера - метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

    Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.

    Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.

    Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.

    Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!

    Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены

    Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.

    Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:

    • заинтересованы в применении этого навыка или знаний
    • не заинтересованы в применении этого навыка или знаний

    Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.

    Включить всю информацию в Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации

    Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.

    Это приведет к матрице следующего вида.

    Пример Матрицы компетенций

    Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.

    Компетенции Джонатан Олден Трейси Сандра
    Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес Квалификация Интерес
    Предприимчивость 3 1 3 1 1 1 2 1
    Анализ данных 1 1 2 1 3 1 3 1
    Продвинутая аналитика данных 1 0 1 0 2 1 1 0
    Визуализация данных 2 0 1 0 3 1 2 1
    Базовые знания в области HR 3 1 3 1 2 0 2 1
    IT и хранение информации 1 1 1 0 2 0 3 1
    Уровни квалификации Уровни интереса
    0 — Отсутствие
    1 — Базовый уровень
    2 — Средний уровень
    3 — Продвинутый уровень     		0 — Нет интереса в применении компетенций
    1 — Есть интерес в применении компетенций

    Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.

    С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.

    Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.

    Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.

отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Таблица 8.5

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.

Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.

Таблица 8.6

Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.

На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.

Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.

Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.

На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.

Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.

Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.

Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.

Квалификация (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю:

1) Степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы;

2) Характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности.

Какова квалификация специалиста и для каких работ она подходит?

Матрица квалификации работников

Обучение и документы по его результатам обычно находятся на постоянном хранении в картотеке (небольшом ящике) у координатора или во внутрикорпоративном учебном центре (это наихудший вариант). Если кто-то из сотрудников сообщил, что не выйдет на работу, а производство пора запускать, вы должны без промедления получить информацию, к кому можно обратиться с просьбой заменить отсутствующего, чтобы не останавливать работу. Матрица квалификации подскажет, кто обладает соответствующей квалификацией, в какой области и какого уровня. Она должна содержать информацию о каждом из ваших подчиненных, а также о тех работниках, которые не имеют к вам прямого отношения. Например, матрица квалификации может содержать информацию о тех сотрудниках, которые проявляют интерес к работе вашего участка, стремясь получить квалификацию, а также о тех, кто перешел с вашего участка на другой, с указанием уровня квалификации, которого они достигли. Имея такие сведения, вы можете попытаться найти кого-нибудь, кто способен работать, затем в ускоренном порядке обучить их, чтобы они могли поддерживать процесс на высоком уровне, производить продукцию хорошего качества и при этом избежать травм. Вы имеете возможность посетить то трехуровневое совещание, на котором в качестве первоочередного обсуждается вопрос обеспечения трудового баланса. Там вы сможете обсудить проблему привлечения конкретных квалифицированных специалистов, чтобы заполнить внезапно образовавшуюся временную вакансию.

Эти четыре элемента - матрица присутствия, план распределения и ротации, карта ротации и матрица квалификации - представляют собой набор инструментов планирования труда. Они обеспечивают получение информации одновременно о возможностях, актуальных рабочих местах и квалификации. Как и прочие средства визуального контроля, набор инструментов планирования труда повышает уровень ответственности, особенно в случае возникновения проблемы отсутствия сотрудников. Этот набор позволяет выявить рабочие места, на которых может трудиться лишь ограниченный круг специалистов, наличие людей, обладающих квалификацией по смежным профессиям и работающих в других цехах, а также ранее скрытую картину отсутствия сотрудников.