Канбан примеры внедрения на предприятии. Система Канбан: умное управление проектами

Система КАНБАН разработана группой японских менеджеров. Эта система использует в основе систему «Точно в срок» (Just in time) - поставка необходимой продукции в требуемом количестве в требуемый срок, - служит для оперативного управления производством и включает не только специальные карточки, но и транспортные средства, производственные графики, технологические и операционные карты. Потери в данном методе - излишки продукции, досрочное производство, брак, нерациональная транспортировка, хранение излишних запасов.

Сущность системы КАНБАН заключается в том, что на все производственные участки предприятия, включая линии конечной сборки, строго по графику поставляется именно то количество сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, которое действительно необходимо для ритмичного выпуска, точно определенного объема продукции. Средством для передачи приказа о поставке определенного количества конкретных изделий служит сигналом ярлык в виде специальной карточки в пластиковом конверте. При этом используется карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, в то время как в карточке производственного заказа указано количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем участке. Эти карточки циркулируют как внутри завода, так и между многочисленными фирмами поставщиками. Они содержат информацию о количестве необходимых деталей, обеспечивая тем самым функционирование производства по системе точно вовремя.

КАНБАН является информационной системой, обеспечивающей оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства.

Карточка отбора содержит: вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка.

Карточка производственного заказа содержит: вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии.

Карточка поставщика или карточка субподрядчика содержит: инструкции по поставке комплектующих изделий, карточка поставщика является разновидностью карточки отбора.

Сигнальная карточка используется для описания партий изделия. Такая карточка прикрепляется к контейнеру с партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух видов: карточка-требование на отпуск материала и карточка-заказ на изготовление (треугольной формы). Классификация основных видов карточек представлена на рис. 3.3.

Применение карточек отбора и заказа изображено на рис. 3.4.

Рис. 3.3.

  • 1. Прибывание водителя автопогрузчика к месту складирования деталей на участке А. Карточки отбора + пустые контейнеры. Только установленное количество, в установленное время поездки.
  • 2. Водитель участка В забирает детали в месте складирования. Снятие карточек заказа и отправка их на пункт сбора карточек заказа + отгрузка пустых контейнеров.
  • 3. Прикрепление привезенной с собой карточки отбора на место каждой снятой с контейнера карточки заказа.
  • 4. Когда начинается обработка изделий, карточка отбора с освобождающегося контейнера доставляется на пункт сбора карточек отбора этого участка.
  • 5. На участке А карточки забираются с приемного пункта и оставляются на пункте сбора карточек производственного заказа только в той последовательности, в которой их снимал водитель.
  • 6. Производство деталей ведется четко в той последовательности, как эти карточки накапливались.
  • 7. Готовое изделие вместе с карточкой заказа помещают на склад.

Характеристика традиционного (толкающего) подхода: изготовление деталей в соответствии с графиком (детали поступа-

Рис. 3.4

ют по мере готовности с предыдущей операции на последующую). Тянущая система заключается в том, что последующий участок заказывает и изымает детали, сборочные единицы и т.п. с предыдущего участка на последующий.

Правила КАНБАН:

  • 1. Последующий технологический этап должен вытягивать необходимые изделия с предыдущего в необходимом количестве в нужном месте в строго установленное время:
    • ? любое перемещение без карточек запрещается;
    • ? любой отбор, превышающий количество карточек, запрещается;
    • ? количество карточек должно соответствовать количеству продукции.
  • 2. На участке выпускается такое количество, которое «вытягивается» последующим участком:
    • ? производство в больших количествах запрещено;
    • ? последовательность изготовления соответствует последовательности поступления карточек.
  • 3. Бракованная продукция не должна поступать на следующий участок.
  • 4. Число карточек должно быть минимальным, так как их число отражает максимальный запас деталей и узлов.
  • 5. Карточки должны использоваться для приспособления производства к изменениям спроса (точная настройка колебания до 10%).

Система КАНБАН также способствует внедрению усовершенствований, ведущих к повышению производительности труда.

А. Совершенствование ручных операций.

  • ? Совершенно излишние (абсолютно ненужная) - простои, двойная транспортировка, складирование промежуточных продуктов. Такие операции подлежат ликвидации.
  • ? Операции, не увеличивающие добавленную стоимость, - лишние, но неизбежные операции (поход за деталями, перекладывание инструмента, распаковка деталей поступивших от поставщиков, и т.д.).
  • ? Производственные операции, увеличивающие добавленную стоимость за счет использования человеческого труда (выбраковка, промежуточная сборка, ремонтные работы). Эти операции составляют небольшую часть объема ручных операций, которые увеличивают стоимость.

Исходя из этого видна последовательность исключения ручного труда.

Б. Совершенствование оборудования.

Критерий «стоимость-эффективность». Цель любого совершенствования сокращение числа занятых рабочих.

Если изменения, вносимые в ручные операции, могут быть отменены, то при перевооружении это невозможно. Первоначально проводится максимальное усовершенствование ручных операций.

В. Рационализаторские предложения.

Система рациональных предложений действует на уровне рабочих и «кружков качества» - это небольшая группа рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества. Участникам кружков предлагается обучение. Определяются темы.

Система Канбан – это методология постановки задач. Её используют для управления проектами с помощью сигналов. Если где что-то не так, то можно сразу заметить проблему и устранить ее, поскольку Канбан визуализирует процессы с помощью разноцветных карточек. Сотрудники не начнут новое задание, пока Канбан - доска не даст соответствующий сигнал.

В этой статье вы узнаете:

Думаю, многим знакома ситуация: провели совещание, говорили много и с жаром, обсудили проблемы, нашли решения, зафиксировали в протоколе задачи. А дальше… ничего. Через месяц-два созвали новое совещание, а задачи по-прежнему в списке ожидания.

Вдумчивые японцы еще в 60-х годах двадцатого века придумали и стали применять на практике систему Канбан, которая позволяет организовать процесс выполнения задач через визуализацию. Разберемся, как это работает.

Канбан: что это

В середине двадцатого века группа топ-менеджеров из Японии во главе с президентом TOYOTA Таичи Оно задалась вопросом: как сделать, чтобы производство работало с максимальной скоростью, а запасы при этом были минимальны. Японцы присмотрелись к системе американских супермаркетов, в которых карточки всех купленных товаров регистрировались на кассе - так владельцы супермаркетов управляли запасами. Информацию о проданных продуктах отправляли в отдел закупок, где формировали заказ поставщику, исходя из потребления - полки супермаркетов пополнялись запасами, не затариваясь. Система "Бережливое производство" помогает избавиться от потерь и повысить эффективность бизнеса.

Таити Оно выделил из этой практики ключевой принцип и сформировал правило: поставщик должен производить столько товаров, сколько заказал покупатель. Причем поставщиком может быть как непосредственно контрагент – поставщик, так и подразделение внутри предприятия. По аналогии, заказчик тоже может быть и внешним и внутренним.

На заводе TOYOTA внедрили карточки заказа (с японского «кам» – сигнальная, видимая, «бан» – карточка), которые вывешивали на видном месте в каждом подразделении - так назначали план по выпуску изделий для этого подразделения. Таким образом организовали производство на манер конвейера. Каждый последующий цех по цепочке сборки автомобилей назначал план по производству деталей и комплектующих для предыдущего цеха. С помощью такого подхода снизили общее перепроизводство, затаривание складов, сэкономили на логистике. Карточки прижились и доказали свою эффективность. В 1961 году была сформулирована новая, прорывная на тот момент, система Канбан.

Канбан – это система организации производства, построенная по «вытягивающему» принципу .

Изначально система применялась только в классической интерпретации, как система карточек на производствах. Но методология развивалась и совершенствовалась, и к 1983 году ее стали использовать как метод управления проектами.

Как внедрить Канбан: опыт российской компании

Канбан – метод управления, применяемый в процессе бережливого производства. Российской компании удалось преодолеть сопротивление персонала и внедрить у себя систему бережливого производства. Ее уникальный опыт может пригодиться тем предприятиям, которые тоже планируют перейти на бережливые рейсы.

Канбан-доска

Канбан-доска – это действительно доска, вывешенная на видном месте в офисе, цехе, на рабочем месте. На ней размещают стикеры с задачами - карточки Канбан. Традиционно доска имеет три столбца:

  1. To Do - задачи к выполнению.
  2. Doing - задачи в процессе выполнения.
  3. Done - выполненные задачи.

За ведение доски ответственны все члены команды, будь то отдел или линия сборки. Каждый сотрудник, задействованный в выполнении задач, по мере их выполнения может перемещать карточки с задачами по столбцам доски.

Согласитесь, удобно, когда все задачи команды находятся на виду и можно наглядно отслеживать процесс их выполнения. Становятся очевидными места «заторов».

Со временем "доска" эволюционировала. Сегодня управлять проектами по методологии Канбан можно с помощью программных средств.

В 2005 году Канбан пришел в ИТ-индустрию и стал одним из методов разработки ПО. Девид Андерсон представил процесс разработки как набор задач, каждую из которых записал на карточке и разместил на доске. Таким он получил простой и понятный инструмент контроля за, казалось бы, запутанным процессом разработки.

Методология Канбан – удобный инструмент, который можно применять везде: от производства до закрытия финансового периода.

Принципы Канбан

Система Kanban относится к семейству , поэтому в ней нет жестких указаний, принципов, рамок. Как и остальные члены этого семейства, она ориентирована на человека и позволяет максимально раскрыть потенциал команды. Конечно, при желании самой команды. Изучим принципы Канбан на примере закрытия финансового года.

Принцип первый. Визуализация

Большинство людей от природы визуалы. Все, что наглядно, лучше запоминается и «цепляет» внимание. Поэтому гениальность метода - в максимально наглядном управлении проектом.

Предположим, перед вами стоит большая и сложная задача – организовать закрытие финансового года. Сначала непонятно, как построить работу отделов так, чтобы никто никого не ждал и не переделывал работу по два раза. Следуя принципу визуализации, вы разбиваете общую задачу «закрыть период» на подзадачи:

  • провести документы от поставщиков,
  • заполнить табель,
  • рассчитать резервы,
  • и так далее.

Каждую задачу записываете на отдельной карточке. Напомним, что можно использовать как реальные карточки – стикеры, так и специальные программы. Когда у вас есть пул задач, время разместить их на Канбан-доске.

Принцип второй. Ограничение количества задач

Как показывают многочисленные исследования, команда не может выполнять слишком много задач одновременно. Много времени уходит на переключение между заданиями, что приводит к размыванию сроков по каждой задаче и общему снижению эффективности. Метод подразумевает, что количество одновременно выполняемых задач должно быть ограничено.

Обсудите с подчиненными отделами задачи, определите то минимальное их количество, которое команда сможет выполнять одновременно. Например, пока отдел кадров «заполняет табель», бухгалтерия «вносит документы от поставщиков». В итоге получится, что ваша команда может одновременно делать 3-5 задач. Запишите эту цифру в столбце «Doing» Канбан - доски, не размещайте в работу большее количество задачь. Вскоре вы увидите эффект – карточки будут быстрее проходить путь из «To Do» в «Done».

Принцип третий. Приоритеты

Как только вы ограничите количество одновременно выполняемых задач, получите скопление карточек в первом столбце доски – «To Do». Свойство человеческой натуры – исполнять легкие и короткие задачи, а со сложными тянуть до последнего.

Вам необходимо будет расставить приоритеты, то есть определить, какие задачи брать в работу в первую очередь. Канбан предлагает либо размещать карточки с наивысшим приоритетом вверху таблицы, либо использовать различные цвета карточек. Определитесь, что будет очередной первостепенной задачей для каждого отдела, выделите такие задачи. Ваши сотрудники всегда будут в курсе, за что им приниматься завтра, или в начале следующей недели. С помощью приоритетов на Канбан - доске вы сможете донести до коллектива главный вектор работы и избавитесь от ситуации, когда все работают, но результата нет.

Принцип четвертый. Управление потоком задач

В случае, если какая-то задача выполняется долго, Канбан предлагает принцип «все за одного». То есть члены команды, которые недогружены, или выполняют неприоритетные задачи, предлагают свою помощь на проблемном участке. Конечно, это высшая степень коллективного сознания, которая присуща скорее японцам, чем русским. Но всегда нужно помнить - участие в работе смежных подразделений расширяет кругозор сотрудника и повышает его квалификацию.

Принцип пятый. Постоянное улучшение

Не бывает идеальных проектов. В теории выполнение проекта представляется как механизм часов, где шестеренки размеренно отсчитывают секунды и минуты. В действительности случаются накладки. Философия Канбан предлагает, что проект можно улучшить благодаря полученному опыту. Согласно методологии, члены команды анализируют выполняемую работу и дают предложения по оптимизации. Полезно устраивать совещания по итогам выполненного проекта, чтобы обсудить "узкие места" и эффективные пути решения. Частить с такими встречами не стоит, раз в 1–3 месяца вполне разумное расписание.

Преимущества и недостатки системы Канбан

Преимущество метода:

  1. Наглядность. Вы всегда видите задачи команды, их перемещение на доске. Исчезает ситуация, когда вы вдруг через пару недель вспоминаете об одной из задач, выудив ее из архивов почты.
  2. Эффективная работа команды. За счет того, что задачи выполняются быстрее, скорость исполнения проекта увеличивается.
  3. Прочные коммуникации между отделами и внутри отделов. Когда вся работа на виду, исчезает эффект «незагруженных соседей».
  4. Сокращение запасов. Если говорить о классическом, производственном применении Канбан, то вытягивающая система позволяет сократить запасы сырья и готовой продукции. А это и экономия на складских помещениях, на транспортировке, увеличение свободных денежных средств.
  5. Налаживание длительных партнерских отношений с поставщиками. Работа с ограниченным количеством поставщиков, которые готовы поставлять вам изделия точно в срок, снизит риски и, возможно, даст экономию на стоимости закупки.
  6. Повышение качества работы. Чем меньше поток одновременной работы, будь это производство изделий или расчет финансовых показателей, тем больше фокус внимания на результат.

Конечно, у системы есть недостатки. Во-первых, Канбан ориентирован на команду, которая хочет работать и совершенствоваться. Если отсутствует мотивация коллектива, вам подходит более жесткий метод управления им, иначе вы рискуете взвалить всю работу на себя.

Из первого недостатка следует второй – отсутствие временных рамок. В Канбан нет сроков, установленных по каждой задаче, нет штрафов за просрочку. Только мотивированные сотрудники смогут снижать время выполнения каждой задачи самостоятельно.

Для большой команды использование Канбан - доски будет затруднительным. Слишком много различных задач, приоритетов, результатов полностью нивелируют визуализацию – самое ценное преимущество метода.

Если предприятие использует Канбан на производстве, то рискует срывами сроков, ведь стоит одному из звеньев цепи сработать некорректно, весь процесс затормозится. Возникают проблемы со среднесрочным и долгосрочным планированием, ведь выпуск продукции ориентирован на заказы «покупателей».

Промежуточный вывод: Канбан можно использовать в тех компаниях, коллектив которых мотивирован на развитие и достижение результата. Канбан подходит для малых и средних компаний, для подразделений и проектов.

Аналоги методологии Канбан

У метода есть аналоги. Посмотрим, какие методы управления можно использовать в различных ситуациях.

  1. Если вы решили организовать рабочее время с помощью Канбан, то рассмотрите, как аналог, матрицу Эйзенхауера. Она состоит из четырех секторов: задачи важные и срочные, важные но несрочные, срочные но неважные и, наконец, неважные и несрочные. Канбан имеет преимущество перед матрицей – на доске вы видите прогресс по каждой задаче. Вам очевиден результат труда и это вас мотивирует. См. подробнее,
  2. Для небольшой команды, замотивированной на результат подойдет метод SCRUM . Этот прием и Канбан очень похожи, но SCRUM более стрессовый.
  3. Для команд, которые работают над непрерывным созданием новых ценностей, подойдет метод критического пути. Он основан на планировании с помощью Здесь важны сроки по каждой задаче. Метод критического пути противоположен Канбану - он загоняет команду в жесткие временные рамки. В разных областях оба метода сработают по - разному. Например, для строительства применим метод критического пути, а для ИТ - Канбан.
  4. Метод каскадного планирования (WATERFALL). При использовании этой стратегии перед началом проекта детально планируют весь объем задач со сроками. Такая организация позволяет, с одной стороны, быть уверенным и конечном результате, с другой, при внезапном изменении сценария, планирование нужно начинать с начала. WATERFALL хорошо подойдет для производств с установленными объемами выпуска, для отработанных и не раз проверенных на опыте проектов. То же закрытие финансового периода можно делать как с помощью Канбан, так и с помощью WATERFALL.

При выборе системы, подходящей именно вашему случаю, опирайтесь на личные ощущения. Можно делать микс из нескольких систем - возможно, вы изобретете новый метод управления проектами.

(CANBAN, тянущая система, pull system) - наиболее распространенная разновид-ность системы "точно в срок") - система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются не-большими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

краткая информация по термину

В настоящее время наметилась четкая тенденция к росту затрат на хранение запасов, что и стало причиной разработки систем "мгновенного" управления запасами, к которым относится рассматриваемая система CANBAN, разработанная корпорацией Toyota Motors - одна из первых попыток практического внедрения системы "точно в срок".

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

  • с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
  • с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

  • карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
  • карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Напри-мер, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

  • информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
  • система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
  • система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
  • система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

  • короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
  • отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
  • высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

  • сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
  • значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Публикации

Функциональный менеджмент. Фрагмент из книги "Теория системного менеджмента"
Система оперативного управления производством "точно в срок" ("just-in-time") и ее разновидность CANBAN рассматриваются как основные направления эффективности производственной деятельности предприятия в целом и управления запасами в частности. Также рассматриваются понятие и основные принципы управления производственными запасами, структура и функции службы материально-технического снабжения предприятия. Приводятся методы расчета потребности в материальных ресурсах.

Якубовская Т. Управление запасами и бюджетирование продаж
Представлена методология выбора политики управления запасами на предприятии

Комаха А. Управление запасами
Рассматривается опыт управления запасами компаний Toyota и Kmart:система "точно в срок", статистический контроль процессов, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, тотальное управление деньгами, модель оптимального размера заказа, оценка и учет запасов.

Канбан представляет собой систему оперативного планиро­вания производственных запасов и материальных потоков между от­дельными производственными операциями. Идея системы канбан за­ключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изго­товления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефек­тных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производ­ства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием произ­водственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффек­тивно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных от­клонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производствен­ной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и не­завершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производ­ства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различ­ных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Исполь­зование системы канбан позволяет значительно сократить складские за­пасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваю­щий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплек­тующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Во­зобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивает­ся. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягива­ющую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР и МАР. При канбан основным по­буждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраива­ются все предшествующие этапы производства. При использовании сис­тем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, ко­торый на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. Ин­формация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производ­ства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устра­нение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2 представлены характерные отличия обще­принятых систем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.


При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою про­дукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерента­бельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продук­ции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектую­щих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей про­изводственной линии.

Таблица 2. Системы производства

Система Канбан (CANBAN) - это технология организации процессов, которая обеспечивает непрерывный материальный поток, не нуждающийся в «лишних» складских запасах. Элементы и материалы, задействованные в процессе, вовремя поставляются небольшими просчитанными партиями, минуя склад, напрямую к соответствующему этапу производственного процесса. Готовая продукция тоже, не накапливаясь на складах, сразу отгружается конечным потребителя (покупателям).

Чтобы обеспечить бесперебойность такого процесса, задействован обратный порядок управления – от нужд конечного потребителя к начальным этапам. Но полнее определить, что такое Канбан, можно только в парадигме концепции «Бережливое производство», идеологию которой система Канбан и отражает.

Основа системы

При помощи технологии CANBAN происходит бережливое регулирование количества выпускаемой заводской продукции или объёма предоставляемых услуг (если принцип системы применяется в сфере услуг, что тоже возможно).

За то, что системе CANBAN, как своего рода мозгу, подчиняется производственная деятельность предприятия, эту технологию иногда называют «сигнальной системой» бережливого производства (по аналогии с первой сигнальной системой человека).

Но методику CANBAN практически невозможно внедрить без одновременной и параллельной реализации комплексной технологии управления качеством, которая и была сформулирована в первоначальном виде в рамках концепции бережливого производства в Японии на заводах Toyota.

Канбан как составная часть концепции «Бережливое производство»

Центральная идея системы CANBAN была основана на методе управления запасами. Зарождение этого метода приходится на годы правления Кииширо Тойода – сына одного из основателей компании Toyota. При нём возникло одно из ключевых понятий цикла – «точно вовремя». Суть понятия применительно к автопроизводству сводилась к тому, что любая запчасть автомобиля должна изготавливаться не раньше и не позже, чем в ней появится необходимость. Помимо прочего, это означало отказ от объёмных складских запасов, что снижало текущие издержки на изготовление запчастей и содержание складов. По сравнению с американским автопромом, где склады с большими запасами деталей были нормой, такой подход был новаторским.

Идею «точно вовремя» развил наследник династии Эйджи Тойода и приглашённый им специалист – Таичи Оно (консультант). Таичи Оно ввёл карточки – «kanban» – позволяющие осуществлять контроль движение запасов, чтобы в цикле своевременной поставки не происходило сбоев.

Он же настроил необходимое для этого чередование операций. Но чтобы работал весь механизм своевременной поставки детали к очередному этапу производства, понадобилось внедрение целого ряда дополнительных методов, приводящих к устранению потерь в цепочке операций. К таким методам относятся:

  • картирование (изготовление графических карт) потока создания ценности продукта для потребителя,
  • вытягивающее поточное производство,
  • система 5s и другие.

Процесс создания ценности на Toyota шёл от спроса и нужд потребителей. Всё, что имело для потребителя непосредственную ценность и было востребовано, включалось в производственный цикл. А то, что, например, обеспечивало «спокойствие» производителю (наличие ассортимента деталей), но не относилось к ценностям потребителя – исключалось. Этот же принцип был перенесён на всю цепочку изготовления продукции, только в средине цикла учитывались потребности смежного звена. Так формировался своего рода процесс вытягивания, при котором последующий этап производства брал («вытягивал») из предыдущего ровно столько, сколько нужно.

Этот процесс стал основой метода вытягивающего производства и напоминал метод, применяемый в супермаркетах, когда товар на полки доставляется по мере продажи. В отличие от ориентации на прогнозируемые продажи (метод «выталкивания»), в системе CANBAN на предыдущем этапе производилось ровно столько деталей, сколько изымалось следующим, и в тот момент времени, когда это нужно было.

Однако для того чтобы такая система работала без сбоев, понадобилось добиваться безупречной чёткости работы, начиная буквально с оптимизации каждого рабочего места (метод 5s), где даже просто отсутствие лишних вещей и чистота становились обязательными факторами для любого сотрудника компании, включая высшее руководство.

Требования системы

Трудности, связанные с достижением абсолютной чёткости и слаженности всех структур, и считаются основной уязвимостью системы CANBAN. Не каждая производственная культура способна обеспечить высокую согласованность между стадиями производства. А это увеличивает риск срыва сроков поставок и реализации продукции. Как пример возросшей сложности можно привести следующую статистику: в 1976 году на заводах Toyota Motors ресурсы возобновлялись 3 раза в день, а 7 лет спустя – каждые несколько минут.

Зато, если принцип CANBAN удаётся реализовать в полном объёме, то производственные запасы снижаются на 50%, а товарные запасы сокращаются на 8%. Кроме того, целевое снижение запасов, одновременно способствует выявлению и решению проблем, существующих на производстве, поскольку накопление запасов даёт возможность скрыть регулярные поломки, производственный брак.

Таким образом, применение системы Канбан на производстве даёт целый ряд преимуществ, среди которых главное – предотвращение перепроизводства, чего не было в предшествующих системах и, как следствие:

  • короткий производственный цикл,
  • низкие издержки при хранении запасов,
  • высокая оборачиваемость активов,
  • высокое качество результатов работы на всех стадиях.

Но чтобы увидеть, как работает система пошагово, надо начать с центрального элемента информационной системы Канбан – карточек (бирок), давших название всей системе.

Как устроена информационная система

Само слово «канбан» с японского переводится как «бирка», «карточка», «знак». В системе CANBAN этим понятием обозначается контрольная карточка, применяемая при вытягивающем производстве, – наряд-заказ на определённую работу. Карта закрепляется за каждым узлом и деталью, сообщая о том, откуда (с какого этапа) пришла деталь, и куда должна переместиться.

Так складывается целая информационная система, объединяющая предприятие в единое целое, с определёнными связями между всеми, на первый взгляд, разрозненными процессами. Так координируется поток создания ценности, отсчёт для которого следует начинать с потребительского спроса. Причём, движение канбанов может выходить за пределы одного завода – они могут перемещаться между филиалами и взаимодействующими корпорациями.

В информационной среде используется 2 вида канбанов:

  1. Карты производственного заказа. В них вписывается количество деталей, определяющее задачу для предыдущей стадии. Такие карточки отсылаются с последнего этапа (i) на первый и считаются основанием для формирования программы производства участка «i-1».
  2. Карты отбора. В них вписывается количество материальных ресурсов (полуфабрикатов, компонентов, элементов), которое нужно взять на предшествующем участке сборки. Указанное количество – это информация о фактически полученных ресурсах последним производственным участком.

Если определять все виды карт, как «канбаны перемещения» и «канбаны производства», то можно выделить следующие подвиды карточек.

Канбан перемещения – указывает куда (на обработку или на производственную линию) и откуда перемещаются детали,– делится на:

  • Карточки поставки.
  • Карточки изъятия.

Канбаны производства (с указанием на них инструкций по выполнению конкретных операций) делятся на:

  • Карточку заказа.
  • Сигнальную карточку.

В системе CANBAN эти карточки минуют отдел планирования, и должны начинать движение от отдела продаж через сборочную линию в отдел снабжения. Заказ потребителя становится определяющим и он же гарантирует гибкость в реакции на изменение спроса.

Канбаны крепятся к изделиям и служат средством визуального контроля и управления. Избыточность канбанов свидетельствует о больших объемах незавершенного производства. Специальные пакеты компьютерных программ упрощают и формирование структуры, и анализ данных. Статистическая информация включается в себя в этом случае и весь массив данных, связанных с потерями, что быстро позволяет выявить «узкие места» процессов.

Как пример практического применения системы можно вспомнить специфику работы сотрудника компании Toyota, которого называют «водяным пауком». Это прозвище даётся рабочему, который перемещает детали к месту работы других сотрудников, чтобы те не покидали своего рабочего места и не отвлекались от выпуска следующей партии.

Такие перемещения происходят постоянно и не только в масштабах одного цеха или завода. Для оптимизации движения формируется самый экономный маршрут, так называемый «маршрут молоковоза», который составляется так, чтобы по пути в обе стороны движения разносчик мог обслужить как можно больше рабочих ячеек без ущерба для эффективности.

Стратегия внедрения предполагает осуществления 6 шагов:

  1. Обеспечение следующих процессов от поставок предыдущих процессов.
  2. Изготовление на предыдущих стадиях только того, что изъято для последующих.
  3. Обеспечение перемещения только качественных изделий без дефектов.
  4. Создание выровненного производства.
  5. Закрепление за каждой деталью канбана.
  6. Снижение со временем числа канбанов.

Все этапы внедрения можно разделить на 3 фазы:

№ 1. Планирование в рамках системы

№ 2. Циркуляция канбанов

  • При поступлении деталей на линию сборки, карточки снимаются и перемещаются в стойку для хранения «карточек изъятия».
  • Сотрудник извлекает «карточку изъятия» и, согласно информации в ней, восполняет запас деталей для линии сборки.
  • Сотрудник извлекает «карточку производства» из ячейки и перемещает в стойку для хранения «карточки производства» текущего процесса. А «карточку изъятия» крепит к контейнеру с деталями, которые нужны для сборки. При этом сам контейнер снова транспортируется на линию сборки.
  • «Карточку производства» берут с контейнера и используют как рабочую инструкцию для изготовления изделий, изъятых для последующего процесса.
  • Пустые контейнеры перемещают в отстойник.
  • Обработанные детали комплектуются «карточками производства» и отвозятся в зону хранения. Из этой зоны рабочий с последующего участка должен их суметь взять в любой момент, поэтому зона располагается близко от линии.
  • «Карточки изъятия» перемещаются на предыдущую стадию для восполнения количества необходимых узлов.

№ 3. Усовершенствование производства

  • Уменьшается количество канбанов, что позволяет осуществить тонкую настройку, поскольку пи этом проявляются скрытые проблемы.
  • Задействуются средства визуального управления:
    • маркировка мест хранения деталей между процессами,
    • установка сигнальных ламп для оповещения о процессах на конвейере (дефектах, проблемах на линии, нехватке запасов и др.),
    • размещение канбанов над линией для отслеживания статуса детали.
  • Удобное размещение карт так, чтобы сразу были видны время цикла, запасы, порядок обработки.

Конечная цель уменьшения числа карточек – состояние, когда незавершенное производство на предшествующих стадиях равно нулю, а восполнение изъятых деталей происходит немедленно и без использования канбанов. И хотя на практике этого почти невозможно добиться, к этому состоянию нужно стремиться.