Один из индикаторов ситуации компании – её ценовая позиция по отношению к конкурентам.

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части :

Первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

Вторичную (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи . «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии - мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Вспомога­тельная деятельность: Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание; Технологическое развитие; Людские ресурсы, управление и развитие

Основная деятельность: Запасы Материалы Персонал; Произ­водство; Хранение и распре­деление продукции; Маркетинг и сбыт; Дилерская поддержка и сервис

Различия в издержках соперников может вызываться следующими причинами:

Ø Разница цен на сырье и т.д.;

Ø Разницей в базовых технологиях и возрасте оборудования;

Ø Разницей во внутренних себестоимостях, что вызвано уровнем производительности, организации производства, то есть внутренних факторов организации;

Ø Разницей чувствительности к инфляции;

Ø Разницей в транспортных расходах;

Ø Разница затрат в каналах распределения;

Стратегический–стоимостной анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающим картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей;

Стоимостная цепи – это таблица, которая имеет 3 главных области:

v Область снабжения;

v Собственно внутренняя деятельность компании;

v Передовые части каналов распределения;

I. Первая цепь:

a. Издержки, связанные со снабжением:

i. Покупные материалы;

ii. Комплектующие;

iii. Входная логистика;

II. Вторая цепь:

a. Действия в процессе производства;

b. Действия при маркетинге и продаже;

c. Обслуживание потребителей и выходная логистика;

d. Внутренние вспомогательные штабные действия;

e. Общие и административные действия (чистая прибыль)

III. Третья цепь:

a. Оптовая торговля и сеть дилеров;

b. Розничная торговля;

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис 1)

(рис 1)Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 2).

Рис. 2. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности. Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты;

Провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

Переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

Инвестировать средства в экономичные технологии;

Рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

Сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

Задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

Переход на материалы-заменители;

Пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

Использовать более привлекательные каналы распространения;

Использовать возможность передней интеграции;

Компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

6.Цели организации, области установления целей. Состав и характеристика факторов, влияющих на формирование целей организации. Методика pattern.

12. Основные техники и технологии отраслевого анализа: кривая жизненного цикла отрасли, определение емкости рынка, оценка уровня концентрации рынка, модель Портера, опытная кривая, кфу.

13. Формирование и использование корневых компетенций в системе стратегического управления.

15. Анализ потребителей в системе стратегического управления. Оценка удовлетворенности потребителей (метод сsi).

16. Сущность и содержание управленческого анализа. Методы управленческого анализа

17. Цель и порядок выявления сильных и слабых сторон организации. За­дачи и сущность swot-анализа.

18. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

19. Оценка конкурентоспособности компании. Методы оценки. Конкурентный профиль компании.

20. Направления и инструменты поиска стратегических проблем в организации. Техники и технологии ревизии процессов.

21.Цели и основные этапы портфельного анализа.

22.Матрица Бостонской консультационной группы.

23.Матрица McKincey - General Elektric.

26. Базисные стратегии бизнеса

27. Определение конкурентных преимуществ организации.

Условия применения и риски стратегии дифференциации.

31. Условия применения и риски стратегии фокусирования на сегмент (нишевых стратегий).

Билет 32. Стратегии конкуренции поведения на целевом рынке

Билет 33. Особенности стратегии «наилучшей» стоимости.

34. Цепочка ценностей как инструмент стратегического менеджмента. Анализ структуры цепочки ценностей.

35. Использование наступательных стратегий для сохранения конкурентоспособности.

36.Использование оборонительных стратегий для сохранения конкурентного преимущества.

37.Стратегия временных конкурентных преимуществ.

38. Цели, мотивы и механизмы диверсификации.

39. Стратегии диверсификации и их классификация.

40. Организационное обеспечение реализации стратегии: политика, регламент, стратегические инициативы, правила, бюджет

41. Стратегии интеграции и их классификация.

42. Стратегии сокращения и их классификация.

43. Стратегии концентрированного роста и их классификация.

44. Функциональные и операционные стратегии (интернет).

45.Матрица Томпсона-Стрикленда как инструмент выбора стратегических действий.

46. Использование стратегического куба для обоснования стратегических действий.

48. Стратегия гармонии поддерживающих и подрывных технологий.

49. Стратегия корневых компетенций (ключевая компетенция корпорации)

Свойства ключевых компетенций

50. Стратегия как революция.

51. Стратегия голубого океана

52. Стратегия динамических способностей

Уровни по нисходящей ветви цикла

Уровни по восходящей ветви цикла

55. Система сбалансированных показателей: основные проекции и компоненты.

1) 100%-Ная ориентация на результат

18. Стратегический анализ затрат и цепи издержек. Концепция scm. Сеть создания стоимости как альтернативный подход.

Стратегический анализ затрат фиксирует положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам. Аналитическим инструментом такого анализа является концепция цепи издержек. Собственная сеть издержек компании . Основные виды деятельности и затраты: закупка материалов и их хранение; оснвовная деятельность; хранение и транспортировка готовой продукции; сбыт и маркетинг; обслуживание; прибыль. Вспомогательные виды деятельности и затраты: научные исследования и разработка продукции, развитие технологий; управление трудовыми ресурсами; общее управление Схема системы цепей издержек. Работы,затраты и прибыли поставщиков ->работы, затраты и прибыли компании->работы, затраты и прибыли тех, кто доводит продукцию до потребителя->цепи издержек конечных потребителей Различия между учетом при сравнении затрат. Традиционный учет: оплата труда; отчисления на соц нужды; материальные затраты; амортизация; общепроизводственные расходы; общехоз расходы; прочие расходы. Учет по видам деятельности: оценка возможностей поставщика; оформление заказов; контроль качества входящих материалов; внутреннее управление; разрешение проблем SCM концепция (Strategic Cost Management). Главное отличие стратегического управления издержками от традиционного состоит в принципиально ином мировоззрении по отношению к процессу управления издержками. SCM создает базовые стратегические установки для системы управления издержками, а традиционные методы «дочищают» себестоимость, в том числе используя зависимость издержек от объемов продукции. Отличие SCM от традиционного управления по целям. SCM: возможно планирование увеличения значения издержек на каком либо участке цепочки ценностей, если что вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество. Традиц: снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения способов анализа издержек . SCM: стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой является предприятие и его подразделение. Традиц: производится оценка суммы затрат, приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение; акцент делается на внутреннем положении предприятия. Отличие SCM от традиционного управления издержками с точки зрения описания поведения затрат. SCM:затраты прежде всего зависят от стратегического выбора; затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов. Традиц: издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции; производится обстоятельный анализ переменных и постоянных издержек; объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. SCM концепция как результат слияния направлений: анализ цепочек ценностей; стратегическое позиционирование; анализ и управление факторами, определяющими затраты. Концепция сети создания стоимости (ССС)- это контекст, в рамках которого компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, приобретает сырье, отвечает на действия конкурентов и стремится к прибылям. Концепция ССС определяет, как оценивается экономическая привлекательность новой технологии. Основное назначение концепции - установить, какие выгоды компании ожидают получить от развития поддерживающих или ≪подрывных≫ инноваций.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра- тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали- тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде- ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго- товлении, маркетинге, поставке и поддержке про дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го- товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз- воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат.Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связан- ные с этой работой. Затраты компании при осуще-ствлении каждого вида работ могут быть увеличе-ны или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капитало- емкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по- стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отноше- ния работников, которые способствовали бы вы- сокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра-циональному применению внутренних технологи- ческих процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на осно- ве: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельно- сти повлияют на затраты а других видах деятель ности.

Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных ви- еомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.